Qual o segredo da eficácia? O sistema certo ou o estado de espírito certo? Dois especialistas no assunto dão sua opinião.
 
 
DAVID ALLEN E TONY SCHWARTZ conheciam desde muito o trabalho um do outro, mas nunca tinham se encontrado. Allen é consultor de produtividade e autor do best-seller A Arte de Fazer Acontecer (no original, Getting Things Done), que apresenta o sistema de listas de afazeres que os adeptos chamam pela sigla GTD. Schwartz, autor do best-seller Be Excellent at Anything e blogueiro regular da HBR, é presidente da consultoria The Energy Project, que recorre à ciência do alto desempenho para ajudar indivíduos e organizações a turbinar o engajamento e a produtividade.
 
Os dois já prestaram consultoria a muitas das mesmas empresas, às vezes dando seminários no mesmo auditório com um dia de diferença. Até que, no meio do ano passado, Allen parou para ouvir uma palestra de Schwartz numa feira. De lá para cá, os dois se encontraram várias vezes para falar sobre o método de cada um para melhorar o rendimento do trabalhador do conhecimento. Nessa conversa editada com a HBR, falam do poder de distração do e-mail, contam como um foi influenciado pelo outro e explicam por que é preciso fazer a tarefa mais importante do dia logo de manhã (embora só um dos dois consiga).
 
HBR: Partamos com algo simples. Como definir o que cada um de vocês faz?
ALLEN: Meu trabalho é ajudar indivíduos e organizações a produzir mais com menos recursos. Ensino uma série de técnicas e uma metodologia que produzem uma maior sensação de concentração e controle.
SCHWARTZ: Mostramos a indivíduos e organizações como administrar a energia de um jeito melhor para fazer mais coisas em menos tempo, de modo mais sustentável. Para isso, é preciso trabalhar de um jeito novo, equilibrando períodos de alta concentração com pausas intermitentes para renovação.
 
Vocês dois já escreveram vários livros sobre essas técnicas. Que tal um resuminho?
ALLEN: Chamo o que descobri de “valor estratégico do espaço livre”. Digamos que a pessoa vá cozinhar para os amigos, que é 5 da tarde e que às 6 eles chegam. É preciso estar com todos os ingredientes necessários. É preciso ter os utensílios certos. A cozinha deve estar arrumada e limpa. É preciso ter liberdade para fazer uma bagunça criativa. Mostro às pessoas como conseguir essa liberdade com atos bem imediatos e concretos: colocar todo compromisso e projeto em listas, com foco nas “próximas ações”, e pensar no contexto — o trabalho que deve ser feito no escritório, ao telefone ou no computador. Ninguém precisa mudar o que é. Basta um punhado de técnicas simples, mas muito eficazes.
SCHWARTZ: Nosso foco são quatro dimensões básicas de energia de que todos precisam para dar o melhor de si. O primeiro plano é o físico — boa forma, sono, alimentação e repouso. No nível emocional, a ideia é cultivar emoções positivas — e, no caso do líder, passá-las aos outros. No plano mental, trata-se de ter mais controle sobre sua atenção — ou seja, ter mais capacidade de se concentrar numa coisa por vez e aprender a migrar para o hemisfério direito para fazer o trabalho mais criativo. E, no plano espiritual, a ideia é definir um propósito, pois quando algo é realmente importante a pessoa aplica muito mais energia a isso. Poucos dos altos executivos que conheço entendem de verdade que satisfazer essas necessidades — em si e nos outros — é crucial para um desempenho elevado e sustentável. São indivíduos muito capazes e, como recompensa, recebem ainda mais coisas para fazer. Só que, cada vez mais, a demanda está superando sua capacidade. São sobrecarregados por e-mail, por texto, por toda a informação que chega. Temos de ensiná-los a parar e perguntar: “O que realmente quero fazer? Qual a escolha certa a fazer? Qual o custo dessa escolha?”.
 
Falemos sobre alguns dos princípios concretos de seu método. Tony, por que você acha que a pessoa deve encarar o trabalho como uma série de tiros curtos, não uma longa maratona?
SCHWARTZ: Há um erro básico na compreensão de como o ser humano rende o máximo. A maioria de nós acha que foi feita para funcionar como um computador: a alta velocidade, sem parar, por longos períodos de tempo, executando vários programas ao mesmo tempo. Não é verdade. O ser humano foi feito para ser rítmico. O coração pulsa; os músculos se contraem e relaxam. Rendemos mais quando alternamos de forma rítmica períodos de consumo e renovação da energia. Precisamos aprender com o atleta, que administra a relação entre esforço e repouso. Incentivamos a pessoa a trabalhar intensamente por 90 minutos e, então, a dar uma pausa para se recuperar. Ensinamos a fazer refeições pequenas e energizantes várias vezes ao dia, em vez de três grandes refeições. Acreditamos que tirar uma soneca aumenta a produtividade, embora a maioria das empresas ainda resista à ideia. O fato é que a pessoa que trabalha sem parar durante todo o dia vai produzir menos do que alguém de igual talento que trabalhe de forma intensa por curtos períodos e pare para se recuperar antes de voltar a trabalhar intensamente.
 
