Um gerente do setor de engenharia de uma empresa de energia — vamos chamá-lo de John Healy — queria convencer seu chefe a adotar uma tecnologia de purificação de gás mais segura e mais barata. Poderia ter sido uma tarefa fácil se o chefe, o diretor-geral, não tivesse escolhido apenas um ano antes o sistema em uso. Em vez disso, foi “um processo delicado”, nas palavras de Healy. Felizmente, avaliações feitas por usuários da nova tecnologia estavam disponíveis há apenas poucos meses, algo que Healy habilmente mencionou em sua apresentação para o diretor-geral e outros altos executivos. Ele também incluiu uma comparação detalhada dos dois sistemas, baseada em implantações em usinas semelhantes. Os dados mostravam que o novo sistema removeria os contaminantes de forma mais eficiente e reduziria os custos em US$ 700 mil por ano. Como o diretor-geral ainda estava indeciso, Healy trouxe um especialista em biogás que tinha a confiança e o respeito de seu chefe para falar dos méritos da nova tecnologia. A empresa fez o investimento e adotou o novo sistema.

As organizações não prosperam a não ser que os gerentes nas fileiras intermediárias, como Healy, identifiquem a necessidade e promovam a mudança. As pessoas nesse nível reúnem informações valiosas graças ao contato direto com clientes, fornecedores e colegas. Elas estão em posição de perceber quando o mercado está maduro para uma determinada oferta, por exemplo, ou de detectar os primeiros sinais de que uma parceria não vai dar certo. No entanto, por muitas razões, que vão do medo de consequências negativas ao cumprimento de uma cultura direcionada de cima para baixo, essas pessoas podem não expressar suas ideias e preocupações. Como sabemos com base em nossa pesquisa e no trabalho de outros nessa área, sem falar em notícias recentes, esse silêncio pode ter consequências terríveis — como a captura regulatória no setor bancário e os riscos de segurança de produtos não fiscalizados.

Mesmo quando esses gerentes falam, a maioria tem problemas para vender suas ideias às pessoas da cúpula. Eles enfrentam dificuldades para levantar questões em um nível “estratégico” no início do processo de tomada de decisão — isso se chegarem a ter acesso a essas deliberações. Estudos mostram que os altos executivos rejeitam com muita frequência ideias que vêm de baixo, principalmente pelo seguinte motivo: se não percebem de imediato a relevância de uma ideia para o desempenho da organização, eles não a consideram suficientemente importante para merecer sua atenção. Os gerentes de nível médio devem trabalhar para alterar essa percepção.

 

 

Sua tarefa será mais fácil se existirem certos fatores contextuais — por exemplo, um histórico de importantes contribuições individuais, o que aumenta a credibilidade, e uma cultura na qual seja seguro falar com franqueza. Quer esses astros estejam ou não alinhados, os gerentes podem melhorar suas chances de sucesso usando métodos poderosos de persuasão. Considere a abordagem de John Healy: ele apresentou sua ideia com inteligência emocional (certificando-se de que o diretor-geral não fosse malvisto por ter comprado o sistema em uso), apoiou-a com fortes evidências de empresas semelhantes e trouxe um especialista externo cuidadosamente escolhido para reforçar seu argumento.

Desde que Jane Dutton e Susan Ashford (coautora deste artigo) introduziram o conceito de “issue selling” — “vender” uma ideia ou ponto de vista, em tradução livre — no discurso acadêmico, mais de duas décadas atrás, muitos estudos têm proposto

táticas para obter apoio para novas ideias. Em um recente estudo de nossa autoria, examinamos o que realmente funciona nas organizações, em uma variedade de funções e indústrias. Nossos participantes descreveram suas experiências vendendo três tipos básicos de ideias: novos produtos, processos, mercados ou clientes a serem buscados; melhorias de produtos ou processos existentes; e formas de atender melhor às necessidades dos funcionários.

