Há anos, o Outlook da Microsoft vem perdendo terreno para o Gmail da Google e para aplicativos de emails integrados a iPhones e outros dispositivos móveis. Mas agora a empresa está tentando injetar vida nova no Outlook, na tentativa de transformá-lo de simples produto de email em plataforma que conecte os usuários a uma infinidade de serviços de terceiros como Uber, Yelp e Evernote. Se o salto de produto para plataforma vai funcionar ou não, é uma questão extremamente importante — não só para a Microsoft, mas também para um número crescente de negócios baseados em produtos e serviços.

O fascínio dessa mudança é compreensível. Produtos produzem uma única linha de receita, enquanto plataformas — que definimos como intermediários que conectam dois ou mais grupos distintos de usuário e permitem sua interação direta — podem gerar diversas fontes de receita. Em 2015, várias das empresas mais bem avaliadas do mundo em capitalização de mercado foram empresas-plataforma, incluindo cinco das dez mais (Apple, Microsoft, Google, Amazon e Facebook). Embora algumas tenham começado com plataformas, muitas começaram com produtos: a Amazon foi lançada em 1994, como varejista, e seis anos depois apresentou a Amazon Marketplace. A Google surgiu em meados da década de 1990 como uma máquina de busca e depois, em 2000, introduziu a publicidade associada à busca. E a Apple criou o iPod em 2001, mas só passou para plataforma em 2003, quando desenvolveu a iTunes Store — a App Store seria desenvolvida em 2008.

Mas nem toda empresa dá um salto bem-sucedido. Para entender por que algumas empresas conseguem e outras não, estudamos mais de 20 empresas que tentaram se tornar fornecedores em plataforma. Com base nesse trabalho, identificamos quatro passos que podem fazer a diferença entre transformações efetivas e fracasso.

1 Comece com um produto defensável e uma massa crítica de usuários
As empresas geralmente acreditam que mudar para uma plataforma de alguma maneira pode revitalizar um produto já desgastado. Isso é um erro. Uma grande plataforma começa com um grande produto — que exija uma massa crítica de clientes e ofereça valor suficiente para mantê-los a salvo da concorrência (em outras palavras, que seja defensável). O produto também precisa atrair usuários frequentes em número suficiente para tornar a potencial plataforma atraente para terceiros. Afinal, nenhuma plataforma prospera se não criar valor para terceiros.
Veja o caso da Qihoo 360 Technology, uma das maiores empresas chinesas da internet. Ela surgiu em 2006 com a venda do software de segurança 360 Safe Guard. Depois a Qihoo começou a distribuir o produto gratuitamente — uma prática comum na época — tanto para formar uma base de usuários como para capitalizar num único aspecto: a capacidade do software antivírus de aprender e melhorar. Os servidores da Qihoo, ao contrário dos servidores das concorrentes, não só criavam uma “lista negra” de malware que o software 360 Safe Guard detectava, mas também compilava uma “lista branca” de programas livres de vírus encontrados com mais frequência nos computadores dos usuários. Quanto mais usuários instalavam o 360 Safe Guard, mais informação a Qihoo acrescentava às suas listas, e mais rápido o software identificava vírus e arquivos suspeitos quando fazia varredura. O loop de feedback positivo aprimorava o produto com cada novo usuário, que, por sua vez, atraía novos usuários.

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A ampla base de clientes para o principal produto de segurança da Qihoo mostrou ser um ativo extremamente valioso para a criação de uma nova plataforma. Empresas de software de terceiros estavam ansiosas para usar a Qihoo como um canal para chegar aos clientes, e a Qihoo gerava lucros conectando-os. A Qihoo também aproveitava sua própria base de usuários para apresentar e comercializar seus novos produtos. A empresa usou, por exemplo, seu software de segurança para promover seu navegador por toda a web e usou o navegador para promover sua máquina de busca, e os dois rapidamente engoliram uma parte significativa do mercado. Depois, a Qihoo criou uma plataforma de publicidade no topo de seu navegador e da máquina de busca. Como a empresa transformou o sucesso inicial do produto em plataforma com tanta eficiência, os concorrentes tiveram dificuldade para se aproximar dela.

