Embora a administração de empresas costume ser tratada como ciência, o executivo experiente sabe que decisões e táticas estratégicas dependem, e muito, do contexto. Ninguém entendeu melhor esse fato do que Theodore Levitt (1925-2006). Professor da Harvard Business School celebrado como o fundador do marketing moderno, Levitt buscou, acima de tudo, colocar suas idéias a serviço das necessidades de homens e mulheres de negócios. Em uma série de ensaios inspirados – e escritos com maestria – na Harvard Business Review, Levitt incitou o leitor a reexaminar velhas convenções sobre temas fundamentais para poder servir mais bem a clientela.

Levitt tinha o dom da provocação e da generalização. Suas idéias chocavam o leitor, mas também o obrigavam a pensar de modo mais criativo e inteligente sobre o próprio negócio. Escrevendo em uma época na qual a atividade empresarial não era tão prezada, Levitt reprovava o desprezo de muitos intelectuais por gestores e consumidores.

Levitt trouxe essa abordagem prática ao cargo de editor-chefe da Harvard Business Review, que exerceu entre 1985 e 1989. Um dos mais intelectuais e popularizantes editores da revista, Levitt sabia que a principal função da HBR era ser uma tradução sofisticada de idéias cruas do autor para leitores impacientes, com pouco tempo a perder.

Este tributo a um dos grandes cérebros da administração traz trechos de seis dos artigos mais influentes de Levitt para a HBR:

“Miopia em marketing” (julho-agosto de 1960)

“Depois da venda…” (setembro-outubro de 1983)

“Sucesso no marketing pela diferenciação – de qualquer coisa” (janeiro-fevereiro de 1980)

“Abordagem de linha de produção aos serviços” (setembro-outubro de 1972)

“A globalização dos mercados” (maio-junho de 1983)

“Criatividade não basta” (maio-junho de 1963)

 

Ted Levitt instou o executivo a colocar o cliente no centro das atenções – e o marketing no centro da estratégia. A seguir, algumas de suas grandes idéias. 
Nota do editor: embora a administração de empresas  costume ser tratada como ciência, o executivo experiente sabe que decisões e táticas estratégicas dependem, e muito, do contexto. Ninguém entendeu melhor esse fato do que Theodore Levitt. Celebrado como o fundador do marketing moderno, Levitt buscava, acima de tudo, colocar suas idéias a serviço das necessidades de homens e mulheres de negócios. Em uma série de  ensaios inspirados – e escritos com maestria – na Harvard Business Review, Levitt incitou o leitor a reexaminar velhas convenções sobre temas fundamentais para poder servir mais bem a clientela.
Theodore Levitt nasceu em Vollmerz, Alemanha, em 1925. Dez anos depois, assim como outro emigrante chamado Peter Drucker, Levitt e família desembarcavam nos Estados Unidos fugindo da escalada do nazismo. Foram se instalar em Dayton, Ohio, e em 1940 viravam cidadãos americanos. Com a conclusão do doutorado em economia em 1951, Levitt acabou integrado ao corpo docente da Harvard Business School, onde ficou até se aposentar, em 1990.
Sua obra acadêmica foi, a princípio, bastante convencional. A mudança veio em 1960, quando a HBR publicou seu artigo mais famoso, “Miopia em marketing”. Mais do que um artigo, era um manifesto. Percorrendo trilhas abertas por ele próprio e outros estudiosos, Levitt teceu uma tese contundente: a de que a empresa deveria deixar de se definir por aquilo que produzia e passar a agir em torno de necessidades do cliente. Até então, ninguém fizera defesa tão calorosa e prática da organização em função do cliente, idéia que até hoje influencia práticas de marketing – conforme mostrou Clay Christensen em dezembro passado em um artigo na HBR, “Imperícia no marketing”.
Levitt queria que “Miopia em marketing” servisse de desafio para toda  empresa, e não só para o departamento de marketing. Vinte e três anos depois, o artigo “Globalização do mercado” contava uma história similar, em escala maior. Para tirar proveito da globalização, escreveu, a empresa deveria levar ao máximo a padronização, pois o que o público mais quer é o preço baixo e a qualidade trazidos pela estratégia. O catequizador do marketing agora louvava empresas com forte base de engenharia e marketing nulo – mas que entendiam a oportunidade estratégica aberta pela globalização. Mais uma vez seu estilo incisivo atraiu atenção e provocou debate – e também críticas sobre suas declarações tão taxativas. O que essa crítica não captou foi a mensagem maior – de novo, aquilo que o consumidor realmente busca.

