A queda abrupta e prolongada no crescimento da receita é uma crise que pode acometer até a mais exemplar das organizações. Uma abrangente análise do crescimento de empresas de grande porte no último meio século revela, com efeito, que 87% delas viveram pelo menos uma vez uma crise dessas. E a história mostra que se a direção for incapaz de reverter tal situação em alguns anos, é pouco provável que a empresa um dia volte a exibir um crescimento saudável da receita.

A boa notícia é que os autores, todos do Corporate Executive Board, identificaram e categorizaram as causas mais comuns da interrupção do crescimento. Segundo o trio, a maior parte dessas crises de crescimento pode ser evitada, pois decorre de decisões de gestores sobre a estratégia ou a estrutura organizacional; fatores externos como medidas regulatórias ou retração econômica respondem por apenas 13% dos casos. Quatro categorias predominam.

Prisão à posição premium. Uma empresa que conquistou a clientela mais exigente do mercado (graças a um produto ou serviço de primeira), muitas vezes é incapaz de reagir satisfatoriamente a rivais novas, de custo baixo, ou a mudanças no valor que a clientela atribui a recursos do produto.

Problemas na gestão da inovação. Já que a maioria das empresas de grande porte produz inovações seqüenciais em produtos, qualquer ineficiência ou disfunção sistêmica na cadeia de inovação pode causar problemas seriíssimos por muitos anos.

Abandono prematuro do core business. A direção pode concluir depressa demais que o principal mercado está saturado. Ou interpretar incorretamente impedimentos operacionais na atividade central da empresa como sinal de que é hora de ir competir em outro terreno.

Déficit de talentos. Falta de gente qualificada — sobretudo no nível executivo e em geral onde há necessidade aguda de especialização — é algo que impede a empresa de crescer.

Do exame detalhado da experiência de 50 empresas surgiu um vilão comum: a incapacidade de ajustar premissas básicas da estratégia da empresa a mudanças no ambiente externo. Autores apresentam duas ferramentas para ajudar gerentes a evitar a interrupção do crescimento.

Quatro grandes motivos levam uma empresa de sucesso a perder embalo. Se detectados a tempo, é possível evitar o estrago.

A direção da Levi Strauss & Company podia até ser desculpada por não ter percebido o que estava por vir. Era 1996. A empresa acabara de bater um recorde, com a receita atingindo a marca de US$ 7 bilhões pela primeira vez em sua história. O feito prolongara um período de crescimento no qual a receita total mais do que dobrara no espaço de uma década. Desde o fechamento do capital da empresa, em 1985, a direção repaginara o carro-chefe da marca, o jeans 501, lançara a linha Dockers de calças cáqui e elevara o faturamento internacional de 23% para 38% da receita e mais de 50% do lucro. O crescimento em 1995 fora o maior de anos recentes.

Foi então que veio o baque. Do ápice atingido em 1996 a receita entrou em queda livre. Ao final de 2000, o faturamento registrado era de US$ 4,6 bilhões — 35% menos do que quatro anos antes. O valor de mercado teve queda ainda mais vertiginosa: segundo analistas, desceu de US$ 14 bilhões para US$ 8 bilhões no intervalo. A participação da empresa no mercado americano de jeans — seu principal — caiu pela metade na década de 1990: era de 31% em 1990 e de 14% ao fim da década. Hoje, sob o comando de uma nova equipe gestora, a Levi Strauss inteira passou por uma transformação. Pode até estar se recuperando, mas ainda não voltou a crescer.

Embora mais dramática do que muitas, essa é a história de uma interrupção do crescimento da receita — crise que pode acometer até as organizações mais exemplares. Muitos de seus elementos se repetiram em outras interrupções, em empresas distintas como 3M, Apple, Banc One, Caterpillar, Daimler-Benz, Toys “R” Us e Volvo. O que todas elas sem dúvida reconheceriam no relato é o caráter repentino da perda do embalo. Assim como a Levi Strauss, a maioria acelera antes de parar de crescer, registrando um avanço inédito em parâmetros cruciais até o momento em que a taxa de crescimento despenca. Quando o embalo se vai, é como se tivessem desligado as turbinas que sustentavam a estratégia (veja o quadro “Pouso nada tranqüilo”). Em geral, poucos na cúpula adivinham a chegada da crise: indicadores básicos de desempenho costumam não captar o perigo no horizonte.

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Como parte de nosso contínuo estudo sobre o crescimento de empresas, o Corporate Executive Board há pouco concluiu uma análise abrangente do histórico de crescimento de cerca de 500 grandes empresas no último meio século, com atenção particular para “pontos de interrupção” — termo que usamos para indicar o início de uma reversão secular no ritmo de crescimento de uma empresa, em oposição a quedas de caráter trimestral ou correções temporárias. Nosso estudo incluiu mais de 400 empresas americanas que figuraram no Fortune 100 desde a estréia do ranking, cerca de 50 anos atrás, além de outras 90 empresas de porte similar de outros países. O estudo revelou padrões em incidência, custos e causas da interrupção no crescimento (para uma breve descrição de nossa metodologia, veja o quadro “Em busca de pontos de interrupção”).

