Tentar executar mais de um modelo de negócios simultaneamente é extremamente difícil — e volta e meia citado como uma das principais causas do fracasso de estratégias. São muitas, no entanto, as situações nas quais uma empresa pode querer ou precisar abordar vários segmentos de clientes usando um modelo de negócios específico para cada um. Para expulsar concorrentes atuais ou afugentar novas rivais em mercados existentes, adentrar novos mercados, fazer uso mais eficiente de ativos fixos e outros recursos ou abrir novos fluxos de receita o ideal talvez seja usar modelos de negócios distintos que operem em conjunto.

IBM e Compaq, por exemplo, complementaram seu modelo de distribuição por terceiros com um modelo de venda direta para neutralizar o crescimento da Dell na década de 1990. A Netflix executa um modelo de negócios para a locação de filmes por correio e outro para o streaming de vídeo. Em mercados emergentes um banco às vezes cria uma entidade separada para oferecer crédito a clientes de baixa e média renda, como fez o Banco Santander-Chile com o Banefe. A empresa florestal Celulosa Arauco transforma árvores em celulose com um modelo de negócios e, com outro, em pranchas de madeira para fabricantes de móveis.

O risco de executar dois modelos simultaneamente nunca foi tão evidente quanto na aviação comercial, onde muitas companhias convencionais tiveram pouquíssimo sucesso ao lançar serviços enxutos para competir com concorrentes barateiras como EasyJet e Southwest. Basta ver o que ocorreu com Go Fly (da British Airways), Continental Lite, Buzz (da KLM) e Song (Delta).

Daí o caso da LAN Airlines, que consegue operar três modelos de negócios ao mesmo tempo, ser tão notável. A companhia aérea chilena prosperou ao integrar um modelo de negócios tradicional de transporte internacional de passageiros com um modelo de negócios de transporte de carga e um terceiro modelo para voos domésticos econômicos. Aliás, o termo “prosperou” é modesto demais: de 1993 a 2010, a receita da LAN subiu (em fases de vacas gordas e magras) a uma taxa anual composta de 17% (de US$ 318 milhões em 1993 a US$ 4,2 bilhões em 2010). No mesmo período, o lucro líquido anual subiu de zero para US$ 420 milhões. O valor de mercado da LAN, de US$ 8,9 bilhões em 11 março de 2011, supera o da maioria das principais concorrentes mundiais: US Airways (US$ 1,5 bilhão), American Airlines (US$ 2,2 bilhões), Korean Air (US$ 3,7 bilhões), British Airways (US$ 6,9 bilhões) e United-Continental (US$ 8,1 bilhões). É maior até do que o da descolada Ryanair (US$ 6,9 bilhões) e de toda outra companhia aérea latino-americana. De 1998 a 2010 a cotação das ações da LAN, já computados dividendos e desdobramentos, subiu mais de 1.500%.

Diferentemente das rivais, a LAN Airlines registrou o feito devido a uma apreciação mais sutil da maneira como distintos modelos de negócios “conversam” entre si. É verdade que muitos modelos estão em conflito, como no famoso caso da Netflix. Outros, como o modelo da fotografia digital e o do filme, claramente substituem um o outro. Não há dúvida de que deviam ser executados separadamente e, talvez, apenas sequencialmente.

O que a experiência da LAN Airlines deixa claro, no entanto, é que certos modelos de negócios são complementares. Aliás, um pode contribuir tanto para o outro que, juntos, convertem possibilidades até então inviáveis em oportunidades lucrativas. Uma empresa que entende quais modelos são substitutos — devendo, portanto, ser mantidos separados — e quais são complementares e se reforçam mutuamente pode conseguir uma vantagem competitiva singular e sustentável. Vejamos como a LAN tirou proveito desse insight.

