NA ÍNTEGRA
 
O poder de intermediários como Google, Amazon e Blu-ray não para de crescer. É bom ir se preparando.
 
Quando fecharam um contrato “exclusivo” com a Amazon em 2000, os executivos da americana Toys “R” Us viam no pacto a solução perfeita para um problema espinhoso: como estabelecer uma operação de varejo na internet que dominasse a categoria e não tardasse muito a dar lucro? Tendo penado para montar um negócio online por conta própria, achavam que precisavam da tarimba da parceira na web e de seu know-how no processamento de pedidos. Concordaram em pagar à Amazon a salgada cifra de US$ 50 milhões ao ano mais um porcentual da receita com a venda de brinquedos pela internet. Em troca, a Amazon montaria e operaria a loja virtual da Toys “R” Us em seu website. Menos de quatro anos depois, já perdendo dinheiro com o esquema, a Toys “R” Us entrou na Justiça contra a Amazon. Pedia uma indenização de US$ 200 milhões.
 
Qual foi o problema? Para turbinar seu crescimento e rentabilidade, a Amazon tinha recrutado pequenos comerciantes para vender brinquedos e jogos por meio de seu website. Numa briga judicial que se arrastou por dois anos, a Toys “R” Us alegou que a Amazon violara o pacto de exclusividade e que a crescente concorrência ferira suas vendas na internet. Para tentar justificar seus atos, a Amazon alegou que os outros comerciantes estavam atendendo uma demanda de consumo que a Toys “R” Us não podia ou não queria satisfazer. No final, a Justiça declarou que a Amazon violara, sim, o acordo; permitiu que as duas rompessem a relação, mas não concedeu à Toys “R” Us a indenização.
 
 
A Toys “R” Us não é a única a se decepcionar. Empresas de todo porte estão vagando por esse deserto, tentando descobrir como se relacionar com o número cada vez maior de plataformas de vários lados (multisided platforms, ou MSPs, na sigla em inglês) como a Amazon. MSPs são produtos, serviços ou tecnologias que conectam clientes distintos uns aos outros. Operadoras de cartão de crédito e eBay ligam consumidores e comerciantes. O motor de busca do Google conecta anunciantes e usuários de seus serviços. A plataforma Windows, da Microsoft, tem três lados (criadores de aplicativos, usuários e fabricantes de hardware). O mesmo vale para o padrão Blu-ray de DVD de alta definição (provedores de conteúdo, fabricantes de aparelhos de DVD e consumidores). Graças ao poder da internet e de tecnologias correlatas, plataformas de vários lados — no passado um problema estratégico relativamente obscuro — viraram algo importante para toda empresa atualmente. Com o surgimento de novos intermediários para facilitar recursos de busca e reduzir custos de transação, uma empresa ou se vê atuando como MSP, ou participando da MSP de uma terceira.
 
Para a empresa típica, uma MSP é uma faca de dois gumes. De um lado, a plataforma pode tornar a empresa mais eficiente ou garantir um contato maior com o consumidor. Ao anunciar no Google, por exemplo, uma empresa pode ter acesso a um público que, sem isso, seria caríssimo atrair. Por outro lado, só porque a plataforma tem uma grande base instalada de clientes ou oferece serviços capazes de reduzir muito os custos não significa que aderir a ela garante o sucesso. Antes de fechar o acordo com a Amazon, a Toys “R” Us devia ter entendido que havia um conflito fundamental entre os interesses de longo prazo dela e da parceira. Para ter êxito, a plataforma da Amazon precisava cobrir a “cauda longa” da demanda — ou seja, oferecer todo e qualquer produto em toda e qualquer categoria. Já o sucesso da Toys “R” Us dependia da “cauda curta” de brinquedos — de vender, basicamente, produtos populares, de alta procura. A Toys “R” Us devia ter previsto que, assim que conseguisse estabelecer a categoria de jogos e brinquedos na plataforma da Amazon, a Amazon teria a vantagem e tentaria se esquivar do pacto de exclusividade. A Toys “R” Us provavelmente não deveria ter aceitado instalar sua loja virtual no site da Amazon. No mínimo, deveria ter exigido mais concessões (incluindo restrições mais rígidas à instalação de outros comerciantes de brinquedos no site) antes de firmar o pacto, quando tinha mais poder.
 