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Em termos puramente quantitativos, podemos atestar que a Levi Strauss está em boa companhia: 87% das empresas da amostra já viveram um ou mais pontos de interrupção do crescimento. Podemos, ainda, entender as conseqüências de um evento desses. Em média, uma empresa perde 74% do valor de mercado (na comparação com o índice S&P 500) na década que compreende a interrupção. Na maioria das vezes, o presidente e a diretoria são trocados na esteira da crise. E, se a direção for incapaz de diagnosticar as causas da interrupção e corrigir rapidamente a situação — promovendo uma virada no prazo de anos —, é pouco provável que a empresa volte um dia a registrar um crescimento saudável da receita.

Uma análise mais profunda lança luz sobre as causas mais comuns da interrupção do crescimento — que, aliás, pode ser evitada na maioria das vezes. É comum supormos que, quando uma grande empresa vai mal, a culpa deve ser de forças externas — crise econômica, caso fortuito ou força maior, decisões do poder público — pelas quais a direção não pode ser responsabilizada. Só que a maioria das interrupções ocorre por razões que, no momento, poderiam ser identificadas e enfrentadas. O quadro “Causas da interrupção” revela os fatores por trás do colapso no crescimento de 50 empresas que examinamos a fundo; nitidamente, há muitas maneiras de perder o embalo. Seria possível pensar até que, para sustentar o crescimento, uma empresa de porte muito grande teria de acertar em absolutamente tudo. Mas as raízes da interrupção do crescimento não são variadas ou complexas a ponto de impedir a identificação de padrões.

O que o quadro demonstra é que a grande maioria dos fatores responsáveis pelo colapso do crescimento resulta de uma decisão ligada à estratégia ou à estrutura organizacional. São, em outras palavras, controláveis pela cúpula. E mesmo nesse vasto universo quase metade de todas as causas cai em uma de quatro categorias: prisão à posição premium, problemas na gestão da inovação, abandono prematuro do core e déficit de talentos.

Neste artigo daremos sugestões para que a direção evite esses perigos — com base em práticas hoje usadas por empresas de grande porte e alto crescimento para detectar possíveis interrupções e cortar o mal pela raiz. Além disso, veremos por que a cúpula gestora costuma ser pega de surpresa por esses episódios. Conforme mostraremos, um grande número de empresas globais pode estar, neste exato momento, a ponto de perder o embalo. Para saber evitar a interrupção do crescimento é preciso entender suas causas. Vejamos cada uma das quatro categorias. 

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Quando a posição premium atrapalha

A maior categoria de fatores responsáveis pela séria interrupção no crescimento da receita é, de longe, o que rotulamos de prisão à posição premium — ou seja, a incapacidade da empresa de reagir satisfatoriamente a adversárias novas, de custo baixo, ou a mudanças importantes no valor atribuído por clientes a recursos do produto.

A palavra “prisão” é usada por sugerir como uma equipe gestora pode acabar cerceada por uma longa história de sucesso. Uma empresa firmemente instalada numa posição premium no mercado demora mais do que as concorrentes a sentir o efeito da evolução no ambiente externo. Tem menos motivo e para duvidar do modelo de negócios que ao longo dos anos lhe garantiu uma vantagem competitiva. E, ao perceber a crise, tarda demais a mudar — e muda muito pouco. Quando a vantagem suprema de uma empresa vira sua suprema deficiência, a mudança é cruel.

O leitor irá reconhecer o parentesco intelectual entre nossa idéia de prisão à posição premium e os padrões de tecnologia de ruptura descritos por Clayton M. Christensen na seminal obra O Dilema da Inovação. Tendo examinado a vasta amostra de dados do Fortune 100 no último meio século, ficamos admirados com a perspicácia de Christensen. Ao documentar a prisão à posição premium em grandes empresas, vimos um ciclo de desdém, negação e racionalização que impediu muitas equipes gestoras de reagir satisfatoriamente a mudanças no mercado.

Líderes em preço e qualidade, como Eastman Kodak e Caterpillar, não conseguiram (ou não quiseram) formular uma resposta eficaz à ameaça imposta por adversárias estrangeiras. Donas de marcas icônicas como American Express, Heinz e Procter & Gamble podem achar que décadas de investimento na marca protegerão seus preços premium de rivais de custo inferior. Tanto a Compaq quanto a Philip Morris (hoje parte da Altria) não reagiram a sinais de que algo ia mal no começo da década de 1990 porque se pautavam por indicadores de desempenho fundados em margens generosas.