Levitt tinha o dom da provocação e da generalização. Suas idéias chocavam o leitor, mas também o obrigavam a pensar de modo mais criativo e inteligente sobre o próprio negócio. Escrevendo em uma época na qual a atividade empresarial não era tão prezada, Levitt reprovava o desprezo de muitos intelectuais por gestores e consumidores. Festejava as conquistas materiais de empresas e foi capaz de prever o poder que teriam no longo prazo. Foi um dos autores mais prolíficos da HBR, na qual publicou 26 artigos – número superado apenas por Peter Drucker.

Levitt trouxe essa abordagem prática ao cargo de editor-chefe da Harvard Business Review, que exerceu entre 1985 e 1989. Oitavo editor da revista, foi ao mesmo tempo um dos mais intelectuais e popularizantes. Levitt sabia que a principal função da HBR era ser uma tradução sofisticada de idéias cruas do autor para leitores impacientes, com pouco tempo a perder. Como autor e editor, simbolizou a busca incessante do imbricamento entre teoria e prática, marca da revista.
Para Levitt, o administrador ideal era alguém que, em meio à agitação de reuniões, telefonemas, dados do mercado financeiro, jornais, revistas e apresentações de consultores, mostrava desprezo pelo burburinho e insaciável apetite pelo conhecimento. Em uma carta ao leitor em 1987, escreveu: “A Harvard Business Review traz a contribuição embasada de uma linha de pensamento e atuação altamente profissionais – com artigos escritos por especialistas e profissionais tarimbados e voltados a pessoas importantes que tomam decisões importantes sobre temas importantes. A nosso ver, é disso que precisa – e é isso que quer – um administrador responsável em um mundo instável, marcado pela popularização inconseqüente e pelo culto à celebridade”. O próprio Levitt foi o melhor exemplo desse ideal.
 
 

Miopia em marketing
Publicado
em julho-agosto de 1960

Todo setor importante foi, um dia, um setor em crescimento. Mas alguns dos setores hoje envoltos em uma onda de entusiasmo expansionista já estão à sombra do declínio. Outros, tidos como setores em perene crescimento, na verdade deixaram de crescer. Em cada caso desses, a razão pela qual o crescimento foi ameaçado, desacelerado ou interrompido não foi a saturação do mercado. Foi uma falha na administração (…).
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r />O setor ferroviário não parou de crescer porque a necessidade de transporte de passageiros e carga diminuiu. Subiu, isso sim. O setor ferroviário não passa por dificuldades porque tal necessidade foi atendida por outros meios (automóveis, caminhões, aviões, até telefones), mas porque não foi atendida pelo setor. As ferrovias perderam clientes porque achavam que seu negócio era o ferroviário, e não o de transporte. E erraram ao definir sua área de atuação porque voltaram o foco a estradas de ferro, e não ao transporte. Voltaram o foco ao produto, e não ao cliente (…).

A tese de que o lucro é garantido por uma população em expansão, e cada vez mais afluente, cala fundo no coração de todo setor. Aplaca o temor que todos sentem, compreensivelmente, acerca do futuro. Se os consumidores estão se multiplicando e comprando em maior volume seus produtos ou serviços, é possível encarar o futuro com muito mais tranqüilidade. Um mercado em expansão poupa o fabricante da necessidade de pensar ou de usar a imaginação. Se pensar é a reação intelectual a um problema, quem não tem problemas não precisaria pensar. Se o produto tem um mercado que se expande automaticamente, a empresa não perderá tempo pensando em como expandi-lo (…).

(…) O apelo do lucro da produção em massa obviamente vai constar dos planos e da estratégia da empresa, mas deve sempre vir depois de uma reflexão profunda sobre o cliente. Essa é uma das lições mais importantes a se tirar do comportamento contraditório de Henry Ford. De certa forma, Ford foi o mais brilhante e o mais insensato homem de marketing da história americana. Insensato porque se recusava a oferecer ao cliente outra opção que não um automóvel preto. Brilhante porque criou um sistema de produção para acomodar as necessidades do mercado. Em geral, Ford é saudado pelo motivo errado: a genialidade na produção. Mas Ford brilhou mesmo no marketing. Diz-se que Ford conseguiu derrubar o preço e, assim, vender milhões de automóveis de US$ 500 porque a linha de montagem que inventara permitiu que cortasse custos. Na verdade, Ford inventou a linha de montagem porque concluíra que, a US$ 500, poderia vender milhões de carros. A produção em massa foi o resultado, e não a causa, de seus preços baixos (…).