Como os três modelos da LAN interagem

A LAN opera seu braço convencional de transporte internacional de passageiros de um jeito bem parecido ao de outras companhias aéreas mundo afora. Tem voos frequentes para destinos importantes partindo de suas próprias bases e em aliança com outras companhias aéreas. Tem duas classes (econômica e executiva) com confortos típicos desse tipo de serviço, incluindo refeições e bebidas de cortesia, terminais individuais de entretenimento multilíngue na classe econômica e poltronas totalmente reclináveis na executiva. Já as operações domésticas, com serviço enxuto, têm elementos essenciais em comum com South-
west e Ryanair: é um modelo econômico, de custo fixo menor, caracterizado por menos confortos, bilhetes eletrônicos, menos tempo em solo e frota uniforme de aviões de um só corredor nos quais a cozinha foi eliminada para acomodar mais passageiros.

O que diferencia a LAN é o negócio de carga — um serviço premium como seu braço de transporte internacional de passageiros. Nele, a companhia leva salmão do Chile, aspargos do Peru, flores do Equador e outros artigos perecíveis para Estados Unidos e Europa — e de lá, para a América Latina, transporta bens de alto valor em relação ao peso como computadores, celulares e pequenas peças de carros.

A LAN é atípica entre transportadoras de passageiros pelo volume da receita com carga — que respondia, no segundo trimestre de 2011, por 31% da receita total (em comparação com menos de 5% no caso de American, Delta e United-Continental). Embora a Korean Air e a Cathay Pacific também obtenham cerca de um terço da receita com operações de carga, a LAN é singular por levar nada menos que 35% da carga nos aviões de fuselagem larga nos quais transporta também passageiros — e que vão para a maioria dos destinos de sua carga. Aliás, o grosso da carga transportada pela LAN usa a mesma rede de rotas dos voos de passageiros.

Nos três modelos da LAN, o segredo da rentabilidade é o mesmo: mais aviões no céu, com maior utilização da capacidade, voando para mais lugares. Já em 2007, quando resolveu lançar voos econômicos em rotas domésticas, a LAN sabia que não teria como combinar passageiros e carga nesses trechos. A meta, ali, era aumentar a rentabilidade e sair à frente de alguma versão latino-americana da Ryanair ou da South-
west, a princípio em voos dentro do Chile e no Peru e, mais tarde, para Argentina, Equador e Colômbia.

De um lado, a demanda pelo transporte aéreo de carga era bem menor no mercado interno do que no internacional, já que a mesma mercadoria podia ser transportada por caminhão, barco ou trem. Além disso, havia pouca demanda, em mercados locais, pelos produtos perecíveis que a LAN vinha levando para lugares mais distantes. E, talvez o mais importante, os aviões de fuselagem estreita usados em trechos curtos não eram grandes o bastante para levar suficiente carga.

De outro lado, a demanda de passageiros para voos domésticos da LAN é altamente elástica: ao derrubar o preço de
p
assagens em voos de curta distância em 20%, a LAN poderia atrair até 40% mais passageiros, permitindo que investisse em aviões mais novos, mais eficientes, capazes de voar mais horas por dia. A implicação era que a maneira mais direta (talvez a única) de aumentar a utilização da capacidade em voos domésticos era com passagens baratas, o que só seria possível com um serviço enxuto que derrubasse os custos.

Essa lógica se confirmou: tarifas mais baixas levaram a um aumento dramático da demanda: de 2006 a 2010, o número de passageiros em voos domésticos da LAN aumentou 83% no Chile, 123% no Peru e 200% na Argentina, permitindo que a companhia aérea atingisse a meta de aumentar a utilização de aeronaves em trechos de curta distância de 8 para 12 horas por dia. A LAN hoje tem a maior fatia no mercado de transporte de passageiros no Chile e no Peru e vem aumentando sua participação em outros países da América do Sul.