Vimos o efeito da prisão à posição premium na interrupção do crescimento na Levi Straus, quando a empresa foi incapaz de detectar uma inflexão estratégica na demanda. Nesses casos, a organização — e um sem-fim de atividades sofisticadas de sondagem do mercado — simplesmente não reconhece a importância de mudanças na conduta ou no gosto do público de seu principal mercado. Continua a apostar as fichas em atributos — do produto ou do serviço — em declínio. Enquanto isso, rivais disruptivas, que apostam em recursos distintos, pouco reconhecidos, vão ganhando terreno.

No começo da década de 1990 a receita da Levi Strauss seguia em alta — embora sua relação com a Gap e outras distribuidoras andasse mal e tanto grifes como varejistas estreassem no mercado de jeans com peças de luxo e populares. Parecia possível administrar, ou ignorar, a ascensão do jeans de marca própria e do produto de grife — desde que a receita continuasse a exibir um crescimento saudável. Quando a freada no crescimento ficou evidente, a empresa se viu presa a uma estratégia onerosa de varejo e a uma linha fora de sintonia com ambas as pontas do mercado de jeans.

Não que a Levi Strauss não tivesse acesso aos dados de mercado ligados a essa interrupção do crescimento; o desafio era separar o sinal do ruído. Os longos anos de sucesso da empresa distorceram sua interpretação daquilo que via. O caso mostra como é difícil reagir a uma ameaça na falta de um perigo iminente: se a receita segue subindo, como concentrar a atenção em motivos de preocupação? Em 1999, Gordon Shank, então diretor de marketing da empresa, admitiu com pesar: “Não vimos os sinais de que nem tudo ia bem. Ou fingimos não ver”.

Embora a prisão à posição premium se instale aos poucos, em geral há pistas do problema que se arma, tanto no mercado externo como na postura e na conduta de executivos (veja o quadro “Quando a posição premium vira uma cilada?”). Episódios de rápida perda de participação de mercado (sobretudo em segmentos estreitos do público) e resistência maior de clientes de peso a pacotes de soluções e outras combinações de serviços são os casos mais fáceis de detectar em dados de marketing. O exame de indicadores distintos dos comumente priorizados também pode ser revelador. Uma empresa habituada a monitorar o lucro por cliente, por exemplo, fica satisfeita se o índice sobe. Mas perceberia se os custos de aquisição de clientes subissem mais depressa ainda? No tocante à postura de executivos, seus ouvidos podem captar as pistas mais quentes: preste atenção ao tom empregado quando a conversa resvala para novas rivais ou adversárias que estão se saindo bem, embora sejam vistas como menos capazes. É aceitável, ou rotineiro, que sejam consideradas indignas de atenção? Processos de coleta de informações sobre a concorrência ignoram algumas dessas empresas devido a seu porte ou suposta falta de qualidade? Embora comum, esse comportamento é um luxo ao qual nenhuma líder de mercado pode se dar. 

Quando há problemas na gestão da inovação

A segunda causa mais freqüente da interrupção do crescimento são problemas na gestão da inovação: problemas crônicos na gestão de processos internos de atualização de produtos e serviços e de criação de novos itens. Vimos manifestações desse problema em toda grande etapa da cadeia de atividade da inovação — da pesquisa e desenvolvimento básicos à comercialização dos produtos.

Quando foi possível atribuir a interrupção no crescimento da receita ao colapso da inovação, o problema definitivamente não tinha a ver com o fracasso de uma novidade específica; aqui e ali, um revés como o da New Coke pode ocorrer, mas o resultado em geral é uma queda temporária no crescimento, não uma reversão fatídica da trajetória de crescimento da empresa. Já as interrupções seculares no crescimento da receita que identificamos eram atribuíveis a ineficiências ou disfunções sistêmicas. Uma vez que o modelos de negócios da maioria das grandes empresas foi evoluindo para gerar inovações seqüenciais em produtos, quando algo vai mal aqui — a alma dos processos de negócios mais importantes de uma organização dessas — o resultado são problemas extremamente sérios, que persistem por anos.

Para empresas que transferem o grosso de suas atividades de P&D para divisões de negócios, os casos por nós estudados trazem um sério alerta. A lógica por trás dessa transferência é clara: quanto mais próxima a P&D estiver do mercado e da estratégia de cada divisão, maior deveria ser o retorno sobre o investimento. Parecem surgir problemas, no entanto, quando a descentralização é somada à exigência explícita (ou implícita) de que uma parcela maior do crescimento da receita venha do lançamento de novos produtos. O resultado pode ser a alocação excessiva de recursos a oportunidades de avanço incremental cada vez menor no produto, em prejuízo do investimento sustentado de P&D em plataformas futuras e maiores de produtos.