(…) Comecemos do princípio: o cliente. Já está provado que o motorista abomina o inconveniente, a demora e a própria experiência de comprar gasolina. Na realidade, as pessoas não compram gasolina – não é um produto que vejam, provem, sintam, apreciem ou mesmo testem. O que compram é o direito de continuar dirigindo o carro. O posto de gasolina é como um cobrador de impostos a quem as pessoas são obrigadas a pagar uma taxa periódica para poder usar o veículo. Isso torna o posto de gasolina uma instituição impopular – e que nunca será popular ou agradável, apenas menos impopular, menos desagradável.

Reduzir completamente sua impopularidade significaria erradicá-lo. Ninguém gosta do cobrador de impostos, nem que seja simpático e alegre. Ninguém gosta de interromper a viagem para comprar um produto fantasma, nem que seja de um belo Adônis ou de uma sedutora Vênus. Logo, empresas hoje às voltas com a busca de combustíveis alternativos exóticos que eliminariam a necessidade de reabastecimento constante vão cair nas graças de irritados motoristas (…).

Para formar essa clientela, a corporação inteira deve ser entendida como um organismo que visa à criação e à satisfação do cliente. A direção deve se enxergar não como fabricante de produtos, mas como provedora de uma satisfação que gera clientes. Deve promover essa idéia (e tudo o que ela significa e exige) em todos os cantos da organização. Isso tem de ser feito continuamente e de modo a atrair e estimular as pessoas ali dentro. Do contrário, a empresa será simplesmente uma série de compartimentos isolados, sem nenhum sentido comum de propósito ou direção.
 
Depois da venda.
Publicado em setembro-outubro de 1983

A  relação entre vendedor e comprador raramente termina quando a venda é concluída. Cada  vez mais, se intensifica depois da venda e ajuda a definir a escolha do comprador na transação seguinte. Essa dinâmica é observada sobretudo com serviços e produtos que são alvo de uma série de transações entre vendedor e comprador – serviços financeiros, consultoria, serviços terceirizados, equipamento militar e aeroespacial e bens de capital.

A venda simplesmente consuma a corte. Ali começa o casamento. Se essa união será boa ou não vai depender de como o vendedor administra a relação, e a qualidade do casamento determina se os negócios terão continuidade ou crescerão, ou se haverá problemas e o divócio. Em certos casos – um grande projeto de construção ou instalação em andamento, por exemplo – o divórcio é impossível. Se há um ônus para a união, a reputação do vendedor sai manchada (…).

(…) No esquema [tradicional] o vendedor está situado a uma certa distância dos compradores e se vale de um departamento de vendas para levar a eles seus produtos. Essa é a base para a noção de que o vendedor deve ter carisma, pois é o carisma, e não atributos do produto, que faz o negócio ser fechado.

Peguemos, agora, o marketing. Aqui, o vendedor, fisicamente próximo dos compradores, entra no domínio deles para descobrir necessidades, anseios e medos – e, então, projeta e fornece um produto com isso tudo em mente. Em vez de tentar convencer o comprador a querer o que ele tem a oferecer, o vendedor busca ter o que o comprador quer. O “produto” não é mais apenas um item, mas um conjunto de valores que satisfaz o comprador – um produto “ampliado”.

Graças à maior interdependência, parte crescente do trabalho econômico mundial é feita por meio de relações de longo prazo entre vendedores e compradores. Já não se trata só de conquistar e reter clientes. É preciso dar ao comprador aquilo que ele deseja. Quem compra quer um fornecedor que cumpra promessas, mantenha o fornecimento, siga honrando o prometido. A era da relação de uma noite só acabou. O casamento é, a uma só vez, necessário e mais conveniente. Produtos são complicados demais, novas negociações consomem energia e dinheiro demais. Nessas condições, o sucesso no marketing se transforma na inescapabilidade da relação. A interface se torna interdependência (…).

Na era na qual agora entramos, a ênfase recairá sobre contratos de sistemas e a relação entre comprador e vendedor será caracterizada pelo contato contínuo e pela evolução da relação para que o sistema surta efeito. A “venda” não será só um sistema, mas um sistema ao longo do tempo. O valor em jogo incluirá as vantagens do sistema ao longo do tempo. À medida que o consumidor ganha experiência, a tecnologia perderá importância em relação ao sistema que permite ao comprador desfrutar dos benefícios da tecnologia. Serviços, entrega, confiabilidade, capacidade de resposta e qualidade das interações humanas e organizacionais entre comprador e vendedor serão mais importantes do que a tecnologia em si (…).

(…) É razoável que um cliente a quem se prometeu a lua acredite que ela será entregue. Mas, se ganhar a comissão antes de o cliente receber tudo aquilo que pediu, quem fez a promessa não se sentirá obrigado a garantir a plena satisfação posterior do cliente. Depois da venda, sairá em busca de outra presa. Se o marketing planeja a venda, vendas fecha o negócio, a produção entrega o bem e a assistência técnica faz a manutenção, quem é que manda e quem é o responsável pelo processo como um todo?

