Amaioria dos executivos experientes sabe lidar com negociações formais — clientes e contratos, chefes e orçamentos, empregadores e compensações. Mas e todas as oportunidades de negociação informal que surgem? Você sabe como reconhecer e aproveitar as chances para ficar numa posição melhor, alterar uma situação insustentável ou receber crédito pelo serviço extra?
É bem provável que não, segundo minhas observações nos 35 anos em que estudo esse tema e faço coaching executivo. Considere os seguintes exemplos: Charlotte, uma gerente de vendas, ouviu rumores sobre uma vaga regional e pretendia se candidatar. Mas também soube que outro candidato, que o presidente da divisão conhecia bem, era um dos favoritos para o trabalho.
A dúvida era: como disputar?

Kevin, um diretor de comunicações, ajudou outro setor da empresa a manter um importante cliente com grande sucesso. Não demorou muito para que os colegas desse departamento voltassem a pedir auxílio. Ele não sabia como dizer não.

Marina, CFO de uma divisão de US$ 4 bilhões de uma grande empresa de manufatura industrial, havia sido promovida dois anos antes. Ela se mudou para a sede (requisito para assumir a posição) e trouxe o marido e os filhos, mas eles estavam infelizes e queriam voltar para casa. Ela sentia que precisava escolher entre o trabalho e a família.

Os três profissionais (os nomes foram alterados) se sentiam frustrados, o que é fácil compreender. Negociar em causa própria pode ser mais desconfortável do que fazer acordos para um agente ou uma empresa, principalmente quando a negociação foge da estrutura típica de um processo de contratação ou revisão de contrato. Há mais emoções em jogo. Não é fácil descobrir exatamente o que você quer ou como começar a conversa. E o fracasso pode pesar ainda mais. Em algumas organizações, quem advoga em causa própria pode ser vista como pessoa exigente ou que “não veste a camisa do time”. Isso pode ser especialmente verdade para as mulheres, que, muitas vezes, são atingidas pelo que os pesquisadores chamam de “custo social de perguntar”. E, em alguns casos, as questões que você pretende negociar podem desafiar formas estabelecidas de trabalhar.

No entanto, pode ser prejudicial para um executivo ignorar oportunidades que favorecem melhores resultados, metas, medidas de desempenho, mais recursos, flexibilidade ou ainda compensações mais elevadas. Descobri que esses tipos de ajuste, que chamo de negociações com “n minúsculo”, importam tanto quanto as formais, com “N maiúsculo”. Podem contribuir
para uma carreira de sucesso e realizações, além de ter o potencial para desencadear mudanças organizacionais positivas.

Assim, todos precisamos ter estratégias para fazer acordos cotidianos que nos permitam não só ter êxito, mas também continuarmos a ser valorizados por chefes e colegas. Aconselho as pessoas com quem trabalho a se concentrar em quatro etapas: reconhecer, preparar, iniciar e navegar.

Reconhecer
Oportunidades de negociação nem sempre são óbvias, principalmente se você nunca foi do tipo que costuma fazer solicitações. Mas algumas situações rotineiras exigem acordos. Por exemplo, se você aceitar uma missão especial ou um pedido de ajuda quando na verdade gostaria de dizer não, essa é uma oportunidade de pedir algo em troca. Você também tem abertura para negociar o apoio necessário, por exemplo, quando alguém o convida para assumir uma nova iniciativa, com riscos inerentes. E se a sua carga de trabalho aumenta além do razoável e diminui seu tempo com a família, eis uma boa oportunidade de barganhar mais recursos ou alterar o escopo da função. No entanto, você deve escolher suas batalhas. A questão deve ser importante para você, mas o resultado desejado não deve beneficiá-lo apenas pessoalmente, mas também a organização, como resultado do aumento da sua produtividade e do seu empenho e de novas regras culturais que permitam colegas alcançarem ganhos semelhantes. A decisão de negociar deve ser feita com um objetivo em mente.

A princípio, Marina sequer considerava conversar com seu chefe, Robert, CFO da empresa, sobre um acordo que lhe permitisse manter tanto seu trabalho como a convivência com a família. Ela focava nos obstáculos (falta de precedente, resistência presumida) e não imaginava um cenário ideal. Desistia da negociação, mesmo antes de iniciá-la.

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Kevin acreditava que precisava responder sim ou não às contínuas solicitações de ajuda da outra divisão, em vez de planejar uma solução com contrapartida. Por exemplo: “Sim, aceito o trabalho e, para que possa fazê-lo bem, preciso que meu chefe amplie oficialmente minha função para incluir novas responsabilidades”.

Preparar
A elaboração é fundamental para qualquer negociação. Mas como você pode se preparar para um processo informal que a outra parte não espera?
Primeiro, reúna informações relevantes. Quanto mais souber sobre o que outros solicitaram e conseguiram no trabalho, mais confortável poderá se sentir para elaborar sua própria negociação. Marina acreditava que a empresa nunca havia permitido a ninguém fazer numa filial o trabalho próprio da matriz, mas decidiu verificar. E descobriu que, de fato, um executivo havia conseguido permissão para atuar remotamente durante seis semanas enquanto lidava com uma doença na família. Quando Charlotte perguntou ao redor, soube que a organização estava nos estágios iniciais do processo de contratação para o cargo regional. A vaga ainda não tinha sido fechada com o outro candidato.

