Quando equipes são formadas para realizar tarefas, geralmente são capazes de explorar o conhecimento coletivo de todos os membros, principalmente porque pessoas mais confiantes, expansivas se sobressaem, mesmo que não sejam as mais capazes. Enquanto isso, os realmente capazes sentam-se nas cadeiras do fundo e, por isso, causam menor impacto.

Mas descobrimos que essa dinâmica pode ser mudada com uma pequena intervenção:

No início de uma tarefa, membros da equipe devem ser encorajados a discutir o conhecimento relevante que cada um dispõe. Numa série de experimentos de laboratório, grupos que se submeteram a essa intervenção tiveram desempenho superior aos demais.

Convocamos alguns alunos universitários, formamos grupos de três pessoas e lhes fornecemos problemas de estimativas como “Qual a altura do pico Kings em Utah?” (resposta: 4.464 metros) e “Qual o peso da pessoa mais pesada de todos os tempos segundo o Guinness?” (634 quilogramas). Os grupos discutiram os problemas até chegar a um consenso.

Instruímos os membros de alguns grupos a começar fornecendo duas pequenas informações que cada um imaginava que poderia ser útil. (Exemplo: “eu escalei o pico Kings no verão passado, por isso sei qual sua altura” e “estatísticas sobre recordes geralmente superam o que você imagina, por isso você deve aumentar sua estimativa de peso fornecida pelo Guinness”).

Em alguns grupos, as pessoas agiram individualmente e depois apresentaram os resultados. Outros grupos colheram informações em conjunto, como uma equipe. E a outros (grupos de controle) não foi oferecida nenhuma orientação prévia.



Os grupos de controle tenderam a aceitar as estimativas de quem lhes parecia ser mais confiável e tiveram pior desempenho.

Equipes que se basearam no conhecimento coletivo de seus membros tiveram o melhor desempenho. Esses grupos mostraram maior tendência que os demais a usar seu conhecimento para vislumbrar estratégias para resolver os problemas, talvez porque o processo de reunir conhecimento coletivamente tenha aumentado a compreensão dos participantes sobre a tarefa e o significado de ser especialista no assunto.

O processo pode parecer simples, mas revela resultados importantes: por si sós, os grupos raramente fazem uma pausa para refletir sobre ele. Os líderes dos grupos poderiam tirar vantagem de nossa descoberta e encorajar o grupo a avaliar o conhecimento dos membros e discutir sua relevância para a tarefa em questão. Isso mudaria o critério por poder no grupo de influência social, para influência informacional e ajudaria seus membros a ignorar fatores irrelevantes — não só confiança e extroversão, mas também status, experiência, estabilidade profissional, assertividade, gênero e raça.

Bryan L. Bonner é professor da Universidade de Utah. Alexander R. Bolinger é professor assistente da Universidade Estadual de Idaho.

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