Fictício, o Caso HBR traz dilemas vividos por líderes na vida real e soluções de especialistas.
O presidente quer investir a verba de RSE na busca da cura para a doença da filha. Será que é o melhor para a empresa?
A diretoria da DM Bicycle Company (DMBC) foi entrando na sala. Vinha com copos de café, BlackBerrys e a pauta para a reunião daquela manhã. Com o fim do exercício fiscal se aproximando, o presidente, Gino Duncan, queria tratar das projeções de vendas para o ano seguinte.
— Bom-dia a todos — disse Gino. — Obri­gado por terem madrugado. Sei que está todo mundo querendo discutir logo o orçamento, mas antes de começarmos, alguém por acaso notou algo de diferente lá fora? — perguntou, apontando para a janela atrás dele.
Carolyn Bridges, diretora de RH da empresa, foi olhar. Ali, do décimo andar, aquele “algo” parecia uma procissão de reluzentes besouros deslizando pela rua, a Bicentennial Greenway. Mas não. Eram ciclistas cujo capacete refletia o forte sol da Carolina do Norte.
— Está cheio de ciclistas — disse a diretora. Carolyn tinha circulado por ali de bicicleta muitas vezes desde que ingressara na DMBC, mas não se lembrava de ter visto tanto movimento assim.
— Acertou! — disse Gino. — Tem cada vez mais gente indo de bicicleta para o trabalho, o que é boa notícia para nós.
Gino criara a DMBC, hoje uma empresa negociada em bolsa, movido pela paixão pela natureza. Tinha faro para modelos inovadores de bicicleta. Todos os 1.500 funcionários da empresa trabalhavam na sede e na fábrica em Greensboro. Em homenagem à cidade natal, as bicicletas eram apelidadas de “Greenies”.
Todo mundo ali presente sabia que a empresa vinha registrando um número recorde de encomendas. Carolyn adorava a ideia de finalmente poder contratar mais gente para turbinar a produção. Esperava que o aumento das vendas significasse a volta de um fundo de bonificação que fora fechado quando a crise financeira se instalou. Mas a alegria durou pouco.
O semblante de Gino ficou sério. — Como a maioria de vocês sabe — começou, mal contendo a emoção —, faz uns oito meses que descobrimos que minha menina de nove anos, a Nicole, tem a doença de Batten.
Ao redor da sala, todos tinham um ar consternado. A maioria se lembrava de Nicole e dos irmãozinhos andando de bicicleta ali dentro, ainda com rodinhas. Gino ficara muito abalado com a notícia e passara meses trabalhando de Rochester, em Nova York, onde Nicole fora fazer um tratamento experimental.
— É um transtorno neurológico hereditário que acomete entre duas e quatro crianças de cada cem mil que nascem nos Estados Unidos a cada ano — prosseguiu Gino. — Os primeiros sintomas aparecem entre os cinco e os dez anos de idade e a pessoa não vive muito depois dos 20. Fica cega, mentalmente incapacitada, tem convulsões…Embargada, sua voz era um fiapo. Depois de um momento, disse: — Como nossas projeções mostram, estamos prestes a ter o melhor ano de nossa história de 23 anos. Queria dividir esse “presente dos céus” entre um novo programa de responsabilidade social focado na doença de Batten e o fundo de bonificação.
Ficaram todos calados. Até que um dos executivos fez a pergunta que estava na mente de todos: — Só para esclarecer, por “dividir entre” você quer dizer em partes iguais?
Gino lançou um olhar fulminante na direção do diretor. — Sinceramente, o que você acha mais importante? Achar a cura para uma doença devastadora ou encher um pouco mais os bolsos de alguém?
Carolyn ficou chocada. Fazia três anos que a empresa não dava aumentos. Em certos casos, fora inclusive obrigada a cortar salários. E, ainda assim, a impressão é que Gino queria dedicar o grosso do ganho esperado para lutar pela vida da filha. Respeitava sua dor de pai, mas aquilo era realmente uma responsabilidade empresarial?
Ordens são ordens?
Quando a reunião terminou, Gino foi falar com Carolyn e Dottie Thompson, a diretora de marketing. — Então, o que vocês acham? — perguntou.