Descobrimos que as pessoas que conseguem vender seu ponto de vista procuram os melhores meios, lugares e momentos para expressar suas ideias e preocupações — usando habilidade retórica, sensibilidade política e conexões interpessoais para levar os líderes certos a agir. Sete táticas, em especial, são usadas com uma frequência significativamente maior por essas pessoas do que por aquelas que não obtêm a concordância de seus superiores. Neste artigo, organizamos essas táticas em um quadro prático que os gerentes podem usar para ganhar força para suas ideias, e as ilustramos com exemplos de nosso estudo. Cada tática deve ser parte de uma campanha prolongada para conseguir atenção e recursos.

1- Adapte seu discurso

A adaptação do discurso para os tomadores de decisão foi a tática a obter mais sucesso em nossa amostra de pesquisa. É essencial que os vendedores de ideias se familiarizem com a combinação única de objetivos, valores e conhecimentos que seu público-alvo tem, e permitam que essa percepção oriente suas mensagens.

Foi assim que um gerente regional de vendas na divisão canadense de uma petrolífera convenceu altos executivos a reestruturar a organização de vendas e a mudar sua abordagem para atrair e motivar talentos. Embora as equipes de vendas na indústria petrolífera sejam normalmente organizadas por cliente, nessa empresa cada uma cobria uma região. Como vários clientes tinham escritórios em regiões diversas, as equipes muitas vezes minavam os esforços umas das outras ao oferecer promoções concorrentes para os mesmos clientes. A má estrutura da organização levou a inventivos desalinhados e a uma experiência fragmentada do cliente. Para piorar as coisas, a maioria dos vendedores trabalhava por salário, em vez de comissão. “Foi por isso que um concorrente conseguiu se apoderar de mais da metade da força de vendas da minha divisão”, disse o gerente regional. Não é de surpreender que quase todos os vendedores de melhor desempenho tenham ido embora. Ter uma estrutura de vendas tão ineficiente e fora de sintonia com as práticas-padrão tornou essa perda praticamente inevitável. Embora os executivos que tinham criado a estrutura fossem competentes, eles não tinham experiência em vendas. Da mesma forma, o que restou da equipe de vendas tinha conhecimentos técnicos, mas não experiência, e a força era muito pequena para sustentar o negócio, quanto mais desenvolvê-lo.

Quando o gerente regional compartilhou inicialmente suas preocupações com seu chefe e com alguns outros executivos, eles discordaram, dizendo que a solução era simplesmente pressionar mais os vendedores. “Isso me pareceu muito arriscado, já que a divisão tinha acabado de perder mais de metade de sua equipe de vendas”, disse ele. O gerente fez poucos progressos até que perguntou a outros líderes da divisão — aqueles com maior poder de tomada de decisão — o que eles esperavam do pessoal de vendas. Ele se reuniu, por exemplo, com o novo vice-presidente de marketing e vendas para o Canadá, que queria evitar que as equipes trabalhassem umas contra as outras e prejudicassem a credibilidade da empresa entre os clientes.

 

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Em vista das opiniões que reuniu, o gerente regional redigiu recomendações e explicou como elas ajudariam a divisão a dobrar a receita em quatro anos (uma meta que o CEO tinha anunciado recentemente aos aci
onistas). Distribuir as equipes de vendas por clientes, em vez de regiões, impediria os vendedores de atrapalhar uns aos outros, assinalou— o que respondia às preocupações do vice-presidente para o Canadá. O gerente também argumentou que atrair e reter vendedores experientes era essencial para aumentar a receita no período desejado pelo CEO. Ele ressaltou a alta taxa de saída de vendedores da divisão — cerca de 40% iam embora a cada ano — e descreveu como as melhores práticas setoriais de recrutamento e gestão de talentos de vendas poderiam resolver a questão. A remuneração baseada em comissões atrairia pessoas experientes e daria a elas um motivo para ficar. O treinamento ajudaria os vendedores mais inexperientes a desenvolver habilidades importantes para gerir as relações com os clientes.

O vice-presidente para o Canadá aprovou o plano e, mais importante, forneceu os recursos para levá-lo a cabo. “Adicionamos uma dúzia de pessoas experientes à organização de vendas”, disse o gerente regional. “Depois da implementação, só uma pessoa foi embora em quatro anos.” Os custos da rotatividade de pessoal foram reduzidos a quase zero. A divisão também investiu US$ 75 mil em treinamento — e logo embolsou muito mais do que isso com um concurso para ver quem vendia mais usando os métodos aprendidos. (Só esse concurso trouxe US$ 2,7 milhões em novos negócios em uma semana.) Embora a divisão não tenha atingido sua meta de quatro anos, duplicou a receita em cinco anos.