Surgem problemas não só porque os envolvidos em vendas, marketing, produção e prestação de serviços possuem incentivos diversos e visões distintas do cliente, mas porque organizações são unidimensionais. Com exceção de quem trabalha em vendas ou
marketing, as pessoas raramente enxergam além dos muros da empresa. Para quem está dentro, é ali que o trabalho é feito, é ali que castigos e incentivos são distribuídos, que orçamento e planos são feitos, que a engenharia e a manufatura ocorrem, que o desempenho é avaliado, que amigos e colegas se reúnem, que as coisas são, e podem ser, administradas. O exterior “não é da minha alçada”, é onde “não se pode mudar as coisas”(…).

Um dos sinais mais claros do desgaste na relação é a falta de queixas da parte do cliente. Ninguém nunca está tão satisfeito assim, muito menos por um período extenso de tempo. Ou o cliente não está sendo franco ou não está sendo procurado – provavelmente ambos. A falta de franqueza reflete a queda de confiança e a deterioração da relação. Mágoas se acumulam. A comunicação falha é tanto sintoma como causa de problemas. Por dentro, as coisas apodrecem. Quando finalmente vêm à tona, em geral é tarde (ou caro) demais para que a situação seja corrigida.

Podemos investir em uma relação e podemos tirar proveito dela. Todos fazemos as duas coisas, mas quase nunca respondemos por nossos atos e quase nunca os controlamos. Entretanto, o bem mais precioso de uma empresa é sua relação com clientes. O importante não é quem conhecemos, mas como somos conhecidos pelos outros.
 

Sucesso no marketing pela diferenciação – de qualquer coisa
Publicado em janeiro-fevereiro de 1980

Não existe commodity. Todo bem e serviço é diferenciável. Embora a percepção comum seja de que isso vale mais para bens de consumo do que para bens e serviços industriais, o oposto é realidade (…).

(…) Em bolsas de commodities, corretores de metais, grãos e carcaça suína negociam artigos genéricos, totalmente indiferenciados. Mas o que “vendem” é a alegada distinção de sua execução – a eficiência de transações em nome do cliente, a pronta resposta a solicitações, a clareza e a velocidade de confirmações e por aí afora. Em suma, o produto oferecido é diferenciado, embora o produto genérico seja idêntico.

Quando o produto genérico é indiferenciado, o produto oferecido faz a diferença na conquista do cliente, e o produto entregue na retenção desse comprador. Quando o tarimbado sócio de uma renomada corretora de Chicago apareceu em um banco em Nova York vestindo um terno de poliéster verde colado ao corpo e sapatos Gucci para tentar fechar acordos no mercado de futuros financeiros, o resultado foi previsivelmente ruim. A oferta implícita em sua aparência incomum contrariava a oferta contida na apresentação que com tanto esmero preparara. Não é à toa que Thomas Watson insistia com veemência para que o pessoal de vendas trajasse o famoso “uniforme” da IBM. O hábito pode não fazer o monge, mas ajuda a fechar a venda.

A tese comum sobre as chamadas commodities indiferenciadas é que são demasiado sensíveis à variação de preços. Um preço minimamente menor fecharia um negócio. Isso raramente é verdade fora do mundo imaginário das cartilhas de economia. No mundo real dos mercados, nada é isento de outras considerações, mesmo quando a concorrência em preços é feroz.

Durante períodos de superávit sustentado, excesso de capacidade e acirrada guerra de preços, quando a atenção de todos parece voltada exclusivamente a preços, é justamente por ser visível e mensurável, além de potencialmente devastador, que o preço desvia a atenção de possíveis saídas para retirar o produto da ferrenha disputa em preços. Tais saídas, mesmo no curto prazo, não se limitam à concorrência desvinculada de preços, como técnicas pessoais de venda, intensificação da publicidade ou o que é chamado genericamente de mais ou melhores “serviços” (…).

O valor que o cliente atribui a um produto é proporcional à suposta capacidade [do produto] de resolver um problema ou satisfazer suas necessidades. Todo o resto é secundário (…).

Um cliente nunca adquire apenas o produto “genérico” como aço, trigo, módulos, assessoria em investimentos, aspirina, consultoria em engenharia, bolas de golfe, manutenção industrial, papel jornal, cosméticos, álcool isopropílico com 99% de teor de pureza. O que compra é algo que transcende essas designações – e a definição desse “algo” ajuda a determinar de quem comprará o quê, quanto pagará e se, em vista do vendedor, será “fiel” ou “volúvel”. Esse algo, relacionado à conquista e à satisfação do cliente, pode em sua totalidade ser gerenciado (…).