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Observe que a possibilidade de defesa do produto da Qihoo originou-se de uma competência central: sua capacidade de alavancar fortes efeitos de aprendizagem. Obviamente, as empresas podem aproveitar suas competências centrais criando produtos defensáveis. A Apple, por exemplo, capitaliza sobre sua capacidade de design. A Amazon alavanca suas competências em logística.

Mas vale lembrar que a popularidade não necessariamente torna um produto defensável. Em 2014, por exemplo, a Qihoo introduziu o 360 Android Smart Key, um dispositivo que, plugado no co-
nector do fone de ouvido de telefones Android, permite que o usuário controle o flash, a câmera e outras funções do telefone apertando uma única tecla. A Qihoo distribuiu um milhão de smart keys gratuitas para estudantes universitários na esperança de criar uma massa crítica de usuários e converter o dispositivo numa plataforma. Os usuários adoraram, mas o produto não era defensável: concorrentes como a Xiaomi criaram produtos similares e posteriormente a Google incorporou aspectos semelhantes em seu sistema operacional Android. A Qihoo nunca conseguiu transformar o Smart Key numa plataforma.

2 Aplique um modelo híbrido de negócio focado em criar e compartilhar novo valor
É voz corrente que os líderes precisam se comprometer com um modelo de negócio baseado em produto ou baseado em plataforma, porque cada um demanda uma abordagem específica para alocação de recursos e operações. Mas descobrimos que empresas que empreendem transições bem-sucedidas do produto para plataforma geralmente utilizam um modelo híbrido.
Num modelo de negócio baseado em produto, as empresas criam valor desenvolvendo produtos diferenciados para necessidades específicas dos clientes e capturam valor cobrando por es-
ses itens. Num modelo de negócio baseado em plataforma as empresas criam valor basicamente conectando usuários e terceiros, e elas capturam valor cobrando taxas de acesso à plataforma. Modelos de plataforma enfatizam a mudança — desde satisfazer necessidades específicas do cliente até encorajar a adoção de mercado em massa para maximizar o número de interações, ou desde fontes de vantagem competitiva relacionada ao produto (como diferenciação do produto) até fontes de vantagem competitiva relacionada à rede (efeitos da rede de conectar muitos usuários e terceiros).

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É muito importante usar um sistema híbrido desses dois modelos de negócio em parte porque durante a transição do produto para plataforma, embora os clientes comecem a se beneficiar com o uso de produtos de terceiros, os produtos da própria empresa, muitas vezes, continuam sendo a principal atração. Vale notar, por exemplo, que usuários do 360 Safe Guard se beneficiavam com o acesso a vários softwares de segurança de terceiros, mas a principal atração ainda é o 360 Safe Guard. Da mesma forma, os usuários da Amazon obtêm valor significativo de vendedores externos, mas o que eles mais prezam é obter produtos diretamente da Amazon. Assim, para fazer uma transição bem-sucedida é preciso que as empresas desenvolvam atividades que aumentem o valor do produto e ao mesmo tempo tentem atrair terceiros. De fato, a Qihoo continuou a  melhorar a qualidade do 360 Safe Guard mesmo quando distribuiu cópias gratuitas e sacrificou milhões de dólares de lucros para aumentar sua base de usuários.

Em geral, os modelos híbridos são ferramentas de adaptação muito úteis, mas eles podem ser ainda mais úteis na transição para um negócio baseado em plataforma porque permitem que as empresas identifiquem novas oportunidades para criar e capturar valor sem abandonar seus principais clientes. O grande obstáculo para a maioria das empresas que tentam o salto do produto para plataforma é a “mentalidade de produto” que vê a “torta” de valor relativamente fixa quando o foco está em reivindicar o maior pedaço possível da “torta”. Mas se as empresas seguirem um modelo híbrido, colocando a “mentalidade de plataforma” acima da mentalidade de produto, elas provavelmente descobrirão formas de criar novo valor para usuários atuais ou não usuários que de outra forma poderiam não ser visíveis.