Diante desses benefícios, os executivos deixaram de culpar a preguiça pelos problemas que a força de vendas havia tido. E os vendedores pararam de sair em massa, graças à mudança de mentalidade na cúpula e também à melhoria da estrutura e das práticas de talentos.

O gerente regional atribuiu os avanços que obteve a seu discurso cuidadosamente adaptado. Além de falar diretamente aos objetivos do vice-presidente para o Canadá e de outros líderes, disse, “tive de mostrar como minhas ideias ajudariam a cumprir a expectativa de receita do CEO”. Isso lhe permitiu passar das reuniões entre duas pessoas e em pequenos grupos para uma proposta escrita e uma apresentação que ele pôde compartilhar em um nível mais alto, no qual as iniciativas receberam o apoio de que precisavam.

2- Enquadre a ideia

O lugar de uma proposta na lista de prioridades de uma organização depende muito de como você a apresenta. Um novo desenvolvimento tecnológico pode parecer uma trivialidade de tecnólogos até que você explique como ele apoia um objetivo estratégico, como o aumento da capacidade de resposta aos clientes. Aí ele se torna importante. Quando as pessoas veem como a iniciativa se encaixa no quadro geral, ficam mais dispostas a dedicar recursos para ela.

 

 

Da mesma forma, se você é um chefe de unidade apresentando um de seus diretores à alta gestão para uma promoção, deve dizer que ele ultrapassou as metas e detalhar como contribuiu para objetivos-chave. Você pode descrever como o fato de colocá-lo em uma função mais estratégica ajudará um departamento em dificuldades a dar a volta por cima, por exemplo, ou a trazer energia e criatividade para uma parte do negócio que vem tendo um desempenho modesto. Ao enquadrá-lo como um líder do qual a organização precisa, em vez de simplesmente deixar que o trabalho impressionante dele fale por si, você cria uma sensação de urgência nos tomadores de decisão. Não se trata apenas de alguém que tem muitas realizações e merece progredir quando e como for conveniente. Trata-se de alguém com as habilidades e o ímpeto para fazer as mudanças que são importantes agora.

Como mostram esses cenários, muitas vezes é eficaz destacar os benefícios que a proposta trará para os negócios. Em nossa pesquisa, os vendedores de ideias bem-sucedidos adotaram essa abordagem muito mais frequentemente do que os malsucedidos. Por exemplo, o diretor de investimento de uma empresa financeira descreveu como foi construindo de forma bem gradual o argumento de que assinar um banco de dados de imóveis era “uma necessidade, não apenas um desejo”. A cada seis meses, mais ou menos, ao longo de um período de cinco anos, ele levantava a ideia em um momento em que o acesso à base de dados seria útil — e um aliado do departamento de gestão de ativos que entendia de tecnologia concordava publicamente. Mas eles precisavam de apoio mais amplo para a proposta, porque a maioria das pessoas a via como um luxo. “Somos uma organização enxuta que tem historicamente resistido à adoção de novas tecnologias”, explicou o diretor de investimento. Finalmente, ele identificou uma necessidade relevante em outra parte da empresa: a base de dados poderia ajudar o departamento de contabilidade a cumprir os requisitos de divulgação pública e auditoria. Este foi o ponto decisivo. O diretor de investimento havia exposto os benefícios para vários departamentos. A empresa decidiu fazer a assinatura.

 

 

O enquadramento moral parece ser menos poderoso que o empresarial. Em nossa pesquisa, os poucos casos de enquadramento moral foram associados com tentativas fracassadas ou resultados irregulares. Quando os vendedores de ideias alardeiam seus princípios de forma muito agressiva, as pessoas podem reagir negativamente ao que percebem como um julgamento de seu caráter.