Um exemplo gritante ocorreu na 3M na década de 1970, quando a receita da empresa parou de crescer depois de décadas de robusto crescimento. Desde sua fundação, em 1902, a 3M seguira uma fórmula clara para garantir o sucesso: criava produtos inovadores de aplicação industrial que sustentavam a posição premium e, quando o mercado amadurecia, saltava para a oportunidade seguinte. Com essa estratégia, que foi caracterizada como o “milípede empresarial” (“Faça um pouco, venda um pouco, faça um pouco mais”), a 3M chegaria ao começo da década de 1970 com uma carteira de mais de 60 mil produtos (a maioria deles com receita inferior a US$ 100 milhões), enquanto mais de 25% do faturamento total do grupo vinha de artigos com menos de cinco anos de existência.

O potencial de crescimento da estratégia de ir saltando de um nicho para outro começou a cair em fins daquela década, quando o faturamento se aproximava dos US$ 5 bilhões. Com a recessão do começo da década de 1980 no horizonte, a direção da 3M decidiu derrubar os gastos de P&D em relação à média histórica (pouco mais de 6% da receita anual) e transferir o grosso da verba de P&D para suas 42 divisões (em geral estruturadas em torno de linhas específicas de produtos). O crescimento total arrefeceu à medida que as divisões investiam em oportunidades em nichos cada vez menores. De 1979 a 1982 a taxa de crescimento da empresa caiu de 17% para pouco mais de 1%, com queda concomitante na receita por funcionário. Já que o grosso da P&D estava a cargo de divisões focadas no próprio produto, a atividade de desenvolvimento de grandes inovações deu lugar a extensões incrementais em linhas existentes. Sobre essa era, o ex-presidente Allen F. Jacobson disse o seguinte: “Ao longo do tempo, o foco no lucro e a preferência por criar produtos de preço premium voltados a nichos do mercado significavam que [a 3M] não se sentia bem competindo apenas em preços. O resultado é que nunca desenvolvemos plenamente nossas competências na manufatura. E quando um concorrente invadia nosso espaço, nos recusávamos a confrontá-lo — era mais fácil entrar em outro nicho com algo inovador”.

Ao examinarmos as inúmeras maneiras pelas quais um problema no processo de gestão da inovação pode causar interrupções sérias no crescimento, chamaram nossa atenção a fragilidade dessa cadeia de atividades e a vulnerabilidade do processo a decisões tomadas pela direção para atingir metas perfeitamente válidas. Há, contudo, sinais fortíssimos indicando se a empresa corre sério risco. O mais significante provavelmente não é o nível geral de gastos com P&D, mas como essa verba vem sendo gasta. A direção da empresa tem acesso a decisões de alocação nas divisões, para monitorar o equilíbrio entre investimentos no avanço incremental e na geração seguinte de produtos? A verba de P&D e outros recursos de inovação na matriz são definidos separadamente da verba da inovação incremental? Alguma parte da verba de inovação é alocada para a criação de versões mais baratas de produtos e serviços existentes? Já que o processo de inovação é caracterizado por ciclos longos de desenvolvimento, uma falha demora a vir à tona — e remediá-la consome um belo tempo.  

Quando o core business é abandonado

A terceira grande causa da interrupção no crescimento na receita é o abandono prematuro do principal atividade da empresa — ou seja, deixar de explorar plenamente as oportunidades de crescimento no atual core business. Os sintomas desse erro são aquisições ou iniciativas de expansão em áreas relativamente distantes de clientes, produtos e canais existentes.

Essa categoria recebeu considerável atenção na literatura administrativa recente. Talvez devido a isso, interrupções no crescimento atribuídas ao abandono prematuro do core se concentram no período anterior a 1990. É tentador atribuir o mérito disso à indústria da consultoria administrativa — que martelou a necessidade de atenção ao core business. Chris Zook, da Bain & Company, insistiu particularmente nessa questão.

Isso não quer dizer que grandes empresas tenham dominado a arte de gerar um crescimento contínuo no core business. Longe disso. A recente onda de aquisições do private equity sugere que muitas empresas de capital aberto ainda têm dificuldade de promover o crescimento de negócios estabelecidos. Quase sem exceção, essas aquisições são fundadas em estratégias para crescimento da atividade central — estratégias que executivos de empresas de capital aberto não conseguem, ou não querem, adotar.

Nessa categoria, havia dois erros muito comuns. Um deles era achar que o principal mer

cado da empresa estava saturado. O outro era interpretar impedimentos operacionais no modelo do core business como senha para partir para outra área, na qual a disputa supostamente seria mais fácil. Nos dois casos, o desfecho era invariavelmente ruim — com a chegada de uma adversária qualquer para desbancar a líder.