 
Sem uma clara estratégia para lidar com plataformas de vários lados, uma empresa pode vir facilmente a ceder o controle de seus clientes ou ser convertida, sem querer, em commodity. Um punhado de preceitos básicos pode ajudar o gerente a traçar uma estratégia clara de plataforma:
 
• Primeiro, decida se vai atuar com uma MSP existente, se vai erguer a própria plataforma ou ambos.
 
• Se concluir que a MSP de terceiros pode trazer benefícios em seu caso, decida se a empresa deve aderir a uma ou a várias.
 
• Ao decidir com qual MSP irá atuar, determine como será a relação — que recursos ou serviços deveria adotar e quais deveria rejeitar para poder manter sua vantagem competitiva.
 
 
Aderir ou não à plataforma?
Pode parecer óbvio que toda empresa deveria atuar com plataformas que possam agregar valor a suas atividades. Com efeito, em certos setores não há alternativa: se quiser programar aplicativos para computadores ou games, é preciso trabalhar com uma MSP como Windows, Macintosh ou PlayStation. A princípio, a empresa teria dois motivos para aderir a uma MSP: a oportunidade imediata de reduzir custos de busca e transação e a despesa e o risco de montar uma plataforma própria. Antes de entrar para uma MSP, no entanto, é preciso considerar seriamente um grande risco: o potencial de que a empresa (ou empresas) que detém ou controla uma MSP abuse de sua empresa — ou seja, que use o poder que possui contra você para obter mais valor para si própria.
 
A manifestação mais óbvia de abuso é impor um aumento de preços, algo que a controladora da MSP pode fazer — e normalmente faz — quando a plataforma emplaca. Quando o mercado de computadores se inclinou para o Windows, a Microsoft aumentou o valor da licença cobrada de fabricantes de aparelhos quase que anualmente durante duas décadas. Outra forma de abuso é usar a MSP para se integrar verticalmente às operações da outra empresa. Quanto mais sucesso tiver um participante da plataforma, mais tentada ficará a MSP a obter esse valor para si. E a MSP tem considerável poder para tal: a empresa que controla uma MSP de sucesso controla a interface entre empresas participantes e usuários finais e dita as regras do jogo. Essa forma de abuso é prática disseminada em setores fundados em tecnologia, onde a linha que separa empresas participantes e plataformas é facilmente cruzada. O hábito da Microsoft de invadir o território de outras empresas com o acréscimo de recursos no Office e no Internet Explorer é bem conhecido, mas está longe de ser o único exemplo: a eBay se aventurou por sistemas de pagamento; o Google vem agregando mais e mais aplicativos a seus principais serviços; e a Facebook começou a lançar recursos até então fornecidos por outras empresas.
 
O terceiro golpe que uma MSP pode aplicar em sua empresa é usar o próprio poder para enfraquecer sua relação com seus clientes, seja por assumir gradativamente o controle do consumidor final, seja por convidar outros atores para competir em sua categoria de produtos. Naturalmente, isso pode diminuir imensamente a capacidade de uma empresa de extrair valor da plataforma. Além da Toys “R” Us, várias outras empresas de varejo, incluindo Borders, Circuit City, Gap e HMV, correram a entrar para a plataforma da Amazon entre 2000 e 2001, só para perceber, dali a anos, que estavam tendo uma tremenda dificuldade para diferenciar seus produtos em meio à crescente enxurrada de pequenos comerciantes vendendo no website. No final, todas essas grandes varejistas deixaram a Amazon e montaram sua própria plataforma na web. Àquela altura, no entanto, tinham perdido um tempo precioso.
 