(…) Isso tudo pode ser de conhecimento público, mas os princípios subjacentes vão muito além. A incapacidade de satisfazer certas expectativas mais sutis pode ter impacto negativo no artigo genérico. Uma imobiliária sediada em instalações precárias pode custar ao corretor o acesso a imóveis de clientes. Ainda que um advogado tenha passado com louvor no exame da Ordem e tenha um escritório de discreta elegância, sua personalidade pode colidir com a de um potencial cliente. A máquina de usinagem de um certo fabricante pode ter preço competitivo e contar com sofisticados controles numéricos por trás de um impressionante painel, mas o cliente pode alegar que tolerâncias de saída têm precisão muito superior ao que necessita. O cliente às vezes espera e quer menos (…)

Em geral, quanto mais o vendedor orienta e ajuda o cliente a usar seu produto, ampliando assim o mercado, mais suscetível fica a perder esse cliente. Um cliente que não precisa mais de ajuda ganha flexibilidade para buscar aquilo a que dá mais valor – como preço.

Nesse ponto, faz sentido embarcar em um programa sistemático de ampliação do produto, algo que beneficia o cliente e, portanto, o retém. Quem vende também deve, naturalmente, buscar a redução de custos e preços. E aí reside a ironia da maturidade do produto: é justamente quando a concorrência em preços se intensifica, e quando a redução de custos fica mais importante, que o vendedor tem mais chances de se beneficiar ao incorrer no custo adicional da ampliação do produto.

Um produto ampliado é condição de um mercado maduro ou de clientes relativamente experientes ou sofisticados – que poderiam até se beneficiar de serviços extras, ou responder a eles. Mas, quando o cliente sabe tudo, ou acha que sabe, e pode fazer qualquer coisa, quem vende deve pôr à prova essa percepção, sob pena de ser condenado ao purgatório da mera disputa em preços. A melhor maneira de colocar à prova a tese do cliente de que já não é preciso ou necessário um produto ampliado, ainda que parcialmente, é considerar o que é possível oferecer a tal cliente.
 

Abordagem de linha de produção aos serviços
Publicado em setembro-outubro de 1972  

O setor de serviços está crescendo em tamanho, mas caindo em qualidade. É   o que muitos dizem. Prestadores de serviços, de sua parte, acham que seus negócios e problemas são basicamente distintos de outras empresas e dos problemas delas. Acham que a área de serviços se apóia muito em pessoal, enquanto o resto da economia depende mais de capital. Mas essas distinções são, em boa medida, falsas. Não há setor de serviços – o que existe são setores nos quais o componente de serviços é maior ou menor do que em outros setores. Todo mundo trabalha com serviços.

Em geral, quanto menos parece haver, mais há. Quanto mais tecnologicamente sofisticado for o produto genérico (carros, computadores), mais a venda dependerá da qualidad

e e disponibilidade de serviços correlatos (show- rooms, entrega, consertos e manutenção, aplicativos auxiliares, treinamento de operadores, orientação na instalação, cumprimento da garantia). Nesse sentido, a General Motors é mais ligada a serviços do que à produção. Sem serviços, suas vendas despencariam (…).

É comum pensarmos em serviços e manufatura como coisas bastante distintas. Um serviço seria prestado por indivíduos a outros indivíduos, em geral em escala individual. No caso da produção, supõe-se que seja conduzida por máquinas, normalmente supervisionadas por grandes grupos de indivíduos cujo tamanho e configuração são, em si, ditados por exigências das máquinas. Um serviço (seja o atendimento a clientes, seja o serviço ligado à indústria de serviços) é realizado “em campo”, por gente dispersa e com pouca supervisão, trabalhando em condições altamente variáveis, muitas vezes voláteis. Já a manufatura ocorre “na fábrica”, em condições altamente centralizadas, organizadas, controladas e minuciosamente programadas.

As pessoas imaginam, com justa razão, que essas diferenças explicariam por que bens produzidos na fábrica em geral têm características e qualidade mais uniformes do que serviços produzidos (apólices de seguro, consertos de máquinas) ou entregues (peças sobressalentes, leite) em campo. Não é tão fácil controlar o desempenho de agentes no trabalho em campo. Além disso, cada cliente quer uma coisa. O resultado é que serviços, e o setor de serviços, são corretamente vistos como primitivos, lentos e ineficientes em comparação com a indústria manufatureira.

É pouco provável, porém, que a coisa seja tão ruim assim. Quando as condições em campo recebem a mesma atenção em geral dispensada à fábrica, muitas oportunidades novas se tornam possíveis. Antes, porém, a gerência terá de rever sua definição de serviços e o que isso implica.