Você também precisa coletar informações sobre as partes com as quais pretende negociar. Como gostam de receber notícias ou pedidos especiais? Precisam de vários avisos prévios? Preferem que você apresente uma solução ou optam por achar saídas em parceria?

Não foi Robert que contratou Marina. Na verdade, eles trabalharam juntos por menos de um ano. Mas ela sabia que ele costumava resistir a ideias e práticas não convencionais. Robert gostava de fazer as coisas da maneira habitual. Marina entendeu que teria de barganhar lentamente e estar preparada para respostas negativas. Charlotte também logo percebeu que não seria fácil, porque Michael, o presidente da divisão, já tinha um favorito em mente, mas ela descobriu o que pôde em relação às exigências de trabalho e qualidades que Michael mais valorizava em seus funcionários, além de seu estilo de tomada de decisão.

Segundo, posicione-se. A interdependência oferece a oportunidade de barganha. Então, fique atento à maneira como seu trabalho permite que a outra parte e seus colegas também se beneficiem. Isso irá ajudar a pessoa com quem você negocia a discernir seu valor e avaliar você numa “moeda” que importa. Marina sabia que Robert apreciava seu trabalho. Ela tinha aumentado os lucros significativamente, gerido uma difícil negociação, supervisionado uma importante aquisição e reduzido os custos de forma agressiva. Considerando que Robert era novo na empresa, Marina havia sido sua “tábua de salvação” em relação aos líderes de sua grande divisão. Tudo isso lhe deu alguma vantagem.

Outra maneira de pensar sobre a sua proposta de valor e sua posição relativa de barganha é considerar, para você e a outra parte, a “melhor alternativa para um acordo negociado” ou Batna — Best alternative to a negotiated agrément —, assim chamada por Roger Fisher e William Ury chamam no livro Getting to yes (Como chegar ao sim, no Brasil). A Batna de Kevin foi parar de investir tempo extra em outro setor e retornar para seu “trabalho diário”; a de seu chefe e colegas era mais fraca, porque eles não tinham ninguém tão bem adaptado como Kevin para fazer o trabalho relevante. A Batna de Marina não era muito atraente: ela não queria viver longe da família e não estava confiante de que poderia encontrar um trabalho tão bom quanto o atual em sua cidade natal. Mas a de seu chefe também não era muito forte. Não havia candidatos óbvios que pudessem assumir seu cargo e ser tão bem-sucedidos quanto Marina.

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Terceiro, apoie-se nas opções. Acordos exigem criatividade: você apresenta várias ideias e assim enquadra a negociação de uma forma que incentiva a outra parte a participar. Não é preciso se fixar em uma única solução que funciona para você. Em vez disso, considere o que importa para os dois lados e procure encontrar diversas maneiras de satisfazer a ambos.

Oferecer alternativas ajuda a pensar quais motivos a outra parte têm para dizer não aos arranjos que você propõe. Isso está por trás de qualquer agenda de negociação.

De acordo com as informações que colheu, Charlotte acreditava que Michael provavelmente se mostraria relutante em relação à sua juventude e inexperiência em comparação com o candidato favorito, sugerindo que ela precisaria acumular mais bagagem no cargo atual antes de assumir o novo. Então, ela ampliou suas propostas e se ofereceu para demonstrar suas habilidades na função como voluntária por um período limitado de tempo, com avaliações claras de desempenho. Uma alternativa seria agarrar outras oportunidades de desenvolvimento, o que permitiria solidificar seu percurso rumo à liderança.

Já Marina acreditava que Robert ficaria preocupado em abrir precedentes, com despesas extras e disposição flexível, além de perder o contato com ela e seu departamento. Então, ela decidiu rejeitar ideias que aumentassem essas preocupações (como trabalhar de casa, comparecendo à sede somente para reuniões) e focou naquelas que pudessem amenizar as dificuldades, como dividir o tempo entre o antigo escritório da divisão e a sede. Marina também elaborou uma planilha de despesas estimadas. Preparar-se não só aumentou sua confiança como também ampliou sua compreensão dos pontos de vista de Robert, o que a ajudou a trabalhar numa solução para ambos.

Iniciar
Negociações cotidianas entre duas pessoas envolvem desejos que nem sempre são simétricos. Quando uma das partes enxerga problemas ou oportunidades e a outra não, provavelmente esta última espera manter as coisas como estão. Como transformar uma interação comum em uma colaborativa, evitando o combate de ideias?