Tony, você já disse que a cultura de certas organizações incentiva o pessoal a trabalhar de um jeito pouco saudável, que acaba limitando a produtividade. Como explicar essa atitude?
SCHWARTZ: Anos atrás, dei uma palestra num banco de investimento de muito prestígio. No final, um sócio levantou e disse: “Olha, é tudo muito interessante, mas temos milhares de pessoas lá fora que mal podem esperar para entrar e substituir o pessoal que está esgotado. Por que se preocupar em dar às pessoas tempo para se renovar? Quando se esgotam, trazemos gente nova — gente empolgadíssima por ter conseguido o emprego”. Diria que, no trabalho do conhecimento, [a empresa] tira mais de uma pessoa no terceiro, no quinto ou no sétimo ano do que do substituto contratado para repor aquele primeiro trabalhador que entrou em colapso no segundo ano. Essa é uma questão maior que merece atenção. Não dá para seguir empurrando as pessoas ao limite e esperar que rendam a um nível sustentavelmente elevado de excelência. No futuro,
a verdadeira vantagem competitiva será da empresa que, em vez de tentar sugar o máximo das pessoas, buscar satisfazer melhor suas necessidades.
 
 
David, ao chegar a uma organização pela primeira vez, qual o maior obstáculo à produtividade normalmente encontrado?
ALLEN: Ninguém registra aquilo que toma sua atenção. As coisas não são reconhecidas, não são objetivadas. Ficam dando voltas na psique organizacional e na psique individual, sugando energia e criando um resíduo psíquico incrível. A pessoa diz “Vou fazer isso” — mas não toma nota, e aquilo vai parar num buraco negro. Não haveria problema se fosse só aquela coisa, mas são centenas delas. E as pessoas não definem exatamente qual seu compromisso com tudo isso — que resultado gostariam de obter, qual a próxima ação exigida para avançarem. A cabeça é para ter ideias, não para armazená-las. O mero ato de tirar tudo da cabeça e externalizar essas coisas é um passo enorme, cujo efeito pode ser considerável.
 
Segundo o advogado do diabo, isso produz listas imensas de tarefas que são, por si só, intratáveis.
ALLEN: Há, sim, quem veja minhas listas e exclame: “Meu Deus, é muita coisa!”. Agora, se achar que uma lista não é a saída, que jogue fora a agenda. Sejamos intelectualmente honestos, por favor. Por que ter uma agenda? Porque o mundo começou a ficar um pouco mais complexo e, portanto, é preciso ajuda para administrar a energia criativa que não pode ser contida ou esgotada. Precisamos de listas porque o cérebro não é bom para guardá-las. A mente é um computadorzinho burro que desperta o sujeito às 3 da manhã e o esgota de tanto remoer coisas sobre as quais não pode fazer nada enquanto está ali, deitado. O que está fazendo é repetir coisas num circuito aberto, sugando como louca sua energia.
SCHWARTZ: Há um processo de humildade necessário aqui. Seria uma adaptação da ideia dos 12 passos de admitir a impotência diante de um vício. No caso, o vício é o e-mail e a informação. O problema é que nossa força de vontade e autodisciplina são muitíssimo superestimadas. Achamos que a saída para mudar é fazer um esforço maior: resistir ao biscoito de chocolate, acordar cedo e ir à academia. Não funciona. É uma lição de humildade descobrir que somos criaturas do hábito, e que o que fizemos ontem é o que vamos fazer hoje. É preciso cooptar o processo pelo qual hábitos negativos surgem sem sua intenção, e substituí-los por aquilo que chamamos de “rituais positivos”, ou práticas deliberadas.
 
Vocês conhecem bem o trabalho um do outro? Usam as estratégias um do outro?
SCHWARTZ: Sempre fiz listas, mas antes de conhecer o trabalho do David não percebia que tudo o que não tirava da cabeça podia acabar criando uma distração. Agora, faço listas de tudo. Outro ritual que tem a ver com o trabalho dele é sempre fazer a coisa mais importante do dia no começo da manhã, quando estou mais descansado e menos distraído. Noventa por cento das pessoas checam o e-mail assim que chegam ao trabalho. Ou seja, sua agenda é definida pelos outros. Fazem isso porque é fácil: responder a e-mails pode fazer a pessoa se sentir mais eficiente em menos tempo. Também é bom se sentir requisitado, e o e-mail afirma que os outros precisam de você. O ser humano é projetado para fazer duas coisas básicas: fugir da dor e buscar o prazer. Um instinto nos manteve vivos e o outro permitiu nossa reprodução. Ainda são os dois impulsos que nos guiam. Precisamos de uma parte superior do cérebro para poder parar e dizer: “Há uma escolha melhor a ser feita aqui”.
 