Um caso a considerar. Veja a Valve, desenvolvedora de jogos de computador fundada em 1996. O primeiro produto da Valve foi um videogame chamado Half-life (meia-vida), tão bem-sucedido que hackers externos começaram a desenvolver suas próprias alternativas para alterar o jogo. Essas modificações ou “mods” não autorizadas muitas vezes deixavam o jogo instável e criavam uma barreira para os usuários que queriam se conectar e jogar contra um adversário. Em vez de lutar contra a corrente, a Valve reconheceu que havia uma demanda não atendida para uma alternativa do jogo — e, portanto, potencial para criar novo valor. Tendo isso em mente a empresa contratou os hackers que tinham criado as mods mais populares e estimulou-os a transformá-las em um segundo jogo, chamado Counter Strike. No entanto, um número cada vez maior de hackers continuou a criar sérios problemas para os usuários da Valve. Para resolvê-los, a empresa distribuiu amostras por meio de um canal de software online chamado Steam, que ela criou em 2003.

No início, a Valve incluía o Steam em todos os jogos que vendia, mas como o número de usuários cresceu muito, os líderes da empresa perceberam que o Steam poderia ser transformado numa plataforma online para resolver um grande problema de todos os desenvolvedores de games para PCs: a distribuição. Na época, muitos desenvolvedores de jogos precisavam despachar caixas físicas de softwares para os revendedores, um processo caro e demorado. A plataforma Steam, ao contrário, permitia que os desenvolvedores distribuíssem seus títulos de softwares instantaneamente e a um custo irrisório — uma proposição de valor atraente tanto para os jogadores como para os produtores, principalmente os produtores que não tinham acesso a revendedores de grande escala.

A Valve descobriu novas fontes de valor capitalizando sobre o interesse de desenvolvedores independentes em usar a Steam para distribuir seus próprios jogos. A disponibilidade cada vez maior de jogos atraía um número cada vez maior de clientes para a plataforma, incluindo muitos que ainda não tinham comprado produtos da Valve, mas que estavam baixando o Steam e comprando vários jogos. Embora a Valve continue a vender seus próprios softwares aos usuários, atualmente ela fatura muito mais recebendo uma pequena porcentagem sobre cada venda feita por outros desenvolvedores.

Transformando ameaças em oportunidades. Mudar da mentalidade de produto para a mentalidade de plataforma aparentemente é contraintuitivo — na verdade, várias empresas que estudamos descobriram novas oportunidades em plataformas quase acidentalmente, e apesar dos tropeços. A linha Mindstorms da Lego (o primeiro nível de brinquedos robóticos), por exemplo, surgiu como plataforma somente depois que um aluno de pós-graduação da Stanford University roubou o código do controlador robótico. No início, os executivos da Lego tiveram uma reação típica da mentalidade de produto: enviaram uma carta de cessar e desistir para proteger seu valor “fixo”. Mas depois de refletir melhor, perceberam a invasão como um sinal de valor inexplorado do lado da demanda. Se a Lego transformasse o software Mindstorms numa plataforma, ela poderia ser usada como uma ferramenta de ensino ou experimentação, e não apenas como um brinquedo. E a empresa venderia muito mais unidades e atrairia muito mais usuários para o ecossistema. Por isso, a Lego mudou de rumo — e de mentalidade — para adotar um modelo híbrido de negócio.
Da mesma forma, o primeiro iPhone era um produto com sistema fechado contendo alguns aplicativos produzidos pela Apple. À medida que se tornou mais popular, os hackers começaram a jailbreak (processo para desbloquear recursos), o iPhone para poder instalar seus próprios aplicativos.

No começo, Steve Jobs estava determinado a proteger seu ecossistema de produto integrado e se opôs veementemente a abri-lo para aplicativos de terceiros. Por isso, no início a Apple, tal como a Lego, reagiu aos hackers assumindo a posição defensiva de tornar o software de operação dos telefones mais seguro e ameaçou suspender a garantia se um jailbreak fosse aplicado. Finalmente, Jobs percebeu que era mais razoável criar uma plataforma mais aberta, e um ano depois do lançamento do iPhone, a Apple abriu a App Store. Atualmente a empresa capitaliza ganhos enormes com um modelo híbrido de negócio: vende seus próprios produtos e abocanha uma fatia de 30% das vendas na plataforma. Esse valor representa uma receita considerável, uma vez que 75 bilhões de aplicativos foram baixados em 2014.