Embora concentrar-se nos benefícios para a empresa seja geralmente mais seguro, os vendedores podem precisar ressaltar a urgência. Eles podem, por exemplo, apresentar a ideia como uma oportunidade que não se pode perder. Nossos vendedores bem-sucedidos foram significativamente mais propensos que os outros a explicar o que a organização estaria prestes a ganhar com suas ideias. Enfatizar os aspectos positivos pode dar a seu público um senso de controle da situação e inspirar otimismo e aceitação.

Destacar uma ameaça — uma consequência de não adotar a ideia — também pode criar pressão para agir. Mas pode dar maus resultados: diante de potenciais perdas, os tomadores de decisão às vezes “escondem a cabeça” como um avestruz e fogem do assunto. A quantidade de enquadramento de ameaças não difere entre tentativas de vendas bem-sucedidas e malsucedidas, talvez porque isso seja visto como um pacote misto: é difícil prever se vai estimular a ação — a clássica resposta de ir à luta —, ou resultar em uma fuga.

Finalmente, os vendedores de ideias costumam ter sucesso agrupando-as com outras relacionadas. Por exemplo, alguém fazendo lobby para aumentar o tempo de licença para funcionários que precisam cuidar de parentes idosos ou doentes pode mencionar os esforços para aumentar a licença parental. Quando ligada a uma iniciativa maior, uma pequena ideia pode ganhar destaque. Já não se trata apenas de uma questão de cuidar de idosos; trata-se de uma questão de equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.

3- Administre as emoções dos dois lados

Como a venda de ideias é uma atividade interpessoal e frequentemente há muita coisa em jogo, é inevitável que mexa com as emoções. A paixão, se expressada apropriadamente, aumenta as chances dos vendedores de obter atenção e desencadear uma ação. Há uma linha tênue, porém, entre paixão e raiva. Às vezes as pessoas propõem iniciativas porque estão cansadas das condições ou dos comportamentos existentes. E, quando encontram obstáculos para seus esforços de venda, suas frustrações podem se intensificar.

Embora emoções fortes possam ser canalizadas em um apelo empolgante à ação, quando estão desreguladas reduzem a influência do vende
dor. Os tomadores de decisão ao detectar emoções negativas de subordinados que oferecem sugestões tendem a perceber esses funcionários como queixosos, não como agentes de mudança. Além disso, um estudo recente de Adam Grant, da Wharton, mostra que pessoas que mantêm suas emoções sob controle — ou pelo menos controlam o que exibem para os outros — se sentem mais confortáveis levantando questões e recebem avaliações mais altas de desempenho.

Nosso estudo confirma a conclusão de Grant: os vendedores de ideias bem-sucedidos se preocuparam muito mais em controlar as emoções do que os demais. De fato, em alguns casos, os vendedores de menor sucesso entenderam que suas emoções descontroladas foram parcialmente culpadas por seus fracassos.

Assim como o autocontrole é importante, é crucial entender e administrar as emoções dos tomadores de decisão — elas também podem fazê-lo ganhar ou perder seu caso. John Healy, o gerente em nosso exemplo inicial, fez isso particularmente bem. Prevendo como seu chefe poderia se sentir por ter escolhido o sistema mais perigoso e mais caro de purificação de gás, teve o cuidado de salientar que as avaliações de usuários da nova tecnologia não estavam disponíveis quando a decisão havia sido tomada. Os vendedores que esperam que suas propostas sejam acolhidas devem procurar inspirar emoções positivas nos tomadores de decisão — concentrando-se nos benefícios, por exemplo, ou mostrando como é possível agir. Em nossa amostra, os vendedores bem-sucedidos relataram fazer isso muito mais frequentemente do que os outros.

4- Escolha o momento certo

É fundamental encontrar o momento certo para propor suas ideias. Esse momento pode ser quando as prioridades da organização mudam, quando certos atores deixam ou passam a integrar a empresa, ou quando as preocupações de um chefe mudam. Os vendedores bem-sucedidos em nosso estudo relataram maior sensibilidade do que os

outros em relação ao momento adequado, por amla margem. Os melhores vendedores percebem quando mais e mais pessoas estão começando a se preocupar com um tema ou uma tendência maior que tem relação com sua ideia — e a posicionam de modo a “pegar a onda”.