A LAN também tem a maior participação de mercado no transporte de passageiros de e para Chile, Peru e Equador, bem como cerca de 37% do mercado latino-americano de transporte aéreo de carga, já que suas operações complementares de transporte internacional de passageiros e carga trouxeram muitas vantagens que se reforçam mutuamente. Entre elas:

Máxima utilização de ativos físicos. Vejamos um exemplo: um voo da LAN de Miami, nos EUA, chega em Santiago, no Chile, às 5 da manhã. Dali, segue para outra cidade na América Latina — Bogotá, Lima ou Buenos Aires, digamos — para levar a carga vinda dos EUA. Em seguida, volta a Santiago para transportar mais passageiros para Miami ou Nova York, pois voos de passageiros para os EUA provenientes da América do Sul são noturnos. Já concorrentes sem operações de carga são obrigadas a deixar o avião parado no aeroporto de Santiago a maior parte do dia. É fácil enxergar a vantagem da utilização crescente de um ativo tão caro como um avião de fuselagem larga.

Redução do “break-even load factor” (Belf). Ao combinar operações de carga e de passageiros, a LAN pode voar com lucro para onde outras companhias aéreas não podem, pois o número de passageiros ou o volume de carga de que precisa para cobrir custos em cada voo é menor do que se estivesse transportando apenas um ou o outro. Em 2010, por exemplo, o Belf [a taxa de ocupação à qual a empresa cobre custos] no trecho Santiago-Miami da LAN teria sido de 68% se os aviões tivessem levado apenas passageiros, mas com o transporte de carga caiu para 50%. Além disso, sem carga o voo Santiago-Madri-Frankfurt da LAN, para citar apenas um, teria terminado em Madri, pois seguir viagem até Frankfurt não é rentável quando se levam só passageiros.

Diversificação de receita e lucro. Ao transportar tanto carga como passageiros, a LAN pode seguir operando com lucro em certos trechos mesmo quando a demanda encolhe, já que o movimento nas duas operações raramente cai no mesmo ritmo ao mesmo tempo. Em 2009, nas profundezas da Grande Recessão, a demanda no setor de carga recuou 10,1%; já a do transporte de passageiros caiu apenas 3,5%. Com isso, a LAN não teve de enxugar as operações tanto quanto as rivais que só levavam carga — e, no ano seguinte, estava pronta para aproveitar a demanda renovada que aquelas outras companhias não conseguiram acomodar.

Menor ameaça de entrada por outras companhias aéreas. Ao aumentar o número de trechos em que voa, a LAN diminui a probabilidade de que outras companhias aéreas operem de forma rentável em seus mercados.

Solução completa e integrada para carga na América Latina. A capacidade de voar em mais trechos com lucro cria um círculo virtuoso. Mais trechos em geral significa mais valor para clientes, permitindo à LAN cobrar preços mais altos, gerando com isso receita para voar ainda mais trechos e, a certa altura, virar uma solução completa e integrada para a distribuição de carga na América Latina (veja o quadro “Como dois modelos de negócios se complementam”). A banda The Police, por exemplo, lotou dois jatos jumbo da LAN para transportar a parafernália de palco de uma turnê de oito shows pela América Latina. Clientes menos exóticos, como fabricantes de celular e de computador, vêm mostrando igual disposição a pagar um prêmio pela conveniência de ver uma única empresa cuidando de todas as suas necessidades de transporte na América Latina.

O desafio de administrar vários modelos

Por que toda companhia aérea não faz o mesmo que a LAN? Parte da resposta é histórica: a família Cueto, um dos dois grupos que compraram a empresa quando o governo chileno a privatizou, em 1994, tinha começado no negócio de carga com a Fast Air ainda na década de 1970. Logo, conhecia bem o negócio e conseguiu enxergar, no contexto de um serviço combinado de transporte de carga e passageiros, o potencial de lucro das rotas internacionais da LAN, da frota de fuselagem larga da empresa e de sua reputação de confiabilidade.