Em fins da década de 1960, Robert Sarnoff, presidente da RCA e filho de David Sarnoff, lendária força por trás da empresa, chegou à equivocada conclusão de que “a era dos grandes avanços em aparelhos eletrônicos — era na qual [seu pai] erguera a RCA — havia acabado”. James Hillier, diretor dos laboratórios da empresa, assinou embaixo: “Os físicos já descobriram praticamente tudo o que poderia ter utilidade para o consumidor no futuro próximo”.

É difícil culpar Sarnoff quando até os físicos diziam que era preciso passar para outra. E foi o que fez. Sarnoff abriu avenidas em três áreas novas, supostamente de maior crescimento. A primeira, a de mainframes, parecia uma escolha lógica, já que apostas grandes de fundo tecnológico vinham garantindo o crescimento da RCA desde 1920. Segundo, Sarnoff decidiu que o marketing era o futuro e lançou mão de vastos recursos para comprar empresas no setor de bens de consumo. Terceiro, a empresa redirecionou recursos internos da pesquisa em aparelhos eletrônicos para projetos de marketing e gestão de marca. Enquanto isso, Steve Jobs e Bill Gates se preparavam para fundar empresas que provocariam uma revolução nos mercados até então centrais da RCA.

Tão interessante quanto interpretar mal as perspectivas de crescimento do core business é a tendência de executivos de simplesmente desistir de buscar solução para problemas aparentemente intratáveis nesse core. Aqui, o exemplo mais intrigante é o da Kmart. Com um modelo triunfal de hipermercado, a Kmart fez um séria concorrência à Sears ao longo das décadas de 1960 e 1970, quando corroeu sem parar a participação de mercado da adversária, até então imbatível.

Em 1976, a Kmart atingiu um pico na inauguração de novas lojas, somando 271 estabelecimentos à rede nos Estados Unidos. Seria seu limite. Na década seguinte a empresa freou a expansão nessa arena central, crente de que o mercado americano estava saturado. Seu presidente, Robert Dewar, criou um grupo especial de estratégia cujo propósito era estudar novas avenidas de crescimento e idéias inusitadas. Além disso, definiu como meta de desempenho que até 1990 25% da receita da empresa deveria estar vindo de novos empreendimentos.

O que mais espanta na decisão da Kmart não é a aposta na diversificação como saída para crescer — por mais equivocado que isso soe hoje, considerando que concomitantemente a Wal-Mart ganhava força. É, antes, que a equipe executiva não tenha monitorado as inovações em gestão de estoques e distribuição que a rival criava em Bentonville, Arkansas — e que não tenha criado algo à altura. No começo da década de 1980, enquanto a Wal-Mart instalava seu primeiro sistema de PDV (ponto-de-venda) com ligação via satélite e envio automático de pedidos de reposição, a Kmart usava o lucro retido para comprar estabelecimentos como a Furr’s Cafeterias no Texas, a rede Bishop’s Buffet e pizzarias. Na década seguinte, a Wal-Mart seguiu investindo num sistema cross-docking de distribuição, enquanto a Kmart apostava numa série de negócios sem nenhuma ligação: PayLess Drug Stores, Sports Authority, OfficeMax. Ao final da década de 1980, a Kmart estava pelo menos dez anos atrás da Wal-Mart em recursos logísticos, dando à adversária, de mão beijada, uma vantagem de mais de 1% das vendas em custos de logística inbound. À medida que a Kmart ficava mais e mais para trás, a imaginária necessidade de plataformas de crescimento alheias ao core virou realidade.

De todos os sinais indicando risco de interrupção do crescimento, um dos mais óbvios é o uso, por gerentes, do termo “maduro” em alusão a qualquer linha de produtos, divisão ou unidade de negócios (o desinvestimento no core sugerido pelo quadrante “vaca leiteira” da matriz de crescimento e participação não faz nenhum favor ao gerente moderno). Negócios estabelecidos devem ser administrados à luz de metas significativas de receita e lucro, e líderes empresariais devem explorar ativamente o potencial de novos modelos de negócios para rejuvenescer até o mais “maduro” dos negócios. 

Quando faltam talentos

Nossa quarta grande categoria é o déficit de talentos: a falta de líderes e de profissionais dotados de habilidades e capacidades exigidas para a execução da estratégia.

O déficit de talentos merece cuidadosa definição, pois virou fato da vida diária de muitos setores e áreas de atuação. Com efeito, neste momento a escassez de talentos de caráter crítico é o maior motivo de preocupação de departamentos de RH no mundo todo, não só em mercados de elevado crescimento, mas também em várias categorias de conhecimento especializado — e a situação só deve piorar. O que interrompe o crescimento, contudo, não é só a falta de talentos, mas a ausência da qualificação exigida — traquejo na venda de soluções, tarimba no marketing ao consumidor, digamos — em áreas cruciais da empresa, mais notadamente no nível executivo.