Por exemplo, o diretor-geral da divisão de produtos de luxo de uma holding equatoriana escolheu o momento certo para convencer seu diretor financeiro e o conselho de administração a aproveitar um mercado inexplorado no Peru. Ele tivera a ideia em 2007. Embora fosse uma opção viável naquela época, adiou a proposta, dados os recentes distúrbios no Peru e o fato de que sua divisão ainda tinha espaço para crescer no mercado interno. Em 2009, após a recessão, “o Peru tinha o mercado de ações de melhor desempenho no mundo”, disse o diretor. Então, sua equipe foi ao país para avaliar o potencial. “Observamos os novos empreendimentos de construção — o moderno minimalismo contrastava com as construções de muros altos da época da guerrilha e do terrorismo.” Parecia que o Peru não só estava fazendo as coisas bem, como se encontrava pronto para crescer. “Havia apenas um shopping center de destaque, e artigos de luxo duráveis, como bolsas de grife, relógios e óculos de sol, eram escassos ou vendidos informalmente”, explicou. “No entanto, os cafés Starbucks ficavam cheios todos os dias e estavam em expansão.” O diretor e sua equipe decidiram que uma butique de luxo com vários produtos, mas concentrada em relógios, era o melhor projeto a ser levado adiante. Sabiam que as lojas de departamentos não iriam cobrir a demanda, porque os clientes queriam a experiência do luxo. “Acreditávamos que o Peru estava pronto para isso”, disse. O momento era excelente por outro motivo: em 2009, o mercado no Equador já estava saturado.

O diretor conseguiu a aprovação de que precisava, e a empresa abriu duas lojas de artigos de luxo em novembro de 2010. “No dia em que abrimos nossa primeira butique vendemos todo o estoque de perfumes que havíamos comprado da farmácia ao lado”, conta. “Um cliente chegou e comprou todo o nosso estoque de tinta para sua caneta de luxo, temendo não encontrar novamente a tinta.” Essa loja respondeu por 40% dos lucros da divisão durante os três anos seguintes. Em 2011, todas as marcas de luxo de maior prestígio já haviam entrado no mercado peruano — mas essa empresa tinha chegado primeiro.

Além de ficar atento às tendências e aos eventos maiores, é importante pensar nos prazos. Se uma ideia tem relação direta com o iminente lançamento de um produto ou de um software, sem dúvida você deve propô-la — agora é a hora de ser ouvido. Mas, como mostram estudos recentes, quando há muito prazo e os tomadores de decisão ainda estão no modo de exploração, uma investigação de duração indeterminada pode ser mais eficaz do que propor uma solução específica. Naturalmente, nem sempre os vendedores de ideias conhecem os prazos de seu público. Se você descobrir um desafio imediato, porém, pode tentar abordá-lo em sua proposta — e engavetar outras ideias até que as pessoas tenham tempo de pensar realmente nelas.

5- Envolva outras pessoas

Os vendedores de ideias normalmente se saem melhor trazendo outros para ajudar em seus esforços do que agindo sozinhos. A formação de uma coalizão gera uma aceitação mais rápida e em maior escala por parte da organização, já que mais pessoas contribuem com energia e recursos. Uma pessoa pode ter acesso a dados importantes, por exemplo, e outra pode ter uma relação pessoal com um dos altos executivos que você está tentando convencer. Talvez por reconhecer essas vantagens, nossos entrevistados de sucesso foram mais propensos que os outros a envolver colegas no lançamento de suas ideias.

 

 

Especialistas em negociação lhe diriam para mobilizar seus aliados, convencer seus oponentes a apoiar sua ideia ou pelo menos a sair do caminho, e mostrar aos indecisos por que deveriam se interessar pela proposta. Ao formar uma coalizão, você pode buscar especialistas em áreas relevantes para reforçar sua credibilidade, embora um estudo recente das reações aos vendedores de ideias indique que é igualmente importante incluir indivíduos nos quais o público-alvo confie. Chame membros de sua rede, mas envolva também pessoas cujas redes não se misturam com a sua. Isso ampliará o grupo de pessoas que podem defender a ideia ou contribuir com conhecimento especializado.