 
Certas empresas afirmam que jamais irão usar a MSP para competir com uma empresa participante, promessa na qual ninguém deve acreditar sem maior análise. O presidente de uma empresa multibilionária de varejo online que entrevistamos exibia a postura certa. O que disse é que, ainda que a proposta inicial de uma plataforma soe espetacular, “parto do princípio de que eles querem ferrar com a gente. A PayPal e o Google, por exemplo, querem que adotemos o sistema de pagamento deles, mas, para nós, isso é um cavalo-de-tróia”. Se sentir que há perigo de abuso, é preciso considerar seriamente a possibilidade de erguer uma plataforma sozinha ou em parceria com outras empresas. Se exercer poder considerável no mercado ou puder se aliar a um número de atores suficiente para ficar em vantagem, erguer uma plataforma sozinha ou com parceiros pode ser a melhor saída. Para saber se tem suficiente poder, a empresa precisa se perguntar se é capaz de influenciar os atos da MSP. Se puder, a empresa é o que chamamos de “ator estratégico”.
 
Se optar pelo “faça você mesmo”, um ator estratégico tem duas grandes abordagens a seu dispor. A primeira é montar uma plataforma fechada (sozinho ou com parceiros) para gerar valor e ficar com o máximo possível dele. A segunda abordagem é criar uma MSP aberta, o que impede que uma única plataforma venha a se apropriar do valor. O sistema operacional Android (para celulares) e a interface de programação de aplicativos OpenSocial (para criação de aplicativos para redes sociais), ambos do Google, podem ser vistos como a tentativa de evitar justamente isso. O Google quer impedir que o sistema operacional da Symbian, da Microsoft ou da Apple domine a arena de celulares. E quer impedir que Facebook e MySpace dominem redes sociais.
 
Uma empresa comete dois erros comuns na hora de decidir se adere ou não a uma MSP já operante. Primeiro, não entende plenamente os objetivos da detentora da MSP e como esses objetivos podem mudar com o tempo — à medida que o crescente poder da MSP abre oportunidades para que extraia mais valor dos participantes da plataforma. O fornecimento de tecnologia ou a prestação de serviços de processamento de pedidos a outros comerciantes, por exemplo, respondem por apenas 5% do faturamento da Amazon, mas por 30% do lucro da empresa. Certas varejistas perceberam as vantagens e os riscos da plataforma da Amazon e souberam se precaver. A americana Target, por exemplo, decidiu não abrir uma loja no site Amazon.com. Optou por criar um website exclusivo para a Target, mas usando alguns dos serviços de fulfillment da Amazon.
 
O segundo erro típico de empresas que cogitam montar uma plataforma própria, exclusiva, é superestimar consideravelmente a própria capacidade de convencer outros atores a apoiá-la. A Nokia cometeu esse pecado.
 
Depois de lançar seus telefones inteligentes, em 1996, a Nokia viu que precisaria de uma plataforma de software para incentivar a criação de aplicativos e serviços sofisticados para os aparelhos. Em vez de utilizar o Palm OS ou o Windows Mobile da Microsoft, as principais plataformas de software para aparelhos portáteis na época, a Nokia convenceu outras três fabricantes de aparelhos a montar, em parceria, a Symbian, um consórcio com fins lucrativos que criaria um novo sistema operacional. A princípio, a Nokia tinha a maior participação no grupo, cerca de 40%.
 
A Symbian disponibilizou o sistema operacional (mediante licença) para empresas do consórcio e para qualquer outro fabricante de celulares interessado. O programa logo virou o principal sistema operacional de aparelhos inteligentes, com mais de 60% do mercado. Mas, para se diferenciar em um setor de concorrência acirrada, as empresas que detinham uma licença passaram a criar versões customizadas e incompatíveis do sistema operacional. A fragmentação decorrente impediu que a plataforma se tornasse popular entre programadores de aplicativos. Depois de mais de sete anos no mercado, apenas cerca de 5 mil aplicativos tinham sido criados (no caso do sistema operacional do iPhone, da Apple, em menos de um ano surgiram mais de 10 mil aplicativos).
 
Para piorar, a participação da Nokia no consórcio, a maior de todas, levou outras fabricantes a temer que a empresa viesse a usar seu poder para ganhar vantagem sobre elas. Para se proteger, resolveram apoiar várias versões do Linux e do Windows Mobile, e não só o sistema da Symbian. Isso abriu uma enorme brecha para que concorrentes existentes alcançassem a Symbian e para que novos adversários, como o Android (Google) e o sistema do iPhone (Apple), entrassem no páreo.
 