O vão na qualificação interna costuma ser causado pela própria empresa — conseqüência involuntária da aplicação rígida demais de políticas de promoção dos quadros internos. Essas políticas, em geral mais veementes quando a cultura é forte, podem acelerar o crescimento no início da execução de um modelo de negócios triunfal. Já quando o ambiente externo impõe novos desafios, ou a competição se acirra, uma diretriz dessas pode ser um sério entrave ao progresso.

Nessa categoria, um fator importante é uma base de experiência pouco ampla na cúpula executiva, algo que impede a pronta resposta a questões estratégicas emergentes. O sinal mais comum dessa carência de experiência é a tendência de gerentes a tomar uma trilha interna bem batida — partindo de uma divisão, mercado ou departamento dominantes — para chegar à ala executiva. A Hitachi, cujo crescimento perdeu fôlego em 1994, é um exemplo. Na época, a empresa respondia por 2% do PNB do Japão e 6% do gasto de empresas com P&D. O colapso da receita da empresa foi devastador. Postos executivos na Hitachi sempre foram ocupados por gente oriunda dos braços industrial e de energia do grupo — cujas perspectivas de crescimento estavam em outra parte. Essa estreiteza chega ao pedigree funcional: a cultura da Hitachi sempre foi de engenharia e nenhum de seus altos executivos tinha MBA ou qualquer outro diploma em administração. Mas, às vésperas de seu centenário, em 2010, pode haver mudanças a caminho: alçado a presidente e diretor de operações
em 2006, Kazuo Furukawa veio da área de telecomunicações e sistemas de informação. É o primeiro presidente da Hitachi a não ter passado pela divisão de maquinário elétrico pesado.

Poucas empresas monitoram formalmente o equilíbrio, na equipe executiva, entre veteranos e gente com menos tempo de empresa (capaz de trazer perspectivas e abordagens novas). Além disso, grandes empresas sentem certa dificuldade em incorporar vozes novas à cúpula gestora. A maioria dos estudos aponta que entre 35% e 40% dos executivos contratados para postos elevados duram menos de 18 meses na empresa — índice que avança lentamente com a adoção de práticas novas de gestão de talentos. Já programas de formação de gerentes não raro buscam reproduzir a qualificação da presente liderança, em vez de cultivar as novas habilidades e perspectivas que serão exigidas do executivo de amanhã para a superação de desafios inéditos.

Descobrimos um jeito simples de garantir tal equilíbrio nos escalões mais graduados da empresa, algo que chamamos de mix management. Nossa análise do ritmo de crescimento de empresas e do currículo de altos dirigentes sugere que a dose ideal de talentos externos vai de 10% a 30% da cúpula gestora. É uma boa meta para o presidente e o conselho usarem na hora de montar o comitê executivo da empresa — e para o RH aplicar aos 5% do pessoal mais graduado da casa. 

Quando a sintonia com a realidade se vai

Conforme dissemos, quase metade de todas as causas da interrupção do crescimento da receita por nós catalogadas cai nas quatro categorias aqui esboçadas. Uma série de causas menos comuns identificadas na análise cobria um vasto terreno e incluiu aquisições fracassadas, dependência de clientes importantes, dispersão estratégica, insucesso em adjacências e desaceleração voluntária do crescimento. Disso tudo é possível tirar uma importante conclusão: em todos os casos estudados, parte do problema era a incapacidade da gerência de ajustar as premissas básicas da estratégia da empresa à luz da evolução do ambiente externo — ou por não perceber que o vão existia ou vinha crescendo, ou por uma priorização incorreta.

Não perceber esse vão é especialmente preocupante, já que o estrago causado pode ser enorme. Premissas estratégicas são observações sobre clientes, concorrentes ou tecnologias surgidas da experiência direta. Na esteira, são entronizadas no plano estratégico e convertidas em instruções operacionais. A certa altura, viram dogmas. Isso explica por que, durante o exame de casos isolados no estudo, volta e meia constatávamos que noções havia muito arraigadas, ou defendidas com maior afinco pela empresa, tinham a maior probabilidade de causar sua ruína. Em determinado momento, certas noções passam a soar tão óbvias que questioná-las já não é sensato.

Parte da explicação para que poucas equipes de comando questionem essas premissas é que fazê-lo vai contra a natureza do mandato do alto executivo: o presidente e a equipe executiva são pagos para traçar uma visão e executá-la com determinação. Outra parte é a natureza humana: introspecção e insegurança não são traços comuns de personalidade de altos executivos de grandes empresas. Uma terceira parte é o processo: um presidente tem raríssimas chances de revelar sem reservas aquilo que tira seu sono. E a única oportunidade para um exame detido no calendário anual do grosso das empresas — a avaliação do plano estratégico para o ano seguinte — dificilmente produz um debate profundo, inquisitivo. Aliás, a seção voltada a premissas e riscos em quase todo modelo de planejamento estratégico costuma ser tratada como mero exercício pro forma, em vez de ocasião para aprofundamento. 