6- Siga as normas

As táticas que cobrimos até agora se baseiam em dois tipos de conhecimento que os vendedores de ideias bem-sucedidos precisam ter: estratégico (conhecer os objetivos da organização, os planos para alcançá-los e os papéis que os tomadores de decisão desempenham nesses esforços) e relacional (descobrir quem será afetado por sua proposta, quem se interessa por ela, quem pode se opor, e assim por diante). Aqui vamos discutir um terceiro tipo: o conhecimento das normas da organização, tais como que tipos de dados seus líderes gostam de usar para tomar decisões, como preferem receber informações, e se tendem a apoiar ideias semelhantes à sua. Aprender esses costumes pode dar a você uma noção sobre quão eficazes serão as outras táticas descritas neste artigo. Por exemplo, um estudo com funcionários vendendo ideias de preservação ambiental descobriu que recorrer ao drama e à emoção só funcionou quando a organização já tinha um forte compromisso com o meio ambiente.

Uma norma que é importante conhecer é se geralmente é melhor usar abordagens formais ou informais. Conversas informais permitem que os vendedores de ideias as transmitam aos tomadores de decisão sem colocá-los na berlinda em público. Mas abordagens formais podem transmitir seriedade e aplicar uma pressão útil
sobre os tomadores de decisão para que eles deem uma resposta. Os vendedores de ideias devem analisar as vantagens e desvantagens de cada abordagem à luz do que é esperado em suas organizações. Em uma empresa que estudamos, gestores seniores afirmavam querer pensamentos inovadores — mas, segundo subordinados, mesmo nas reuniões mais informais de apresentação de ideias eles repreendiam quem não apresentava slide shows usando modelos aprovados pela empresa. Por isso, os funcionários relataram que faziam propostas de maneiras bastante formais, embora reconhecessem o efeito contraproducente que isso provavelmente tinha para a inovação.

 

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Em nosso estudo, os vendedores bem-sucedidos usaram mais táticas formais — e menos táticas informais — do que os malsucedidos. Assim, parece que muitos ambientes empresariais exigem certo nível de convenção e decoro, e os melhores vendedores adaptam seu comportamento a essa norma. Nossos dados qualitativos indicam, entretanto, que o sequenciamento é importante: as pessoas bem-sucedidas tenderam a lançar suas ideias informalmente no início, a fim de verificar o interesse, e depois recorreram às apresentações formais.

7- Proponha soluções

Claramente, as pessoas acreditam que, se vão falar de problemas, é melhor propor soluções bem planejadas. Esta foi a tática usada com mais frequência pelos dois tipos de vendedores, bem-sucedidos e malsucedidos. Os primeiros a usaram muito mais vezes que os segundos. Eles apontaram soluções específicas, como adicionar uma equipe de operações de negócios para resolver uma falha de sistemas. E incluíram frequentemente ideias de financiamento ao vender a necessidade de algo novo.

Propor uma solução indica que o vendedor analisou profundamente a questão e respeita o tempo dos líderes. De fato, pesquisas recentes de laboratório mostram que as pessoas têm maior consideração pelos apontadores de problemas que propõem soluções. Mas aqui está o lado negativo: se as pessoas são menos propensas a levantar questões para as quais não identificaram uma solução, como nossos dados mostram, as organizações onde os problemas surgem mais rápido do que a velocidade com que as pessoas podem criar correções estão em considerável desvantagem. Além do mais, alguns problemas são mais bem resolvidos por um grupo de pessoas com conhecimentos, experiências e expertise diferentes. Nesses casos, esperar que quem levanta um problema tenha uma solução disponível pode levar a uma má tomada de decisão.

Os vendedores que têm certeza sobre a questão que levantam, mas não veem a solução, podem sugerir um processo sensível para descobrir uma. Dessa forma, eles seguem a norma de se concentrar na busca de uma solução e, ao mesmo tempo, obtêm a participação construtiva de outras pessoas no tempo oportuno.

Crie uma campanha tática

Uma proposta de ideia envolve mais do que uma grande apresentação e uma decisão do tipo sim ou não. Esses são só os passos mais visíveis do processo. Para chegar a eles, você deve estabelecer cuidadosamente uma base para sua argumentação, tática por tática, enquanto obtém recursos e conhecimentos. Aqui estão alguns princípios para ajudá-lo a aproveitar ao máximo as táticas que descrevemos.