Tony, a prova de que a pessoa é seguidora devota do GTD é ter uma etiquetadora. Já tem a sua?
SCHWARTZ: Não. Mas, sabe o quê? Estou começando minha carreira com o GTD, então não me sinto mal.
 
 
David, e como as ideias do Tony influenciaram seu jeito de trabalhar?
ALLEN: A parte que fez a maior diferença foi o estudo de ciclos de energia. Aliás, levei um travesseiro para o trabalho. Minha sala é toda envidraçada e, agora, as pessoas podem me ver deitado no chão tirando uma soneca de 20 minutos. Isso vem diretamente do trabalho do Tony. Queria ter a disciplina dele para fazer o que é mais difícil logo no começo da manhã, mas não tenho.
SCHWARTZ: Não é que não tenha a disciplina — você não tem o ritual. Se criar esse ritual, não tenho nenhuma dúvida de que conseguirá. Há um problema em tomar uma decisão com base em como está se sentindo no momento. De modo geral, é algo que não funciona. Psicologicamente, temos dois eus distintos. Um é muito primitivo e reativo. O outro é mais evoluído e refletido. A pessoa precisa reconhecer quando o eu primitivo e reativo está assumindo o controle e a levando a evitar coisas desagradáveis. Não dá para esperar para fazer as coisas só quando movido pelo ânimo.
ALLEN: Uma saída para resolver esse problema é desmembrar tarefas grandes e se concentrar em “próximas ações”, coisas menores que podem parecer mais fáceis. O que a maioria das pessoas coloca numa lista de afazeres são coisas vagas como “Mãe”. Ótimo! Lá vai o Tony anotar “Mãe”, o que significa que precisa decidir se dá à mãe um presente de aniversário, o que comprar e como entregar. Ele vai evitar olhar para a lista, pois sabe que há um monte de trabalho naquela singela anotação. Melhor seria a lista especificar um passo seguinte menor, algo como “Ligar p/irmã, aniversário da mãe”. Ah, veja só, isso eu posso fazer! Há, na verdade, uma parte de nós que adora produzir, adora a completude. Com isso, criei motivação: vejo o resultado desejado, estou confiante de poder chegar lá, vejo o caminho. Muito do que o GTD faz é organizar as coisas para que a pessoa só tenha de
pensar nelas uma vez. O problema é que estão todos fazendo mil coisas ao mesmo tempo e se deixando distrair pela última novidade. A coisa não avança porque a pessoa não registrou, esclareceu, organizou ou adotou um sistema de avaliação periódica no qual confie.
SCHWARTZ: Aqui, discordo um pouquinho. Digamos que esteja fazendo algo importante e receba um e-mail. Você ouve aquele barulhinho pavloviano e não consegue resistir. Vai checar a mensagem, perde de vista a tarefa inicial e, depois, demora para voltar a se concentrar nela. Já está provado que, com o tempo e certa prática, as pessoas melhoram nesse multitasking, mas nem de longe são tão boas quanto seriam se fizessem uma coisa de cada vez.
ALLEN: Aprofundemos um pouquinho a questão. Por que as pessoas se deixam perturbar pelo alerta do e-mail? Porque não estão seguras de que esvaziam o e-mail a cada 24 horas. A maioria das pessoas está vivendo em modo de varredura de emergência. Como nunca lidam com o e-mail, têm medo de que ainda haja algo ali, à espera, e estão constantemente se deixando distrair por isso.
SCHWARTZ: Antes da próxima pergunta, há quanto tempo estamos conversando?
ALLEN: Uma hora e 25 minutos.
SCHWARTZ: Podemos parar um pouquinho? Estou com sede, estou começando a sentir que minha mente já não está 100% aqui. Programei meu corpo para esse ciclo de 90 minutos e ele aprendeu a me dizer: “Preciso de uma pausa”.
 
[Depois de uma pausa de dez minutos] O que o líder pode fazer para tornar o trabalhador mais produtivo?
SCHWARTZ: O papel do líder é ser o diretor de energia. É mobilizar, concentrar, dirigir, inspirar e recarregar regularmente aqueles que lidera.
ALLEN: Se o chefe não administrar adequadamente as atividades que o pessoal precisa realizar no trabalho, é impossível que os funcionários tenham “largura de banda” para fazer o que Tony está falando. Se o trabalho não for claro, se os projetos não forem bem definidos, se não houver foco nos resultados, se atividades e responsabilidades não forem alocadas, então o líder não fez seu trabalho.
 
