George, diretor-gerente de uma grande empresa de serviços financeiros, demonstrou a incrível capacidade de mudar o ponto de vista de uma sala cheia de pessoas. Nem tudo o que dizia era popular, mas ele era um mestre da persuasão.

Não tinha a ver com seu título — ele influenciou colegas do mesmo nível hierárquico. Sua estratégia também não incluía abordar os pontos fracos dos outros — George trabalhava com um grupo altamente competitivo. Tão pouco seu elegante e distinto sotaque britânico era o responsável — seus conterrâneos também não escaparam, e nenhum deles conhecia seu histórico de “sedução”.

George tinha um tom diferente, algo que não ficou claro imediatamente para mim porque eu estava ouvindo o que ele falava. Sua influência, porém, estava naquilo que não dizia.

O britânico se destacava no silêncio mais do que outros enquanto falavam. Frequentemente, era o último a dizer algo.

Digo isso porque alguns costumam permanecer completamente calados (não se pronunciam, nunca), mas nem por isso são convincentes. Em muitos casos, o silêncio equivale à ausência. Mas George não estava distraído ou quieto de uma forma passiva. De fato, ele estava mais ocupado calado do que qualquer um que falava. Ele estava escutando.

Embora seja contraintuitivo, ouvir pode ser muito mais persuasivo do que dizer algo.

É fácil cair no hábito de tentar persuadir pela argumentação. Mas discutir não costuma mudar ideias — em geral, favorece a intransigência. O silêncio é uma fonte de poder subestimada. Quietos, podemos escutar não somente o que é dito, mas também aquilo que não é. Assim, também pode ser mais fácil alcançar a verdade.

Há quase sempre outros elementos abaixo da superfície do que dizemos, para além das palavras. Existem problemas que não estamos dispostos a revelar. Planos que não iremos compartilhar. Opiniões que consideramos socialmente inaceitáveis.

Podemos ouvir todas essas coisas (e mais) quando ficamos quietos. E sentir o que há por trás do barulho.

Digo isso sobre George porque observei que, quando decidiu falar, ele foi capaz de articular a posição de cada um. E, quando comentou sobre o que disseram, as pessoas o encararam e se reconheceram no que ele falava. O britânico relacionou o que eles haviam dito com  resultado maior que queriam conquistar.

Aqui está um ponto interessante: era óbvio que George tinha ouvido os participantes, por isso, não discutiam com ele. E, justamente porque George havia escutado o que diziam, sua perspectiva era a mais aguçada na sala.

As associações que ele fazia de forma consistente ajudaram a aumentar sua credibilidade e persuasão. Ele se mostrava disposto para aprender algo com o ponto de vista alheio e deixava claro quando mudava sua própria perspectiva como resultado da troca com os participantes.

As palavras podem nos deixar pelo caminho, mas o silêncio pode ajudar a traçar conexões. Tente apenas ouvir, pelo menos uma vez. Isso tende a amenizar os ânimos e a nos deixar mais inclinados não só para continuar a ouvir como também incorporar outras perspectivas.

No entanto, tratar isso como um jogo ou uma forma de controlar pontos de vistas alheios tende a provocar o efeito contrário. Inevitavelmente, suas intenções virão à tona e as pessoas poderão se sentir profundamente traídas. Se alguém sentir que foi envolvido e manipulado, possivelmente jamais confiará em você novamente.

Você tem que usar o silêncio com respeito.

Há tantas boas razões para ficarmos pensativos e quietos. É curioso que não façamos com maior frequência. Provavelmente porque é desconfortável. Exige que escutemos ideias que podemos não concordar e que prestemos atenção em pessoas que talvez não gostemos.

Mas é disso que se trata o trabalho em equipe — e a liderança. Ouvir os outros, tentar compreendê-los de maneira mais ampla e ajudá-los a se conectar com seus próprios desejos e perspectivas e com interesses em relação ao resultado maior que todos nós, em última instância, queremos alcançar.

Como líderes persuasivos, podemos oferecer ainda mais quando estamos em silêncio: espaço para os outros. “Um líder é melhor quando as pessoas mal sabem que ele existe; quando seu trabalho é feito, seu objetivo cumprido, elas dizem: nós mesmas fizemos”, escreveu o antigo filósofo chinês Lau Tzu.

Quando contribuímos com nossas próprias ideias, tendemos a trabalhar mais do que quando simplesmente seguimos o que outros propuseram. Um momento de quietude, seguido por algumas palavras bem escolhidas, pode ser uma excelente maneira de liderar.

Então, como executar na prática? Sabemos como ficar sem falar. A questão é: conseguimos resistir à pressão de não dizer nada?

Poucos são capazes. Por isso, raramente há momentos de silêncio no coletivo. Mas isso, segundo George, pode ser usado a nosso favor.

“Encare o momento em que você faz perguntas para um grupo como uma competição”, sugere o britânico. “Você ‘perde’ quando responde às suas próprias questões. Vai acabar fazendo isso o dia todo e ninguém mais vai trabalhar. Mas, se esperar calado (não importa quanto tempo) até que alguém diga algo, os participantes vão começar a pensar por si mesmos”.

Aí está o segredo: deixar outros falarem durante o silêncio e ouvir quietamente a verdade por trás das palavras. Então, procure reconhecer o que escutou (que, provavelmente, é mais do que foi dito) e, depois que os outros se sentiram acolhidos e ouvidos, ofereça seu ponto de vista.

E quando todos concordam com você? Esse é o poder do silêncio.

Peter Bregman é CEO da Bregman Partners, uma empresa que ajuda a fortalecer a liderança nas pessoas e organizações por meio de programas (incluindo a Liderança Intensiva Bregman), coaching e consultoria para CEOs e suas equipes de liderança. Autor best-seller de “18 Minutes” Seu livro mais recente é “Four Seconds” , de fevereiro 2015.

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