No momento, o programa de RSE da DMBC visava combater a obesidade infantil. O Ride for Life, como era batizado, patrocinava corridas e excursões de bicicleta para a criançada na rede escolar. Tamanho fora o sucesso do programa — elevara o moral dos funcionários, criara uma imagem positiva para a empresa — que Dottie vinha trabalhado havia quase um ano para estendê-lo ao resto do país.
Agora, com uma clara nota de hesitação na voz, dizia: — Acho ótimo. É claro que devíamos apoiar a busca da cura para o mal de Batten. Mas isso significa o fim do Ride for Life?
Gino parecia perplexo com a dúvida de Dottie. — A meta social da nossa empresa sempre foi cuidar da saúde da criança — disse. — Não há nada de saudável em deixar uma menina ficar cega e morrer. O Ride for Life pode esperar. A foto da Nicole está estampada em toda bicicleta de menina que já fabricamos — continuou. — Qualquer empresa pode fazer um programa de incentivo à atividade física. Mas só a nossa tem uma garota-propaganda que sofre dessa doença. Quero vocês duas trabalhando para que
isso saia do papel.
Gino fitou Carolyn. Pediu que anunciasse a decisão na reunião inicial de produção, que seria realizada em sua chácara no começo de julho. Com isso, deu meia volt
a
e deixou as duas ali de pé na entrada da sala de reunião, agora vazia.
Carolyn sentiu um nó se formando no estômago.
Missionário-chefe
Carolyn passou os dois dias seguintes falando informalmente com gente em diferentes escalões da empresa. Todos se compadeciam da situação do presidente, mas já estavam no limite. O novo calendário de produção era agressivo e, como disse um funcionário, “Fazer todo mundo viver essa dor junto com ele não vai ajudar o Gino, nem a menina. E muito menos a empresa”.
Gino sabidamente investia consideráveis recursos financeiros e pessoais numa série de causas sociais e ambientais; era uma espécie de “missionário-chefe” para qualquer novidade que despertasse seu interesse. Certos funcionários viam nisso uma fonte de inspiração e contavam com ele para saber qual a causa da vez. Outros apenas fingiam interesse, tendo concluído que esse era o jeito mais fácil de ter um tempo a sós com o presidente para discutir assuntos da empresa. Fosse qual fosse o motivo, muitos ali dentro já tinham contribuído com tempo e dinheiro para as cruzadas de Gino.
Quando Carolyn fora contratada, quatro anos antes, ouvira o seguinte de Jim Miniter, o diretor financeiro: “O Gino é mais “intuitivo” do que “estruturado” e tende a fazer o que lhe dá na telha. Ele espera que o pessoal analítico em volta dele cuide dos detalhes. Mas a DMBC é uma família: se você cuidar da empresa, o Gino cuida de você.
Jim era amigo de Gino desde os tempos de colégio. Tinha largado o emprego de analista financeiro em Wall Street para ir trabalhar no negócio do amigo.
Carolyn esperava que, embora os dois fossem chegados, Jim estivesse disposto a ouvir seus temores quanto à mudança de rota.
Família ou Grande Irmão?
A diretora alcançou Jim justamente quando ele voltava a sua sala. Entrou atrás dele. Para sua surpresa, o colega parecia ter lido seus pensamentos.
— Também fiquei preocupado — disse ele. — Vamos ter de apresentar essa mudança no relatório anual e na assembleia de acionistas. Mas imagino que o Gino vai achar um jeito.
Na DMBC, todo funcionário podia dedicar até 20 horas remuneradas por ano ao serviço voluntário em iniciativas de RSE da empresa — que dobrava toda contribuição financeira do pessoal a essas causas. No relatório anual, a DMBC também destacava a responsabilidade social empresarial. Isso tudo fizera dela uma das empresas “mais admiradas” do mercado, para a alegria dos acionistas.
Jim engatou: — O que mais me preocupa é que o Gino começou a cancelar ou sair de reuniões para falar ao telefone com os pais de outras crianças com a doença de Batten, ou com qualquer pessoa que possa ter alguma informação sobre a doença ou um tratamento. Já não damos conta de nada.
— Então, você vai falar com ele? — perguntou Carolyn, já sentindo um certo alívio.
— Não posso — disse Jim. — Eu fui ao casamento dele, estava lá quando a Nicole e os meninos nasceram. Seria como trair um irmão.