Articulação e teste de premissas estratégicas

Para ajudar o executivo a detectar sinais de vulnerabilidade à interrupção do crescimento sugerimos duas ferramentas. A primeira é o teste para autodiagnóstico que criamos ao fim da pesquisa. Na tentativa de descobrir como a empresa poderia prever a interrupção, nossa equipe passou um belo tempo examinando métricas financeiras, de erosão das margens a padrões no gasto com P&D. Foi em vão: esses indicadores — pelo menos os disponíveis para o público — podem ser tanto prenúncio como conseqüência da alteração na vitalidade estratégica da empresa.

Útil mesmo, concluímos, era perguntar o seguinte: algo no mercado, na conduta de concorrentes e nas próprias práticas da empresa podia ter alertado a direção para a interrupção iminente do crescimento? Esmiuçamos os casos estudados em profundidade em busca de sinais de alerta — antes da interrupção — que talvez não tivessem recebido a atenção devida. Descobrimos 50 no total, todos com raízes na experiência real das empresas estudadas. Nosso exame a posteriori pode ajudar o leitor a detectar esses sinais com mais prontidão em sua organização (veja “Sinais de alerta”).

Nossa caixa de ferramentas traz ainda quatro práticas inspiradas naquilo que vimos certas equipes gestoras fazerem. As duas primeiras servem para tornar premissas estratégicas explícitas; as duas últimas, para testar se as premissas seguem relevantes e corretas. Um aspecto fundamental dessas práticas é estarem integradas ao fluxo de trabalho da empresa — à função de algum indivíduo ou equipe — ou embutidas em sistemas operacionais centrais.

Montar uma equipe para identificar crenças básicas. Simples de executar, a prática envolve a formação de um grupo de trabalho diversificado, transfuncional, para fazer um levantamento das noções mais arraigadas da empresa sobre si e sobre o setor no qual opera (Gary Hamel e colegas na Strategos têm atuação pioneira nessa prática). Funcionam melhor as equipes com uma parcela considerável de gente mais jovem, com menos tempo de casa e, provavelmente, menos apego à ortodoxia vigente. Seu esforço é mais frutífero quando o grupo está preparado para tocar em temas espinhosos e questionar crenças arraigadas, com métodos que vão do exame dos fatos (Qual o nosso setor? Quem são nossos clientes?) a explorações mais provocativas — como enumerar dez coisas que os clientes nunca diriam sobre a empresa, apontar empresas que conseguiram romper com as “normas” do setor e enumerar as convenções que lançaram por terra no processo.

Uma importante fabricante de bens de consumo nos contou que usara essa prática para promover um exame de rotas de crescimento de longo prazo e desafiar convenções que haviam se enraizado ao longo dos anos. Gostamos da prática por duas razões. Primeiro, porque parece promover um equilíbrio entre discussões tradicionais de estratégia a portas fechadas e debates abertos a toda a empresa, que tendem a perder credibilidade e força em direta proporção ao número de envolvidos. Segundo, por abordar simultaneamente áreas de consenso universal e questões abertas à discussão.

Fazer uma análise estratégica pré-mortem.  Muitos líderes consideram útil atribuir a uma equipe a tarefa de formular uma visão alternativa do sucesso (ou fracasso) futuro da empresa — como seria relatado numa publicação de negócios dali a cinco anos (veja “Projeto pede pré-mortem”, de Gary Klein, Antevisão, HBR Setembro 2007). O processo costuma se desdobrar durante um ou dois dias de reuniões regulares da gerência (em geral offsites) e botar altos executivos lado a lado com funcionários de alto potencial do mundo todo. Ao observar temas comuns levantados por esses cenários, a equipe de liderança pode identificar o subgrupo de premissas básicas que deveria ser examinado e monitorado mais detidamente.

Montar uma diretoria paralela. Adotada pela primeira vez por uma indústria do ranking Fortune 250, a diretoria paralela é um grupo permanente de indivíduos de alto potencial que tendem a estar no meio da carreira e são, não raro, cotados para promoção à diretoria. Em geral, esse grupo se reúne na véspera da reunião do comitê executivo e segue uma programação o mais próxima possível da pauta do dia seguinte. Executivos apresentam uma versão prévia do material ao grupo e, posteriormente, dão a orientação necessária para respaldar deliberações e a tomada de decisões pela equipe. Integrantes da diretoria paralela participam de reuniões do comitê executivo em esquema de rodízio.