Mas reconhecer o potencial e saber explorá-lo são coisas distintas. Dizer que dois modelos se complementam mutuamente não quer dizer que combinar os dois seja fácil. Aliás, a curva de aprendizado pode ser íngreme, favorecendo aquelas que, como a LAN, a galgaram primeiro. Eis alguns dos principais desafios enfrentados pela LAN ao combinar os modelos de transporte internacional de carga e passageiros e, ao mesmo tempo, manter separado o modelo de baixo custo:

Complexidade adicional. Para o planejamento das duas operações, a LAN precisa coordenar dinamicamente um sofisticado sistema de gestão de “yield” de passageiros, que eleva e reduz o preço de passagens para gerenciar níveis de demanda, com um sistema ativo de gestão de capacidade de carga no qual tarifas de transporte similarmente oscilam. A LAN precisa, ainda, alocar essa carga de forma ideal a aviões de passageiros ou de carga, o que faz com um complexo sistema de logística que coordena carga e passageiros. Já que as duas divisões são centros de lucro, possíveis conflitos precisam ser administrados com cuidado. Daí a LAN ter imposto um critério adicional para tarifas de passageiros que concorrentes globais em trechos longos não precisam: o valor do bilhete mais barato para o passageiro precisa equivaler, no mínimo, à receita que a LAN obteria se o peso ocupado pelo passageiro fosse alocado a carga. Com isso, a LAN dá prioridade ao transporte de pessoas em sua frota de fuselagem larga, mas também garante que a tarifa mínima aplicada a passageiros cubra o custo de uma carga de peso semelhante.

Capacitação organizacional mais ampla. Cada uma das três operações da LAN requer iniciativas de vendas e marketing distintas e, às vezes, uma desnorteante variedade de habilidades técnicas para a manutenção da qualidade dos serviços. Ao mesmo tempo que promovia uma extensa capacitação do pessoal de bordo e de manutenção para o braço de tran

sporte de passageiros (o que lhe rendeu vários prêmios pelo serviço), a empresa tinha de ensinar funcionários a lidar com porcos e cavalos nos aviões exclusivos de carga.

Maior flexibilidade de pessoal. Uma frota maior voando para mais destinos significa que um piloto da LAN pode ter de voar com um aviso de duas horas — metade do tempo típico para uma companhia aérea tradicional nos EUA. Isso não seria possível se a LAN não tivesse criado uma cultura que promove a flexibilidade com a adoção de remuneração atrelada ao desempenho e uma estrutura de bonificações tanto para a gerência como para o pessoal administrativo e a tripulação. Vale notar, no entanto, que em 2010 a folha de salários da LAN representava uma parcela menor dos custos totais do que a de muitas companhias aéreas americanas e europeias.

Investimentos adicionais. Dois modelos de negócios não compartilham todo recurso, obviamente. Em Miami, por exemplo, onde fica a sede das operações de carga da LAN, a empresa tem mais de 46 mil metros quadrados de depósitos e outras instalações dedicadas a carga que as concorrentes que só transportam passageiros não precisam. Além disso, para operar por toda a América Latina, a LAN foi obrigada a criar uma série de subsidiárias para o transporte de passageiros a baixo custo em trechos de curta distância: LAN Peru, LAN Ecuador, LAN Colombia e LAN Argentina (pois certos países proí-
bem empresas estrangeiras de operar trechos domésticos). A LAN também criou estruturas operacionais adicionais por meio de alianças no México e em vários outros países.

 

Como distinguir complementos de substitutos

Executar três modelos de negócios nitidamente tem seus riscos — mas encarar o desafio pode render benefícios singularmente sustentáveis. A LAN conseguiu minimizar os riscos e capturar os benefícios graças à combinação de dois modelos complementares e à cuidadosa gestão de um terceiro modelo, conflitante, separadamente. Mas como determinou qual era qual?

Nossa análise sugere que para saber se dois modelos de negócios se complementam ou se substituem, executivos devem considerar duas questões:

Em que medida modelos de negócios compartilham ativos físicos importantes?

Em que medida recursos e capacidades resultantes da operação de cada modelo de negócios são compatíveis?