Vocês poderiam explicar por que a organização falha ao tentar tornar o trabalhador do conhecimento mais produtivo?
ALLEN: Ironicamente, quem mais se interessa por nosso trabalho — e mais adere a ele — é justamente quem menos precisa. O que nosso trabalho faz é eliminar o arrasto, a resistência. Quem mais sente esse peso? Quem já é o mais rápido. Equipes de Fórmula 1 gastam milhões para ganhar uma fração de segundo. Muitas das empresas que adotam nosso método já se destacam. É difícil, para mim, apontar uma organização que realmente não tenha avançado com nosso trabalho. Ainda que façam apenas parte do que ensinamos, a produtividade vai melhorar. Não houve, portanto, grandes desastres quando uma empresa provou nosso método e falhou.
SCHWARTZ: Vou ser sincero: tivemos casos de insucesso. Com isso, quero dizer que uma organização nos colocou para trabalhar com um grupo de pessoas, mas o grupo não se motivou. Em geral, essas empresas são as mais conservadoras, mais inflexíveis — lugares onde a insatisfação do pessoal é mais profunda. Essa gente está no que chamamos de zona de sobrevivência.
ALLEN: Bom, pela definição do Tony — ou seja, uma organização não adotar plenamente o que ensinamos —, também sou um total fracasso.
SCHWARTZ: Estamos descobrindo que mais e mais empresas têm interesse por nosso trabalho — e já não são só as pioneiras. Instituições financeiras, por exemplo, se saem reiteradamente bem na adoção de nosso método. Embora não sejam vistas como organizações progressistas, são muito empreendedoras, e a recompensa financeira para os indivíduos mais produtivos é tamanha que todos se comportam, de uma forma ou de outra, como atletas. Nesse setor, ter um desempenho melhor traz benefícios financeiros diretos imensos. Também estamos vendo interesse em empresas mais tradicionais, pois o fato é que quase todo mundo está se sentindo sobrecarregado.
 
Vocês têm alguma opinião sobre o tipo de empresa com a qual trabalham?
SCHWARTZ: Sem dúvida fico mais contente ao trabalhar com empresas que fabricam coisas que nitidamente acrescentam algo ao mundo. Se forem fabricantes de cigarros, por exemplo, não estou louco para ajudá-las a ser mais produtivas nessa atividade.
ALLEN: E se fabricarem [o bolinho com recheio cremoso] Twinkie?
SCHWARTZ: No caso do Twinkie, sou mais ambivalente. Não vou dizer que nunca comi um bolinho desses. Um Twinkie aqui e ali não faz mal a ninguém. O que espero é que as fabricantes de alimentos passem a pensar mais em como embalam e vendem seus produtos. Há pouco, trabalhei com uma grande empresa alimentícia — não faz Twinkies, mas faz coisas parecidas —, e acabamos discutindo se deviam lançar embalagens menores, pois seria melhor para a saúde do consumidor. Era uma turma de altos executivos, e minha impressão é que nunca tinham pensado no assunto antes; mas fiquei animado de ver que estavam dispostos a discuti-lo.
 
David, ao trabalhar com uma empresa, como saber se suas ideias realmente fincaram raiz?
ALLEN: Um sinal é quando a cultura começa a incorporar os princípios como comportamentos esperados e os insere no léxico comum. Começam a virar parte do vocabulário das pessoas: “Qual a próxima ação?”, “Tenho três coisas aqui ‘a sua espera’, podemos repassá-las?”. O pessoal passa a tomar nota das coisas. Começa a abrir reuniões com um resumo daquilo que espera realizar. Esses rituais podem virar parte da cultura.
 
 

yle=”text-align: justify;”>Última pergunta: se as pessoas pudessem tirar apenas uma lição do trabalho de vocês, qual seria?

SCHWARTZ: A organização precisa entender que o ser humano é, basicamente, um organismo que contém energia. E essa energia ou é renovada ou é dissipada ao longo do tempo. Uma organização precisa perceber que parte de sua responsabilidade, queira ou não, é garantir que o tanque de energia das pessoas esteja cheio. Essa é uma das grandes variáveis que determinarão que organizações irão triunfar nos próximos dez ou 20 anos.
ALLEN: Coloquemos a coisa da seguinte maneira: enquanto estávamos aqui conversando, muita coisa foi se acumulando em nosso e-mail e no correio de voz. Parte disso tem o potencial de alterar consideravelmente nossas prioridades. Quando nos voltarmos a esse material acumulado, teremos de eliminar coisas velhas que estão nos puxando, que estão roubando nossa atenção, e realocar nossos recursos para aquelas novas prioridades. Só dá para fazer uma coisa por vez, e nossos recursos são limitados. Ou você se sente bem por estar aqui conversando conosco, ou se sente mal pelas outras 9 mil coisas que não está fazendo. Todo mundo precisa de um sistema para fazer essas escolhas com sabedoria.
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