Na tentativa desesperada de salvar o sistema operacional da Symbian, a Nokia comprou a parte dos sócios e, em junho de 2008, transformou o projeto num consórcio de código aberto que distribui gratuitamente o software. Na prática, a Nokia admitiu que errara ao tentar usar uma plataforma fechada para conter ou obstruir plataformas rivais — e, ao mesmo tempo, buscar extrair valor para si mesma. Mas talvez seja tarde demais. Uma empresa raramente tem uma segunda chance de ditar os rumos de um mercado.
 
Com que MSP deveríamos atuar?
Se resolver que precisa se envolver com uma ou mais MSPs, a empresa terá que decidir a qual aderir. Mais ao ponto, deveria se associar a uma única MSP ou se relacionar com várias?
 
Certas plataformas não exigem exclusividade. Se for o caso, seria bom considerar o uso de todas aquelas que garantam um benefício líquido positivo. Já que nem Google nem Yahoo exigem pactos de exclusividade, por exemplo, não há motivo para não anunciar em ambas.
 
Outras MSPs talvez exijam exclusividade, o que pode ser uma oportunidade. Se quiser sua empresa e precisar dela, uma plataforma pode oferecer dinheiro ou outras formas de compensação em troca de uma relação exclusiva. O exemplo mais visível nos últimos tempos foi a disputa entre os partidários do HD DVD (com a Toshiba à frente) e os defensores do Blu-ray (liderados pela Sony), para ver qual plataforma dominaria o DVD de alta definição. Os dois lados teriam oferecido altas somas a estúdios como Paramount, DreamWorks e Disney para obter seu apoio em caráter exclusivo.
 
 
Na mesma veia, produtores de conteúdo de alta popularidade conseguiram arrecadar somas gigantescas ao estimular a disputa entre emissoras de rádio e TV pelo acesso exclusivo ao conteúdo. A operadora de rádio via satélite Sirius pagou US$ 500 milhões por um contrato exclusivo de cinco anos com o famoso locutor de rádio americano Howard Stern, batendo assim a rival XM.
 
A longo prazo, as considerações mais críticas para um ator estratégico talvez sejam: uma relação de exclusividade com sua empresa faria o mercado pender para uma ou outra plataforma? Se for o caso, é de seu interesse que isso ocorra e que uma única plataforma saia vitoriosa? Isso é desejável quando a adoção de um padrão único vá ampliar o mercado para todos os envolvidos e, ainda assim, seja possível evitar que sua empresa vire refém da MSP. Caso contrário, um ator estratégico deve manter distância de um acordo desses e seguir apoiando duas ou mais MSPs rivais. Samsung e Motorola aplicaram muito bem essa abordagem na telefonia celular ao trabalhar com várias plataformas: Symbian, Windows Mobile, Linux e Palm OS. A estratégia fazia sentido em seu caso porque era (e ainda é) muito difícil dizer qual plataforma triunfará no final, e nenhuma era grande o bastante para fazer o mercado pender para um certo sistema operacional. A desvantagem dessa estratégia de proteção é, obviamente, a engenharia, o marketing e o suporte adicionais exigidos para o envolvimento com várias MSPs.
 
A indecisão na hora de resolver em que plataforma atuar pode custar caro. Pode-se dizer que a Time Warner cometeu esse erro na batalha pelo padrão do DVD de alta definição. Durante mais de dois anos, o grupo defendeu tanto o HD DVD como o Blu-ray, embora no começo esperasse que o HD DVD fosse vencer a briga — por uma série de motivos: a Time Warner tinha participação de mercado maior para conteúdo em HD DVD do que em Blu-ray (50% versus 20%); o aparelho de HD DVD era mais barato, o que significava que o mercado de aparelhos e conteúdo cresceria com mais rapidez se esse formato prevalecesse; e a empresa hesitava em dar seu apoio a uma plataforma liderada pela Sony, uma de suas maiores concorrentes. Mas, com o mercado igualmente dividido entre os dois formatos, a Time Warner não quis apostar exclusivamente no HD DVD — sobretudo porque a Sony, que perdera a batalha VHS-Betamax na década de 1980 e atrelara o PlayStation 3 ao Blu-ray, certamente iria lutar até a última gota de sangue.
 