O problema em pensar em si mesmo como prestador de serviços – seja no setor de serviços, seja em áreas de atendimento ao cliente de empresas de manufatura e varejo – é a adoção, quase que inevitável, de um raciocínio ultrapassado, pré-industrial. Pior, o indivíduo se vê presa de atitudes rígidas que podem ter um efeito profundamente paralisante no mais determinado dos racionalistas.

O conceito de “serviço” vai buscar, nos mais obscuros recônditos da mente, imagens desgastadas de atenção e desvelo pessoal. Em geral, refere-se a atos que um indivíduo pratica em pessoa para outro e carrega conotações históricas de caridade, cordialidade e abnegação – ou de obediência, subordinação e submissão. Nesses contextos, alguém serve porque quer (como na vocação religiosa e política) ou porque é instado a servir (caso da escravidão e de ocupações de atendimento como garçom, camareira, carregador, faxineira).

Em postos mais elevados da prestação de serviços, como na Igreja e no Exército, o indivíduo em geral age de modo ritualístico, não racional. No caso de serviços de menor status, simplesmente obedece. Em nenhum dos casos presume-se que a independência do pensar seja pré-requisito para a ocupação do posto. Logo, o máximo que se pode esperar em termos de melhoria de serviços é que a pessoa dará tudo de si, que simplesmente fará um esforço animal maior para fazer melhor aquilo que já faz.

Assim era nos tempos antigos e assim é hoje. A única diferença é que, enquanto os senhores do passado invocavam a vontade de Deus ou o chicote do capataz para promover o desempenho, a indústria moderna usa programas de treinamento e sessões de motivação. Em todos esses anos, não avançamos muito em métodos ou resultados. Em suma, o setor de serviços pensa de forma humanista, e isso explica seus erros.

Tomemos agora a manufatura. Aqui, a orientação aponta para a produção eficiente de resultados, não para a atenção aos outros. Relações são estritamente profissionais, desprovidas de conotações insidiosas de status ou personalidade.

Quando pensamos em maneiras de aprimorar a manufatura, raramente buscamos um jeito de melhorar nosso próprio desempenho nas tarefas atuais; é axiomático que tentemos, isso sim, encontrar formas totalmente novas de realizar as mesmas tarefas e, melhor ainda, de alterá-las. Não cogitamos exigir mais da nossa energia animal (maior empenho físico, como o escravo), ou aumentar nosso comprometimento (sendo mais dedicados ou fiéis, como o sacerdote), nem tampouco reafirmar nossa dependência (sendo mais solícitos, como o mordomo).

(…) Enquanto não pensarmos no setor de serviços em termos mais positivos e vastos, enquanto a atividade não for vista como uma espécie de manufatura em campo, aberta à mesma abordagem tecnológica aplicada na fábrica, os resultados seguirão sendo tão onerosos e idiossincráticos como os do trabalhador solitário que produz laboriosamente algo à mão, em casa.

A globalização dos mercados
Publicado em maio-junho de 1983

Uma poderosa força move o mundo rumo a um padrão comum, e essa força é a tecnologia. Tal força proletarizou a comunicação, o transporte, a viagem. Despertou em lugares isolados e entre povos depauperados o interesse pelos apelos da modernidade. Quase todo mundo, em todo lugar, quer tudo aquilo de que ouviu falar, viu ou conheceu por meio de novas tecnologias.

O resultado é uma nova realidade comercial – a emergência de mercados globais para produtos padronizados em escala de magnitude até então inimaginável. Empresas que se amoldam a essa nova realidade tiram proveito de enormes economias de escala em produção, distribuição, marketing e administração. Ao converter esses benefícios em preços mundiais reduzidos, podem dizimar concorrentes que ainda vivem segundo velhos paradigmas de funcionamento do mundo (…).

Quem pode esquecer as imagens televisionadas da insurreição no Irã em 1979, quando jovens em calças modernas de corte francês e finas camisas apareciam, sedentos de sangue, empunhando armas modernas em nome do fundamentalismo islâmico? (…)

As empresas mais eficazes na arena global incorporam qualidade e confiabilidade superior em sua estrutura de custos. Vendem em todo mercado nacional o mesmo tipo de produto vendido em casa ou em seu maior mercado de exportação. Concorrem com base no valor apropriado – a melhor combinação de preço, qualidade, confiabilidade e entrega de produtos idênticos no mundo inteiro no tocante a design, funções e até moda.