São muitos os benefícios dessa prática. Pela tremenda experiência que dá para aqueles que dela participam, vira um dos pilares do programa de desenvolvimento de lideranças. E, já que altos executivos costumam ser apegadíssimos às premissas subjacentes à estratégia vigente (que é, afinal, a estratégia deles), a perspectiva nova trazida por profissionais tão dignos de crédito, e tão embasados, é extremamente valiosa. Isso posto, a maioria dos executivos a quem demos a idéia disse que a prática jamais funcionaria em sua organização. “A pauta executiva é confidencial demais”, disseram, ou “Nossa equipe executiva é muito impaciente”, ou ainda “Parece trabalhoso demais”. Concordamos que tal prática não é para todos; aliás, já estivemos em empresas nas quais falar francamente sobre falhas na estratégia seria péssimo para a carreira. Quando for assim, a organização deve descartar a idéia — que não só não produzirá o efeito desejado, mas pode acabar causando mais prejuízo do que benefício ao moral dos indivíduos envolvidos na iniciativa.

Convidar um investidor de risco para o exame da estratégia. Um jeito eficaz de encarar as premissas da estratégia de uma perspectiva externa é pedir a um capitalista de risco qualificado que participe de avaliações de estratégia e investimento de divisões de negócios e tente expor potenciais deficiências. Para gerentes da divisão, o ganho vem, basicamente, do questionamento de pontos específicos — embora se beneficiem de modo mais geral com a visão prática e focada em resultados que esse investidor oferece. Além disso, o impacto da abordagem de um capitalista de risco pode perdurar findo o exercício (registrar todas as questões e métodos usados pelo investidor para reunir informações servirá para preservar os fundamentos da abordagem para uso posterior).

Um empecilho óbvio à adoção dessa prática é achar, fora da empresa, alguém com conhecimento suficiente para agregar valor à discussão, mas “confiável” o bastante para ser admitido à reunião (no clima atual, representantes do setor de private equity cumpririam o primeiro requisito sem problemas, mas dificilmente passariam no segundo teste). A organização que nos deu essa idéia tinha negócios em parceria com um investidor de risco e, portanto, começava a estabelecer confiança na relação.

Diferentemente do investidor corporativo, o capitalista de risco está habituado a atuar no conselho de empresas em sua carteira de investimentos. Logo, exercer o mesmo papel em outra empresa não será muito distinto. Já para essa empresa a experiência pode ser absolutamente reveladora. A perspectiva do capitalista de risco é um teste instantâneo de premissas sobre mercados, clientes e concorrentes e dá um senso de urgência a processos da empresa que não raro soam rotineiros. A deliberação sobre propostas de investimento assume outro tom. Para um capitalista de risco, cada decisão de investir é opcional; o normal é que libere mais verba somente depois de cumpridas certas metas importantes. Liberdade para operar por um trimestre — não um ano — é a norma. 

Competência renovada na estratégia

As práticas sugeridas neste artigo disputam espaço na pauta executiva, já congestionada. O que dá força a nosso argumento é que a interrupção do crescimento
pode ter conseqüências nefastas: derruba até a mais admirada das empresas, causa prejuízos financeiros e humanos consideráveis e pode ter impacto permanente. Uma vez instalada, as chances de que a tendência seja revertida diminuem drasticamente com o passar do tempo (veja o quadro “Efeitos de longo prazo da interrupção”).

Para agravar a situação, todos os sinais apontam para o risco crescente de colapsos no crescimento no futuro próximo. Particularmente inquietante é a vida útil cada vez mais curta de modelos de negócios estabelecidos. A importância de detectar a mudança cedo o bastante para reagir a tempo cresce exponencialmente. As práticas aqui esboçadas criam esse sistema de alerta. Tornam a discussão da estratégia constante (algo crucial), não um evento trimestral ou anual, e atribuem a gerentes de linha em todos os níveis da empresa a missão de liderar essa discussão. Uma década atrás, Clayton Christensen sustentou nestas páginas que a capacidade da ala executiva de pensar de modo competente sobre a estratégia vinha se atrofiando — já que ocorria com muito menos freqüência do que outras atividades regulares (veja “Making Strategy: Learning by Doing”, HBR November–December 1997). Ao estudarmos a formulação de estratégias em grandes empresas desde então, constatamos que o problema só fez piorar.

Ainda que a pauta da estratégia tenha outros focos de preocupação, evitar a interrupção do crescimento deve ser prioritário. Com as ferramentas aqui apresentadas a equipe executiva poderá testar continuamente a validade de sua visão de mundo e detectar toda e qualquer premissa falha que possa deflagrar tal perda caso não seja corrigida. Não há, que saibamos, nenhum investimento mais eficaz para administrar o risco controlável. 

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Matthew S. Olson (olsonm@executiveboard.com) é diretor executivo do Corporate Executive Board, rede que congrega dirigentes das maiores empresas e organizações do mundo e tem sede na capital americana, Washington. Derek van Bever (vanbever@executiveboard.com) é diretor de pesquisa da entidade. Seth Verry (verrys@executiveboard.com) é diretor sênior da rede. Este artigo é uma adaptação do livro Stall Points, com lançamento previsto para este ano pela Yale University Press. 

 
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