Comece destacando seu valor. Quando Marina decidiu falar com Robert sobre seu conflito entre trabalho e família, ela não foi conversar com ele diretamente. Antes, decidiu revisar seus resultados desde o encontro anterior e atualizá-lo sobre uma recente aquisição. Só então ela mencionou o problema e começou a dar ideias de como resolvê-lo.

Se a outra parte for evasiva, você pode considerar diversas táticas, como reunir aliados que podem atestar o seu valor e incentivar a negociação. Charlotte não conhecia Michael muito bem, então, ela recorreu a outro líder na divisão, que elogiou seus méritos e suas contribuições para a empresa.

Outra abordagem é reconhecer alguns bons motivos de ter o pedido negado pela outra parte e mostrar que você já pensou da perspectiva dessa pessoa. Sua resposta pode ser, por exemplo, “Certo, eu me preocupo com isso”, o que abre a porta para conversar sobre o assunto. Marina escolheu esse caminho. O maior medo de seu chefe era perder a conexão com a divisão. Então, ela ofereceu a oportunidade de discutir isso dizendo: “Eu compreendo por que isso pode causar preocupação. Por isso uma das opções é o escritório duplo”.

Você também pode introduzir uma Batna, mas com cuidado, para que isso não seja percebido como uma ameaça. E pode recuar, se achar adequado. Por exemplo, Marina poderia ter dito a Robert que estava sendo contatada por headhunters (o que era verdade), mas rapidamente percebeu que seus esforços eram para permanecer na empresa, se chegassem a um acordo. Para deixar a outra parte mais consciente de sua própria Batna, você pode perguntar algo como “O que acha que pode acontecer se não tivermos essa conversa?”.
Navegar
Perguntas hipotéticas começam com “e se” e permitem introduzir ideias, amplas ou específicas, e solicitar uma resposta. Por exemplo, Marina perguntou a Robert: “E se criássemos escritórios duplos? Como seria o trabalho?”. Aos poucos, a discussão começa a progredir e ficar mais detalhada: “E se tivéssemos um calendário compartilhado e soubéssemos exatamente onde e quando estou? E se você pudesse se envolver com certas reuniões da divisão?”. Kevin também utilizou esse tipo de pergunta com sucesso em conversas com os colegas da outra divisão. Quando perguntou “E se eu não pudesse fazer este trabalho? ”, descobriu que eles sofreriam um grande impacto e, portanto, estariam dispostos a apoiá-lo nas negociações com a chefe, Dorothy, sobre assumir a responsabilidade do trabalho formalmente.

Questões de reciprocidade envolvem cenários “se então” e constroem uma noção comercial para o acordo: “Se eu concordar em realizar determinada coisa, o que você vai fazer?”. Marina fez esse tipo de pergunta para tocar na questão dos custos com o chefe: “Se concordarmos com o arranjo de escritório duplo, o que mais você vai precisar?”. No final, eles decidiram que ela iria pagar pela realocação, mas a empresa iria absorver as despesas de viagem. Quando Kevin conversou com Dorothy, o cenário “se então” era “Aceito trabalhar com outra divisão continuamente, desde que as atividades se tornem parte da minha nova e ampliada função de diretor sênior”.

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Perguntas circulares introduzem e recolhem informações simultaneamente e garantem que a conversa seja colaborativa, evitando um contexto competitivo. Enfatizam também a relação entre você e a outra parte e, às vezes, trazem à tona questões mais profundas que estão em jogo. Charlotte sabia que simplesmente pedir o cargo que almejava poderia colocar Michael em uma posição desconfortável. Então ela optou por perguntas circulares, como “Quais são os critérios de sucesso para o trabalho?”. Ele avaliou mais profundamente o que procurava e expandiu o processo para mais candidatos. Marina usou perguntas circulares com Robert, como “O que realmente preocupa você?” e “O que posso fazer para aliviar essas inquietações?”. Ficou claro que ele temia que o plano falhasse. Robert acreditava que Marina pudesse achar os constantes deslocamentos muito difíceis. “Prometi que, se isso acontecesse, trabalharíamos em algo, mesmo que fosse uma estratégia de saída. Ele não seria deixado na mão”, garantiu ela. Ela também propôs testar o arranho de escritório duplo por seis meses e, depois, avaliar os resultados em conjunto.

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OS TRÊS EXECUTIVOS se saíram bem nas negociações. Marina e sua família voltaram para casa, mas ela permaneceu no emprego. O arranjo do escritório duplo funcionou, então Robert concordou em tornar o acordo permanente, estabelecendo um precedente para que os executivos seniores vivessem onde se mostrassem mais eficazes e pudessem oferecer maior valor para a empresa, não necessariamente na sede. O trabalho de Kevin foi reestruturado e incluiu pessoal extra para que ele pudesse trabalhar com novos clientes. Charlotte conseguiu o trabalho de gerente regional e ajudou Michael a ser mais explícito sobre os critérios utilizados para promoção em sua divisão.

Negociações cotidianas podem exigir que você deixe sua zona de conforto e desafie práticas estabelecidas. Mas todas as evidências indicam que valem o esforço — para você e para a organização.

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