Quanto maior o número de ativos críticos compartilhados pelos modelos, e quanto maior o número de capacidades e recursos compartilhados resultantes da execução dos modelos, maior a chance de que a combinação dos dois trará um resultado mais valioso (veja o quadro “Seus modelos de negócios são complementares ou se substituem?”)
No caso da LAN, os principais ativos físicos são os aviões de fuselagem larga, compartilhados pelos modelos de transporte internacional de passageiros e de carga — mas não pelos voos domésticos de baixo custo. Igualmente crítica é a leva de recursos e capacidades que melhoram sua vantagem, produzidos pela combinação dos modelos de carga e transporte internacional de passageiros:

 A redução da taxa de ocupação (Belf) com a combinação de operações de carga e de passageiros, permitindo à LAN voar para mais lugares, cria valor nas duas operações e, com isso, expande mercados e receita da LAN.

 O uso da crescente receita proveniente das operações de carga para garantir um melhor serviço aos passageiros, e vice-versa, aumenta ainda mais a disposição de clien-tes a pagar por ambos os serviços.

 Voar para mais lugares torna mais difícil para outras companhias aéreas entrar e crescer no mercado latino-americano, tanto de carga como de passageiros, o que sustenta a vantagem da LAN.

 As habilidades que a LAN teve de adquirir para otimizar o uso de aeronaves e da rede de rotas tanto para passageiros como para carga aumentaram ainda mais as barreiras à imitação em ambos os mercados.

 A LAN virou a principal companhia aérea no transporte de passageiros da América Latina para o resto do mundo e uma solução completa para o transporte de carga na região. Isso aumenta os custos de migração para clientes no transporte de carga e a comodidade para passageiros, elevando ainda mais a demanda tanto por serviços de passageiros como de carga e reforçando a vantagem da LAN.

As operações domésticas de baixo custo da LAN compartilham parte dessas capacidades e recursos — a capacidade de fazer uma programação eficiente de voos e de manutenção das aeronaves, a flexibilidade da força de trabalho, a compreensão das exigências regulamentares para as diversas subsidiárias na América Latina e sua capacidade de transportar passageiros e carga de, para e dentro da América Latina. Mas os principais ativos físicos da LAN não podem ser compartilhados e a maior parte das capacidades e recursos essenciais à operação doméstica — marca, reputação de preços baixos, ênfase na eficiência para reduzir custos — está em conflito com as de um serviço premium, de maior custo. Esse fato dita que a LAN opere o modelo barateiro separadamente.

É muito mais raro dois modelos de ne-gócios terem ativos, capacidades e recursos críticos em comum do que não. Esse fato sem dúvida contribui tanto para a alta taxa de insucesso de empresas que usam mais de um modelo simultaneamente como para a sensação de que a empresa que cogita executar vários modelos o faz por sua própria conta e risco.

 

Mas a lição da LAN Airlines aponta para uma outra forma de risco — para concorrentes da LAN. Ao dominar os três modelos — e ao entender a fundo como modelos complementares geram oportunidades únicas — a LAN conquistou, tanto no transporte de passageiros como no de carga, formidáveis ​​vantagens competitivas cada vez mais difíceis de ser sup

eradas por concorrentes.

A vantagem competitiva da LAN no transporte internacional de passageiros evaporaria se a empresa não tivesse uma próspera operação de carga; do mesmo modo, suas vantagens no transporte de carga não existiriam sem um vicejante braço de passageiros. A estratégia competitiva busca conquistar uma vantagem com a proteção de uma posição singular e a exploração de um conjunto distintivo de recursos e capacidades. Sob esse prisma, a implementação de vários modelos de negócios não é um risco, mas sim uma nova ferramenta para estrategistas. Devidamente aplicada, vai ajudar a empresa a turbinar sua capacidade de criar e se apropriar de valor — e conquistar uma vantagem duradoura. 

 

 

Ramon Casadesus-Masanell é professor da Harvard Business School, nos EUA, e autor, com Joan E. Ricart, de “Como criar um modelo de negócios vitorioso” (HBR Janeiro 2011).

Jorge Tarziján é professor da faculdade de administração da Pontificia Universidad Católica de Chile.

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