Escolha suas batalhas. Algumas ideias são difíceis de vender — aquelas que estão muito à frente do atual entendimento do público-alvo, por exemplo, ou as que pressionam muito as normas da organização. Isso ocorre principalmente com qualquer ideia que pareça ser uma condenação do status quo ou, pior, da inteligência, capacidade de julgamento ou moralidade do público-alvo. Nesses casos, você pode ter uma batalha difícil, mesmo que enquadre a ideia e administre as emoções com muita habilidade.

Nem os melhores vendedores de ideias conseguem ganhar sempre — e às vezes a recompensa não vale o esforço. Para determinar se vale a pena investir recursos e capital social na venda de uma ideia, faça duas perguntas. O quanto isso é importante para minha empresa? E o quanto é importante para mim? Isso o ajudará a avaliar quanto risco você deve assumir. Levantar preocupações sobre como a empresa lida com práticas de trabalho em outros países ou como os gestores tratam os funcionários provocará provavelmente muito mais reações negativas do que ideias para melhorar produtos ou processos. Mas, se essas questões são fundamentais para o bem-estar da organização ou para sua própria identidade profissional, você pode abordá-las com sensibilidade, mesmo sabendo que não terá êxito no curto prazo.

 

 

Combine táticas. Em nossa análise de regressão, descobrimos que campanhas que usam múltiplas táticas dão certo com mais frequência do que as que usam uma só tática. O uso combinado de todas as sete táticas respondeu por cerca de 40% da diferença entre êxitos e fracassos. Vimos o mesmo tipo de impacto nas descrições individuais dos esforços de venda de ideias. O gerente de engenharia da empresa energética administrou as emoções do diretor-geral, propôs uma solução embasada em dados e buscou apoio adicional em um especialista externo. O diretor-geral equatoriano também combinou táticas: além de escolher o momento adequado para lançar as lojas de artigos de luxo, ele seguiu as normas conservadoras de sua organização para a proposição de projetos — começou com conversas informais, observou negócios exemplares em outros setores (no caso, a Starbucks), falou com clientes e parceiros para reunir percepções e finalmente chegou ao processo formal de análise, usando ferramentas financeiras tradicionais e estudos terceirizados de mercado.

Aborde o público certo. É um dilema comum: você deve propor sua ideia a seu chefe e correr o risco de não chegar a lugar nenhum por ele não ter poder ou interesse suficiente para apoiá-lo? Ou deve ir diretamente aos tomadores de decisão mais interessados — e muito provavelmente pagar o preço por passar por cima de seu superior imediato? A fim de evitar problemas, muitos vendedores começam com seu chefe e esperam que as ideias sigam seu caminho hierarquia acima. Mas suas propostas muitas vezes morrem de imediato ou definham antes que a alta gestão tome conhecimento delas. Às vezes, o chefe imediato nem se dá ao trabalho de passar a ideia adiante, ou o mensageiro não é tão habilidoso quanto o vendedor inicial para defendê-la.

Por isso, pergunte se você pode acompanhar qualquer pessoa que vá vender a ideia em seu nome, seja seu chefe ou um colega que tenha influência com um órgão formal de tomada de decisões. Se isso não for possível, faça tudo que puder para preparar essa pessoa para uma venda eficaz: detalhe o caso de negócio, ajude a identificar a ocasião e o local certos para a apresentação, e assim por diante. Se você decidir abordar diretamente os tomadores de decisão, mantenha seu chefe na jogada.

Caso contrário, precisará ter uma resposta muito boa quando os altos executivos perguntarem por que você se dirigiu diretamente a eles.

NENHUM CONJUNTO DE RECOMENDAÇÕES pode captar as nuances de cada ambiente ou remover os riscos e decepções da venda de ideias. Mas os vendedores que usam rotineira e eficazmente essas táticas obtêm maior sucesso do que aqueles que não fazem isso. Vender uma ideia não é um evento isolado. É um processo contínuo que exige trabalho de b
ase, constância e paciência. Quando os gerentes de nível médio agem com eficácia, suas ideias ganham a atenção dos tomadores de decisão e fazem uma diferença real.

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