A constatação: Palavras de incentivo não inspiram as pessoas  a ter melhor desempenho durante o treino.

A pesquisa: Num teste de laboratório, Brandon Irwin pediu aos voluntários  para realizar duas séries de exercícios abdominais chamados de “prancha”. Alguns fizeram ambas as séries sozinhos. Outros fizeram a primeira série sozinhos e a segunda com um parceiro virtual especialista nesse tipo de exercício, projetado em uma tela. Metade dos parceiros ficaram quietos, e a outra metade dizia coisas como “Vamos lá”, ”Você consegue” e “Força”. Os sujeitos que tinham parceiros se exercitaram durante mais tempo na segunda série do que os indivíduos que estavam sozinhos. Mas aqueles com parceiros silenciosos fizeram pranchas 33% mais longas, enquanto aqueles com parceiros “encorajadores” fizeram pranchas apenas 22% mais longas.

O desafio: Ser instigado realmente diminui a nossa vontade?
Os treinadores devem  parar com toda a motivação?

Irwin: Nós não esperávamos isso, mas é um resultado muito claro. O incentivo constante não teve o efeito inspirador pretendido de melhorar o desempenho. Ter um parceiro que era mais experiente parecia ser incrivelmente motivador, — uma melhora de 33% é enorme — contanto que essa pessoa não tente motivá-lo.

A grande razão pela qual os parceiros mais experientes são motivantes é que as pessoas querem ser comparadas aos melhores. Mas se algo deteriora sua crença de que este parceiro é melhor, você sente que não precisa colocar tanto esforço para conseguir uma comparação favorável.

HBR: Por que o encorajamento levaria a menos melhoria do que nenhum encorajamento? Será que as pessoas pensaram que os parceiros estavam sendo condescendentes?

No final do estudo, observamos que os indivíduos com parceiros vocais se consideravam razoavelmente iguais em pranchas, apesar da evidência contrária. Nossa teoria é que esses sujeitos não entenderam que as palavras de encorajamento eram dirigidas a eles, achavam que os parceiros estavam encorajando a si mesmos. Isso fez com que pensassem que os parceiros eram menos capazes.

A conclusão aqui pode ser de que os superiores devem falar diretamente com os seus subordinados, ou seja, usar os seus nomes. E talvez  os gerentes devam manter em segredo as suas inseguranças. O desempenho melhora menos quando as pessoas não estão se esforçando para chegar ao seu nível.

Devem os personal trainers parar com toda a gritaria?

Não necessariamente. Nossos resultados não sugerem que todo incentivo seja ruim. Ele simplesmente não parece ser tão bom quanto o exemplo silencioso. Até sabermos mais sobre o mecanismo por trás desse efeito, o nosso conselho seria para os treinadores serem mais específicos, não só para usar os nomes das pessoas, mas focar suas necessidades diretamente.

Este objetivo é muito imediato. Muitas metas são de longo prazo ou muito mais complexas. Talvez a motivação vocal seja necessária nessas situações?

Na verdade, nós demos continuidade a esta pesquisa com um estudo de pessoas que se exercitaram em bicicletas ao longo de cinco sessões. Nós utilizamos uma configuração semelhante: alguns com parceiros virtuais, alguns sem. Neste estudo, porém, todos os parceiros ficaram em silêncio. Desta vez, os resultados que obtivemos foram ainda mais pronunciados. Os indivíduos com parceiros dobraram seu tempo sobre as bicicletas. No entanto, o estudo acrescentou outro elemento: um grupo foi informado de que faziam parte de uma equipe e contribuíam para a pontuação da equipe ao longo das cinco sessões. Os indivíduos com parceiros nesse grupo triplicaram seu tempo.

Por que acreditar ser parte de uma equipe faz tanta diferença?

Nós achamos que o sentimento de ser indispensável, resultado de um objetivo comum, faz você trabalhar mais, especialmente quando você sabe que é o ponto fraco na equipe. O vínculo se torna mais forte.

Estes treinadores eram estranhos. Talvez o estímulo vocal seja motivador se o parceiro mais qualificado for um amigo ou um personal trainer, ou um gerente?

Em alguns casos, sim. Uma parceria com um amigo aumenta o desempenho mais do que uma parceria com um estranho, mas somente quando você pensa que é altamente indispensável para o sucesso de um grupo e você é “elo mais fraco”. Quando você está simplesmente executando uma tarefa com seu amigo, mas não como o elo fraco da equipe, ainda assim  há um ganho de motivação, mas não é diferente do ganho que você veria da parceria com um estranho.

Não podemos simplesmente pagar para motivar as pessoas e acabar logo com isso? O dinheiro deve compensar?

Não. Nós tentamos isso, e a recompensa monetária parece atrapalhar a motivação. Em outro estudo, oferecemos aos voluntários um bilhete de loteria que lhes dava a chance de ganhar a mensalidade de uma academia, no valor de U$ 80 para cada segundo que ficavam na prancha. Os voluntários que se exercitavam com um parceiro e tinha esse incentivo extrínseco mantiveram as pranchas por metade do tempo daqueles sem nenhuma oportunidade nos bilhetes de loteria. O incentivo pareceu lutar contra a motivação intrínseca. Ele criou metas antagônicas, ajudar a equipe ou ganhar as mensalidades, e  os distraiu da motivação mais forte.

O exercício é uma meta facilmente mensurável. Ser bem-sucedido em um escritório não é sempre tão claro. Devem os patrões parar de oferecer encorajamento verbal aos seus trabalhadores?

Nós não estudamos isso especificamente. Mas, quando você olha para trabalho em equipe em um contexto de negócios e também dentro do ambiente de uma atividade física, um dos fatores que parecem estar altamente relacionados e previsíveis ao desempenho é a coesão, caso as pessoas do grupo tenham um sentimento de união. E a sensação de que seus esforços são importantes para o sucesso de sua equipe é parte desta coesão. Creio eu que os mesmos princípios se enquadram aos negó
ci
os. Esta é a direção que tendo a tomar com esta pesquisa. Podemos identificar quanto desse senso de indispensabilidade possa fazer parte de outros tipos de configuração e tarefa e então ajustar a melhor forma de motivar com base na evidência de que o incentivo constante simplesmente não funciona?

Parece que você precisa sair do laboratório e ir para prática.

Já começamos. Estamos juntando pessoas no mundo real com esses parceiros virtuais. Nós ainda estamos analisando  os resultados.

Um colega também está analisando as corridas de revezamento no atletismo e natação, que são ambientes naturais para obter este tipo de dado, porque você pode, literalmente, comparar-se com a pessoa na faixa ao lado e você não quer desapontar a sua equipe. Até agora, os resultados combinam: os elos fracos da equipe  têm melhor desempenho no revezamento do que por conta própria.

Esta entrevista está indo bem. Muito bem. Estamos quase terminando. Vamos lá, você consegue.

Isso soa condescendente. Você deveria ter usado o meu nome.

Por sinal, fazer prancha é muito ruim.

Se você tiver um parceiro silencioso bom em fazê-las, você pode ficar bem melhor.

Brandon Irwin é professor assistente no departamento de cinesiologia na Kansas State University.

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