No final, o medo da Time Warner de ajudar a Sony foi superado pelo temor de que a oportunidade de vender DVDs de alta definição a longo prazo estivesse encolhendo. Uma das razões era que a contínua incerteza sobre o formato que iria prevalecer vinha desacelerando a compra de aparelhos de alta definição pelo consumidor. Outro fator era que o download digital estava corroendo o mercado de DVDs. Em relação a esse segundo fator, não havia muito que a Time Warner pudesse fazer. Já no caso do primeiro, podia ajudar a inclinar o mercado para um dos formatos. Ao perceber que sua fatia de 50% do conteúdo em HD DVD lhe dava mais poder sobre o destino do formato do que sua fatia de 20% do conteúdo em Blu-ray, a Time Warner resolveu, no começo de 2008, abandonar o time do HD DVD, que imediatamente desistiu da briga.
 
Mas a indecisão da Time Warner sem dúvida feriu seus lucros a longo prazo. Melhor seria se tivesse assumido um compromisso exclusivo antes — em troca de uma soma suficientemente alta para compensar o risco de que o formato no qual estava apostando não prevalecesse no final. Como não era a primeira vez em que a demora para por fim a uma guerra de formatos deixava a porta aberta para que novas tecnologias superassem as existentes, a Time Warner não devia ter cometido esse erro.
 
Como participar
Ao definir como agir nessa ou naquela plataforma, a empresa precisa ter em mente duas grandes perguntas: como se diferenciar de concorrentes que estejam fazendo negócios na mesma plataforma e como reduzir ou mitigar o risco de virar refém da plataforma uma vez que decida trabalhar com ela.
 
Se o ator não é estratégico e nem tem poder para influenciar os atos da MSP, decidir como se envolver em geral significa escolher um dos contratos oferecidos pela plataforma. Quando uma empresa decide veicular anúncios no Google, por exemplo, a única coisa que ainda há para decidir é quanto gastar e que palavras-chave escolher. Mas, em certos casos, até o ator não-estratégico pode fazer escolhas que o diferenciem dos demais e evitar contratos que possam comoditizar seu negócio. A rede LinkedIn nitidamente levou isso em conta ao decidir como atuar na plataforma OpenSocial do Google.
 
Em 2007, quando o Google anunciou o lançamento da OpenSocial, uma plataforma para o desenvolvimento de aplicativos que seriam compatíveis com todos os sites de relacionamentos que aderissem ao formato, a LinkedIn precisou decidir se iria ou não se envolver no projeto e, se fosse, como. A decisão de se envolver era relativamente fácil. Terceira maior rede de relacionamentos, atrás apenas de MySpace e Facebook, a LinkedIn precisava, para competir, ampliar seu alcance e potencialmente reduzir seus custos. A dúvida cruel era como se envolver?
 
O Google tinha um motivo claro para lançar a OpenSocial: comoditizar as líderes, criar mais competição entre redes de relacionamentos em geral e tornar mais fácil para o Google vender publicidade. Se comunidades controladas como Facebook e MySpace fossem mais abertas a qualquer um na internet, poderia haver enormes oportunidades para venda de anúncios.
 
 
Ciente dos perigos, a LinkedIn traçou uma estratégia para explorar as vantagens da plataforma, mas mitigando o grosso do risco. Resolveu criar a própria plataforma e chamar terceiros para criar aplicativos. Além disso, decidiu não permitir que todos os aplicativos criados para integrantes da OpenSocial funcionassem na LinkedIn. Continuaria a oferecer aplicativos exclusivos e usaria a OpenSocial para aumentar seu valor. Um exemplo: a seu aplicativo de agenda, que é exclusivo, acrescentou um recurso da OpenSocial que permite a um membro da LinkedIn descobrir quem mais naquela e em outras redes vai participar de um mesmo evento. Embora não seja um ator estratégico na arena, a LinkedIn tomou medidas conscientes para não ficar presa a um universo comoditizado. Para tanto, combinou as vantagens da MSP com seus próprios produtos.
 