Carolyn sabia o que era lealdade, mas aquilo era ridículo. — Você é a única pessoa que ele vai ouvir — disse ela. — E você é um grande acionista. E sua obrigação para com a empresa? O pessoal já está pressionado com a escalada nas vendas. Tem gente questionando se é justo o Gino obrigar a empresa inteira a embarcar nessa viagem dolorosa com ele. Um punhado de trabalhadores da produção chegou a dizer que é egoísmo ele colocar a família dele antes da deles.
Num tom monocórdio, Jim imaginou o que Gino diria: “Todo funcionário vai receber pelo trabalho que fez para gerar lucros, e teria pago a todos o mesmo ainda que o resultado não tivesse sido tão bom. Agora, eles vão receber um bônus e vamos investir mais na RSE”.
Assumindo de novo a própria voz, continuou: — Olha, empresas como a Starbucks e a Sun Microsystems, e muitas outras mais, apoiam iniciativas amplas voltadas à conservação da água, reciclagem, educação, preservação da natureza, o que seja. Ganham prêmios e reconhecimento por essas iniciativas de RSE, nem sempre ligadas a sua área de atuação. Da minha parte, sei que muitas universidades costumam divulgar — e certas agências de acreditação computam — o número de professores e funcionários que doam dinheiro à universidade. Então, não é que isso seja incomum.
— Mas você sabe como é por aqui — retrucou Carolyn. — Todo mundo acha que o Gino toma nota de quem está obedecendo, digo, participando, para o relatório anual, e o medo é que isso tenha impacto na avaliação e em promoções. A empresa poderia começar a parecer um Grande Irmão, não uma família. O fato é que estão achando que o Gino vai exigir que todos doem dinheiro ou tempo para a luta contra a doença de Batten, e isso não é justo. Você precisa falar com ele.
— Sinto muito, Carolyn, isso eu não posso fazer — respondeu Jim.
Devagar, Carolyn se levantou e deixou a sala. Mentalmente, passou em revista os últimos quatro anos. Era uma diretora de RH experiente. Antes da DMBC, trabalhara numa indústria do ranking Fortune 50. Mas, devido à longa história de Jim e Gino, tinha ficado à margem do círculo de poder. Sem alianças mais fortes, não estava disposta a sacudir o barco. Mas temia que a dor de Gino e sua preocupação com a filha tivessem suplantado o interesse do presidente na empresa.
Gino passou da medida? Carolyn deve tentar conter o chefe?
Resposta 1
 
O que Gino chama de RSE é simplesmente um aumento em sua remuneração.
Bart Victor, professor da Vanderbilt University.
Gino, obviamente, está preocupado com a saúde da filha. Provavelmente, espera que funcionários, gestores e acionistas da empresa o apoiem, e também a sua família. No passado, muita gente encontrou inspiração em suas causas. Outros deram corda a suas paixões ou até usaram isso em benefício próprio. Por que agora é diferente?
Em tese, não há nada de errado na empresa querer contribuir para a busca da cura de uma doença rara, sobretudo se (como é o caso aqui) seus acionistas respaldarem doações e atividades filantrópicas. Tampouco é errado um líder articular decisões em termos morais. Mas Gino envolveu a decisão em linguagem moralizante não para inspirar ou educar, mas para intimidar. Além disso, seu orgulho pessoal parece deixar pouco espaço para que se reconheça a contribuição dos outros.
Num ano estelar para a empresa, Gino viu o lucro recorde como um presente dos céus, não como fruto do esforço e da dedicação de todos. Mesmo antes de sua tragédia pessoal, mostrava mais interesse em causas sociais do que no pessoal. Menosprezou sua contribuição e colocou a si mesmo num pedestal. Quem critica os supersalários de executivos e excessos de empresas acha que é tudo fruto da ganância de líderes empresariais. Embora a ganância exista, sim, o mais comum e pernicioso talvez seja o senso de direito adquirido.
Tal sensação se justifica pela racionalização moral. Ao olhar no espelho, um líder como Gino vê alguém que merece tudo o que tem, e muito mais. O que Gino chama de RSE é simplesmente um aumento em seu salário.