3 Mude rapidamente para a nova plataforma
Um produto e um modelo de negócio viáveis não são garantia de sucesso. É importante converter os usuários de seus produtos em usuários de sua plataforma. Três elementos são fundamentais:

Ofereça valor adequado. As novas plataformas precisam criar valor suficiente para os consumidores começarem a utilizá-las. O Steam, da Valve, e o 360 Safe Guard, da Qihoo, conseguiram is-
so, mas a SF Express, líder chinesa em serviços de entregas de encomendas, não. Sofrendo forte pressão da concorrência com custos mais baixos, em 2014, a SF Express lançou uma plataforma de comércio eletrônico conectando sua enorme base de clientes a outros comerciantes. Ela também abriu centenas de lojas físicas, onde compradores podiam usar tablets para solicitar produtos de lojas afiliadas. A SF Express então entregaria os produtos nas lojas, onde os clientes poderiam experimentá-los e devolvê-los imediatamente se quisessem. Mas as pessoas não foram atraídas para as lojas. Elas não atribuíam muito valor ao conceito “experimentar e comprar” porque as lojas de departamentos chinesas já permitiam aos clientes devolver a maioria das mercadorias compradas online dentro de sete dias.

Permaneça consistente com a marca. As empresas podem acelerar a mudança para a nova plataforma adicionando criteriosamente novos produtos e serviços que sejam consistentes com suas marcas. A Qihoo abriu uma loja de aplicativos para desenvolvedores externos de softwares e usou a tecnologia que eles trouxeram para garantir que os aplicativos vendidos na loja fossem livres de vírus e de malware. Isso foi em 2007, quando os vírus proliferavam no mercado chinês de software. Muitos usuários preferiram usar os produtos seguros da Qihoo porque podiam baixar aplicativos livres de vírus de terceiros. Surgiu então um loop de feedback positivo: mais usuários atraíam mais desenvolvedores externos à plataforma, que por sua vez atraíam mais usuários. Da mesma forma, quando a Qihoo disponibilizou seu próprio navegador e máquina de busca aos usuários, a segurança figurava como aspecto central. Esses produtos conectados se baseavam na principal competência da empresa — a segurança — e ajudaram a fortalecer a imagem da marca Qihoo.

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Aprimore e envolva os usuários. As empresas devem se empenhar em abrir caminhos para que pessoas de dentro e de fora da empresa possam aprimorar tanto o produto como a plataforma.
O Minecraft foi lançado em 2009 como uma unidade de videogame independente, mas atualmente é uma plataforma extremamente popular (que a Microsoft adquiriu em 2014 por US$ 2,5
bilhões). Além de lançar uma série de upgrades para aumentar o interesse pelo produto (permitindo que os jogadores competissem entre si, por exemplo, e oferecendo um “modo de sobrevivência” para tornar o jogo mais emocionante), o fabricante do Minecraft criou canais para que terceiros contribuíssem com aperfeiçoamentos criados por eles mesmos. Ele permitia, por exemplo, que desenvolvedores externos criassem e vendessem modificações para o jogo, e em 2012 chegou a contratar alguns dos principais modificadores de jogo para trabalhar com outros desenvolvedores externos à comunidade Minecraft e dar suporte a eles. De forma similar, quando a Valve percebeu que havia grande interesse dos clientes em comercializar itens relacionados a um videogame (como objetos descobertos ao explorar partes do jogo), ela introduziu uma plataforma dentro da plataforma Steam, onde os usuários podiam fazer negócios e interagir, o que representava mais uma fonte de receita.

4 Identifique e aproveite oportunidades para desencorajar a imitação competitiva
A transição do produto para plataforma, como qualquer inovação de modelo de negócio bem-sucedida, é um convite à imitação. Uma forma eficiente de repelir concorrentes imitadores é identificar e controlar brechas para criação de valor.

O caso da MakerBot é uma história que serve de alerta. A empresa criou a primeira impressora 3D de mesa, que se tornou extremamente popular, e depois estabeleceu sobre o produto uma plataforma chamada Thingiverse, que permitia aos usuários compartilhar ou vender desenhos para ser impressos. A plataforma acelerou a adoção das impressoras MakerBot e ajudou a empresa a se fixar como uma marca dominante no mercado de impressoras 3D. Mas a MakerBot usou projetos de fonte aberta para criar seus modelos originais, e novos concorrentes puderam aproveitar os mesmos desenhos para entrar no mercado.