Um ator estratégico tem mais opções. Pode escolher uma opção no menu da plataforma ou usar o próprio poder para fechar um acordo personalizado. Um bom exemplo é o da Electronic Arts (EA), maior criadora e editora de conteúdo de videogame do mundo — que obrigou a Xbox, da Microsoft, a acatar suas exigências na arena de games online.
 
A Microsoft exigia que as empresas de games usassem suas ferramentas proprietárias na hora de criar jogos para a internet, que incluíssem recursos padronizados como chat de voz e Gamertags (nomes de usuários) e que deixassem a cargo da Microsoft o serviço ao cliente, a cobrança e a administração. A EA temia que isso fosse transferir controle demais sobre a relação com o usuário para a Microsoft e nivelar as condições de disputa entre criadores de games. Temia, ainda, abrir um péssimo precedente, incentivando a Microsoft a fazer exigências ainda mais onerosas no futuro. Além disso, a EA achava que a recusa da Microsoft em dividir a receita de assinaturas do Xbox Live com as editoras de games era injusta. Logo, disse não às exigências. Para pressionar a Microsoft, a EA incluiu recursos online na versão de games para o PlayStation 2, da Sony — mas não na versão para o Xbox. Ciente de que isso deixava o Xbox Live em séria desvantagem, a Microsoft capitulou. Permitiu que a EA mantivesse o controle dos dados de seus usuários, do marketing e da cobrança. Além disso, teria aceitado dar uma compensação financeira à EA.
 
O maior erro que a empresa pode cometer ao decidir como participar de uma MSP é conceder termos preferenciais à plataforma sem analisar muito bem como isso afetará o equilíbrio de poder hoje e no futuro. Se não quiser que o mercado penda para um lado, mas não deixar suas opções abertas, a empresa pode ficar em séria desvantagem caso o mercado penda. Foi a dura lição aprendida pelas gravadoras de discos na relação com a Apple e o iTunes. Para conter a ameaça mortal imposta pelo Napster e outros serviços de partilha de música, as gravadoras correram a aderir à plataforma iTunes em 2001. O resultado? O iTunes virou a plataforma dominante na música digital, as gravadoras acabaram dependendo dela e a Apple pôde absorver o máximo do valor da atividade — basicamente ao ficar com toda a receita da venda do iPod, que dá muito lucro. As gravadoras deveriam ter considerado com muito mais carinho as implicações a longo prazo da adesão ao iTunes e tentado obter condições mais vantajosas desde o início.
 
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Trabalhar com plataformas de vários lados em breve será algo corriqueiro para toda empresa, grande ou pequena. Uma plataforma dessas reduz custos de busca e transação e dá à empresa um acesso ao mercado muito maior do que poderia obter sozinha. Mas, nos últimos dez anos, vimos donas poderosas de MSPs — como Microsoft, Google e Apple — guardarem para si o grosso do valor gerado por suas plataformas, já que as demais empresas envolvidas não entendiam muito bem seus motivos e estratégias operacionais.
 
Resista, portanto, à mentalidade do rebanho. Pense bem antes de aderir a uma plataforma popular. E não esqueça que uma MSP é um alvo móvel e que é preciso rever regularmente sua estratégia. O Google de amanhã dificilmente será a mesma plataforma que o Google de hoje. E o mero participante de hoje pode muito bem ser a plataforma de amanhã. Até que surgisse o iPhone, as fabricantes de celular eram, em sua maioria, meros atores na plataforma de operadoras de celular. Nos últimos dois anos, num movimento iniciado pelo iPhone, uma leva de fabricantes de celular correu para se transformar na geração seguinte de plataforma. Todo participante deve estar atento a oportunidades para inverter o jogo. Se souber atuar com habilidade numa MSP, sua empresa pode até passar a dar as cartas.
 
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Andrei Hagiu (ahagiu@hbs.edu) é professor assistente da Harvard Business School. David B. Yoffie (dyoffie@hbs.edu) é titular da cátedra Max and Doris Starr Professor of International Business Administration na mesma instituição.
 
 
 
*mínimo de 5 cópias por reprint
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