Isso, e pouco mais, explica o crescente sucesso de empresas japonesas que oferecem mundo afora uma grande variedade de produtos – tanto tangíveis, como aço, automóveis, motos, equipamento de som, máquinas agrícolas, robôs, microprocessadores, fibra de carbono e até têxteis, como intangíveis, incluindo serviços bancários, transporte, serviços terceirizados e, em breve, software. Operações de alta qualidade e baixo custo já não são incompatíveis, como afirma uma série de organizações de consultoria e engenharia de dados com vigorosa vacuidade. Dados fornecidos são incompletos, erroneamente interpretados e contraditórios. A verdade é que operações de baixo custo são a marca de culturas corporativas que exigem e garantem qualidade em tudo o que fazem. Qualidade alta e custos baixos não são pólos opostos: são compatíveis, identidades gêmeas de práticas superiores.

Dizer que empresas japonesas não são globais porque exportam carros com o volante do lado esquerdo para os Estados Unidos e para o continente europeu enquanto no Japão a direção é instalada no lado direito, ou porque vendem equipamentos de escritório nos EUA através de distribuidores e não diretamente, como em casa, ou porque falam português no Brasil, é confundir diferença com distinção. O mesmo vale para as redes varejistas Safeway e Southland, que operam satisfatoriamente no O

riente Médio e atendem não só cidadãos locais, mas também imigrantes da Coréia, das Filipinas, do Paquistão, da Índia, da Tailândia, do Reino Unido e dos EUA. Normas de trânsito variam, assim como canais de distribuição e idiomas. A distinção japonesa é a incessante busca de economia e maior valor. Isso produz um esforço de padronização em altos níveis de qualidade (…).

A empresa de atuação global estará sempre tentando padronizar sua linha em toda parte. Só se desviará da padronização depois de esgotar todas as possibilidades de mantê-la e tentará reinstaurá-la sempre que tiver havido desvio e divergência. Jamais presumirá que o cliente é um rei que sabe bem o que quer (…)

O caso Hoover ilustra como a prática perversa do conceito de marketing e a falta de qualquer imaginação nessa arena permitiram que a atitude da multinacional imperasse quando o cliente, na verdade, quer os benefícios da padronização global. O projeto já começou mal – indagando das pessoas que recursos buscavam em uma lavadora de roupas, e não o que queriam da vida. Vender uma linha de produtos adaptada individualmente a cada país é insensato. Quem se orgulhava de aplicar o conceito de marketing em sua plenitude na prática não o fazia. A Hoover fez a pergunta errada e, depois, não usou nem a cabeça nem a imaginação para analisar as respostas. Essas empresas são como os etnocentristas da Idade Média, que viam com a clareza do dia o Sol se movendo em torno da Terra e propunham o fato como a Verdade. Sem dados adicionais, mas com uma mente mais curiosa, Copérnico interpretou uma realidade mais contundente e exata. Dados não produzem informação sem a intervenção da mente. E a informação não faz sentido sem a intervenção da imaginação.

A corporação global aceita, para o bem ou para o mal, que a tecnologia move o consumidor inexoravelmente rumo às mesmas metas comuns – o alívio do fardo da vida e a expansão do tempo livre e do poder aquisitivo (…).

É importante notar que empresas japonesas operam quase que totalmente sem departamentos de marketing e sem pesquisas de mercado, tão comuns no ocidente. Mas, nas vivas palavras de John F. Welch, Jr., presidente da General Electric, os japoneses, vindos de um pequeno grupo de ilhas de escassos recursos, com uma cultura totalmente distinta e um idioma de complexidade quase impenetrável, conseguiram decifrar o código de mercados ocidentais. E fizeram isso não com o exame mecânico de diferenças entre mercados, mas com a busca de sentido com uma sabedoria mais profunda. Descobriram o grande ponto em comum entre todo mercado: o desejo arrebatador de uma modernidade confiável e padronizada em todas as coisas, a preços bastante baixos. Em resposta, oferecem um valor irresistível em toda parte, atraindo o público com produtos que tecnocratas da pesquisa de mercado classificaram superficialmente de inadequados e pouco competitivos (…).

Considerar a persistência do nacionalismo econômico (práticas comerciais protecionistas e subsidiadas, incentivos fiscais especiais ou restrições a produtores locais) como barreira à globalização dos mercados é uma tese válida. O nacionalismo econômico é, de fato, muito persistente. Mas, com a presente internacionalização do capital de investimento, o passado por si só não molda nem prediz o futuro (…).