Carolyn deve tentar impedi-lo? Com base nos fatos, vejo pouco futuro na iniciativa. Carolyn não é uma conselheira de confiança, nem uma líder bem posicionada. A decisão de Gino é condizente com o modo como ele opera e tem o sério reforço de seus temores pessoais. Jim, o diretor financeiro e velho amigo de Gino, sabe que não é a hora de contrariá-lo. Para Carolyn, levantar uma objeção já seria quixotesco. Em seu caso, a verdadeira dúvida talvez seja saber se é possível aceitar o preço da lealdade e seguir na empresa.
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Bart Victor (bart.victor@owen.vanderbilt.edu)é titular da cátedra Cal Turner Professor of Moral Leadership Across the Professions na Vanderbilt University, nos EUA.
Resposta 2
 
Carolyn precisa de apoio para o inevitável e dilacerante confronto com Gino.
Charmian Love, presidente do centro de estudos Volans
Muitas empresas já aprenderam que o trabalhador precisa de espaço para a vida pessoal, mas há uma profunda diferença entre o compromisso pessoal com uma causa filantrópica e o dever maior para com o programa de RSE da empresa. Parte fundamental do trabalho de Carolyn como diretora de RH é garantir que os trabalhadores sejam tratados de forma justa. Infelizmente, aqui nesse caso tal papel a coloca em conflito com o presidente.
A decisão de Gino é ruim para a empresa por três motivos bem claros e fundamentais. O primeiro de todos é a justiça para com o pessoal. Sob a nova política de Gino, ninguém vai receber a plena remuneração que merece pelo árduo trabalho nos últimos três anos. Pode haver uma séria revolta, o que afetaria o moral, a lealdade e a retenção dos quadros. Além disso, a maioria das pessoas na DMBC tem problemas e prioridades pessoais próprios (cuidar de pais idosos ou custear a educação dos filhos) e é nisso que gostaria de investir o dinheiro da bonificação.
A segunda razão é que uma reorientação tão radical da política de RSE pode corroer boa parte do capital de relações públicas acumulado pelo programa atual, o Ride for Life. E, terceiro, investir num programa movido por prioridades pessoais do chefe poderia abalar a colocação da empresa em rankings — o que mexe no dever fiduciário, dado o valor que certos analistas de mercado dão a tais rankings.
Carolyn precisa achar um jeito de apresentar a situação diplomaticamente da perspectiva de trabalhadores e investidores. Talvez pudesse fazer uma sondagem sobre RSE (em caráter anônimo) na empresa, para saber em que o pessoal gostaria de investir, incluindo entre as alternativas a expansão do Ride for Life e o apoio a doenças raras como a em questão. A sondagem também pode tentar determinar que parcela dos lucros da empresa deveria ser investida em programas de RSE — talvez usando as diretrizes propostas pelo One Percent Club (cujos membros doam 1% do patrimônio líquido ao ano para causas filantrópicas). Por último, é preciso o apoio dos funcionários para que qualquer programa seja bem-sucedido e valioso —para a empresa e para a sociedade.
Seja qual for o rumo eleito por Carolyn, a diretora precisa do apoio de outros executivos para o inevitável e dilacerante confronto com Gino. Carolyn deve voltar a tentar convencer Jim a falar com Gino — a amizade dos dois, fundada na confiança, faz dele o candidato ideal. Também deve tentar obter um apoio maior para Gino, que está nitidamente atravessando um momento terrível e, como resultado, tomando decisões das quais mais tarde poderá se arrepender. Dottie é outra potencial aliada, já que essa decisão poderia ter impacto negativo na marca DMBC.
Para o bem da empresa e de seus funcionários, Carolyn deve assumir a responsabilidade profissional por esse crítico confronto. Se, depois de ter ouvido o que o pessoal pensa, Gino continuar decidido a reorientar o programa de RSE, Carolyn deve achar um jeito de envolver o conselho, já que o imbróglio pode muito bem ganhar contornos estratégicos. Poderia até propor a discussão, no âmbito do conselho, da possibilidade de que Gino se
ausente formalmente do cargo para poder se dedicar integralmente ao papel de pai.
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Charmian Love (charmian@volans.com) é presidente do Volans, centro de estudos e consultoria especializado na inovação social.
 
Randle D. Raggio (raggio@lsu.edu) é professor assistente de marketing na Ourso College of Business (Louisiana State University), nos EUA.
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