Além disso, muitos dos desenhos de objetos criados para a MakerBot utilizam o formato de arquivo padrão do setor e são compatíveis com qualquer impressora 3D. Ao mesmo tempo que a em-
presa continua a explorar oportunidades para capturar valor da plataforma, por exemplo permitindo aos designers cobrar taxas daqueles que baixam seus desenhos, ela enfrenta forte competição porque não conseguiu desenvolver especificações sobre direitos de exclusividade dos desenhos.

Por isso, quando há uma oportunidade para os competidores de imitar rapidamente uma transição produto-plataforma, as empresas precisam saber que aspectos de suas plataformas devem possuir, quais controlar e quais podem ser oferecidos a terceiros. As empresas podem criar padrões de propriedade ou direcionar seus investimentos de capital e atividades de aquisição para erguer barreiras para impedir que a concorrência imite seus produtos. E devem elaborar contratos de exclusividade com os parceiros que estiverem em condições de impedir o avanço da concorrência. O contrato de exclusividade do proprietário de uma plataforma com a PayPal, por exemplo — o executivo que tenta escapar de pagamentos peer-to-peer —, poderia frustrar potenciais concorrentes que usam formas de pagamento menos populares.

Finalmente, como o mundo digital evolui rapidamente, proprietários de plataformas devem procurar sempre novos pontos de crescimento, e controlá-los com prudência. A Qihoo ofereceu aos desenvolvedores de software externos oportunidades de distribuir todos os tipos de aplicativo a usuários de seus produtos de segurança, mas ela desenvolveu seu próprio navegador e usou sua página na internet para capturar valor dos anunciantes. Ao desenvolver sua própria máquina de busca e promovê-la por meio de seu navegador na web a empresa conseguiu capturar valor por meio de publicidade associada à busca.

A perspectiva de futuro do Outlook Voltemos à tentativa da Microsoft de transformar o Outlook numa plataforma. O email do Outlook certamente tinha uma massa crítica de usuários e alguma possibilidade de defesa graças a ter sido embutido no Office Suite e no Microsoft Exchange. E a Microsoft manteve tanto uma mentalidade de produto como de plataforma durante anos.
Geralmente, a transição empaca no terceiro ou quarto passo: converter os usuários e afastar a concorrência. Embora a Microsoft tenha incorporado novos serviços ao Outlook — Paypal, Uber,
Yelp, Evernote e outros —, não está claro se as incorporações criaram valor suficiente para que os usuários adotassem rapidamente esses serviços, porque todos eles estão também disponíveis com aplicativos separados — e são igualmente populares.

Mesmo que a Microsoft possa induzir uma conversão rápida, ela também precisa erguer barreiras contra a imitação. Se a nova plataforma do Outlook se popularizar, o que impede a Apple e a Google de seguirem seu exemplo com seus clientes de emails? Terceiros poderão se tornar parceiros da Apple e da Google para atrair mais usuários, principalmente em dispositivos móveis —
uma área em que o Outlook é fraco. E embora a Microsoft já tenha comprado alguns aplicativos de terceiros (como o Wunderlist, um gerenciador de tarefas popular) para evitar que eles se
associassem a seus concorrentes, essas aquisições provavelmente não são suficientes para impedir que outras empresas copiem suas estratégias com sucesso. De fato, a inovação do modelo de negócio da Microsoft poderia acabar beneficiando seus concorrentes. Mudar de produto para plataforma é perigoso, e a forma como a Microsoft — e outras que pretendem fazer mudanças similares — lida com os desafios que descrevemos é que determinará seu sucesso.

Feng Zhu é professor assistente de administração da Harvard Business School. Ele estuda estratégias competitivas e inovação em empresas de alta tecnologia, com ênfase em negócios baseados em plataformas.

Nathan Furr é professor assistente de estratégia do Insead. Sua pesquisa foca na inovação e estratégias de tecnologia, principalmente como novas empresas e as já consolidadas se adaptaram às mudanças tecnológicas e ingressaram em novos mercados.

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