A realidade não é um paradigma fixo, dominado por costumes imemoriais e atitudes derivadas, imune a forças novas e poderosas. O mundo é cada vez mais ciente das possibilidades liberadoras e progressistas da modernidade. A persistência de variedades herdadas de preferências nacionais sobrevive precariamente à luz de indícios cada vez maiores da ineficiência, do alto custo e do confinamento que impõem. O passado histórico, e diferenças nacionais em relação a comércio e indústria que gerou e fomentou por toda parte, hoje é sujeito a transformações relativamente simples.

O cosmopolitismo não é mais monopólio das classes intelectuais e abastadas – está virando propriedade estabelecida e característica determinante de todos os setores, no mundo todo. Gradual e inexoravelmente, derruba os muros do isolamento econômico, do nacionalismo e do chauvinismo. O que vemos hoje como um nacionalismo comercial crescente é, simplesmente, o grito agonizante de uma instituição obsoleta (…).

A Terra é redonda, mas para a maioria dos propósitos o melhor é considerá-la plana.
 

Criatividade não basta
Publicado em maio-junho de 1963

A “criatividade” não é a saída milagrosa para o crescimento e a riqueza que tanto se apregoa  hoje em dia. Para o gerente de linha, em especial, pode ser mais um fardo do que um feito. Quem exalta as virtudes liberadoras da criatividade corporativa em detrimento do vício sonambulístico da conformidade empresarial pode, em realidade, estar distribuindo conselhos que terminarão por tolher o ânimo criativo da empresa. Isso ocorre porque tendem a confundir a geração de idéias com sua implementação – ou seja, a confundir criatividade abstrata com inovação prática, a não entender os problemas cotidianos do executivo de operações e a subestimar a complexidade de organizações de negócios (…).

O fato de que é possível reunir uma dezena de indivíduos inexperientes em uma sala e conduzir uma sessão de brainstorming que produza idéias empolgantes mostra a pouca importância relativa de uma idéia em si. Quase toda pessoa com a inteligência do homem de negócios médio pode ter idéias na presença de condições e estímulos minimamente adequados. Raros são aqueles que têm know-how, energia, ousadia e autoridade para implementar idéias (…).

Um executivo rejeita novas idéias com tanta freqüência porque é alguém ocupado, cuja principal função no dia-a-dia é administrar um fluxo ininterrupto de problemas. É alguém que recebe uma leva sem fim de questões que requerem decisões. É alguém constantemente obrigado a lidar com problemas cuja solução é mais ou menos urgente e está longe de ser clara. Para o subordinado, pode parecer ótimo sugerir idéias brilhantes ao chefe para ajudá-lo em seu trabalho. Mas os paladinos da criatividade precisam entender de uma vez por todas a pressão que caracteriza a vida de um executivo: toda vez que uma idéia lhe é apresentada, surgem mais problemas – e ele já tem muitos (…).

(…) A defesa de um “ambiente permissivo” para a criatividade na organização em geral é um ataque velado à idéia em si da organização. Isso logo fica claro quando se reconhece um fato inescapável: uma das metas colaterais de uma organização é justamente ser hostil a um fluxo elevado e constante de idéias e criatividade.

Não importa se a organização é a U.S. Steel Corporation ou a United Steel-workers of America, o Exército americano ou o Exército de Salvação, os Estados Unidos ou a URSS. O propósito de uma organização é atingir um grau de ordem e conformidade necessário à realização de uma atividade específica. A organização existe para limitar e direcionar os atos e o comportamento de indivíduos a uma rotina previsível e conhecida. Sem organização haveria caos e degeneração. A organização existe para criar inflexibilidade em grau e gênero exigidos para que o trabalho mais premente seja realizado de maneira eficiente e pontual (…).

Isso tudo gera uma dúvida aparentemente inquietante. Se conformidade e rigidez são requisitos necessários da organização, e se reprimem a criatividade – e se, além disso, o indivíduo criativo pode de fato se sentir tolhido caso tenha de explicar em detalhes o que é necessário para converter suas idéias em inovações efetivas -, isso significa que a organizaç

ão moderna se transformou em um monstro intrincado e fadado ao triste destino dos dinossauros por ser grande e desengonçada demais para sobreviver?

A resposta é não. Primeiro, é questionável a tese de que o impulso criativo seria automaticamente extinto se o autor de uma idéia fosse obrigado a assumir certa responsabilidade por sua execução. Quem é tão resoluto em proclamar a própria energia criativa raramente dirá que necessita de uma estufa para que tal energia floresça. Segundo, a grande organização possui atributos importantes que na verdade facilitam a inovação. Sua capacidade de distribuir o risco ao longo de uma ampla base econômica e entre os vários indivíduos associados à implementação do novo é considerável. A organização torna a exploração de novos territórios mais fácil do ponto de vista econômico – e também do pessoal para os indivíduos envolvidos.

 

 

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