O trabalho consome o grosso do tempo de executivos, deixando pouco para a família, para a comunidade, para o próprio indivíduo. O que o autor sugere é que o problema deixe de ser encarado como um jogo de compensação e que o executivo use seu talento na liderança para beneficiar todos os quatro domínios da vida a um só tempo. A idéia é criar experimentos — mudanças pequenas e breves na rotina diária — que integrem e beneficiem mutuamente os vários aspectos da vida. Se um experimento der certo, todos ganham; se não der, vira uma oportunidade de aprendizado de baixo custo, nada mais. Com o tempo, a combinação de pequenos ganhos e de lições aprendidas pode levar a uma transformação de maiores proporções.

O processo de “Liderança Total” envolve determinar o que é importante para a pessoa, determinar o que é importante para aqueles que a cercam, usar essa informação para explorar com criatividade possibilidades de experimentos e, então, eleger e conduzir alguns deles. Friedman, que tem décadas de experiência no assunto, chegou a nove categorias de experimentos que permitem que a difícil tarefa de conceber projetos com benefícios para os quatro planos seja abordada de forma controlada e sistemática.

Um experimento desses seria participar de uma maratona com o filho com o intuito de arrecadar fundos para uma entidade beneficente patrocinada pela empresa — o que levaria o executivo a, simultaneamente, ganhar mais visibilidade no trabalho, passar mais tempo com a família, contribuir para a sociedade e melhorar a forma física. Não faltam exemplos no artigo.

Friedman suspeita que há muito mais oportunidades para benefícios simultâneos do que costumamos imaginar. É preciso saber onde procurá-las — e contar com o apoio e a coragem para agarrá-las.

O pensamento tradicional costuma isolar em pólos opostos o trabalho e todas as outras coisas que fazemos na vida. Mas ao dar passos inteligentes para integrar trabalho, vida pessoal, comunidade e a si próprio, o indivíduo se torna um líder mais produtivo e uma pessoa mais realizada. 

Em minha pesquisa e em meu trabalho de coaching nas duas últimas décadas, conheci muita gente que se sente incompleta, sobrecarregada ou estagnada por estar descuidando do desempenho em um ou mais aspectos da vida. É gente que não está aplicando sua capacidade de liderança a todos os domínios da vida — ao trabalho, à família, à comunidade e ao próprio eu (mente, corpo e espírito). Sempre haverá, naturalmente, alguma tensão entre os diferentes papéis que desempenhamos. Mas, ao contrário do que reza o senso comum, não há motivo para concluir que se trata de um jogo de soma zero. Faz mais sentido buscar um desempenho excelente como líder nos quatro domínios — e alcançar o que chamo de “vitória quádrupla” — sem desprezar um deles em favor de outro, mas descobrindo valor mútuo entre todos.

Essa é a idéia principal de um programa chamado Total Leadership (Liderança Total) que ministro na Wharton School e em empresas e workshops ao redor do mundo. “Total” porque diz respeito à pessoa como um todo e “Liderança” porque a idéia é criar uma mudança sustentável para benefício não só do indivíduo, mas também das pessoas mais importantes a seu redor.

O caminho para a vitória quádrupla começa com uma visão clara daquilo que o indivíduo quer de cada domínio da vida e da contribuição que pode dar a cada um — hoje e no futuro —, levando em conta todas aquelas pessoas que mais lhe importam e as expectativas mútuas entre todos.

Esse processo é seguido pela elaboração e execução sistemáticas de experiências cuidadosamente idealizadas — fazer algo novo durante um curto período de tempo para verificar como isso afeta os quatro domínios. Se uma experiência não der certo é preciso parar ou fazer ajustes; com isso, pouco se perde. Se funcionar, é uma pequena vitória; com o tempo, elas se acumulam de modo que seu esforço total se voltará gradualmente às coisas e pessoas que realmente importam. Seja como for, o leitor saberá mais sobre como liderar em todos os aspectos da vida.

Esse processo não requer riscos excessivos. Ao contrário, funciona porque envolve expectativas realistas, mudanças de curto prazo que estão sob seu controle e o apoio explícito de quem o cerca. Tomemos, por exemplo, o caso de Kenneth Chen, gerente que conheci num workshop em 2005 (todos os nomes usados no artigo são pseudônimos). Seu objetivo profissional era se tornar presidente, mas ele também tinha outras metas que a princípio poderiam até soar conflitantes. Kenneth havia acabado de se mudar para a Filadélfia e queria se envolver mais com a comunidade. Também buscava fortalecer os laços com a família. Para alcançar esses objetivos, decidiu entrar para um conselho comunitário, o que permitiria não só que aprimorasse suas habilidades de liderança (em suporte a sua meta profissional), como também beneficiasse o domínio familiar. Desse modo, teria mais coisas em comum com a irmã, uma professora que contribuía diariamente para a comunidade. Kenneth também tinha esperança de que sua noiva participasse, abrindo caminho para que fizessem algo juntos para o bem comum. Ele se sentiria mais vivo espiritualmente e isso, por sua vez, aumentaria sua autoconfiança no trabalho.

Hoje, três anos depois, Kenneth relata que não só está no conselho comunitário, com a noiva, como também na trilha sucessória formal para virar presidente. É um líder melhor em todos os aspectos da vida porque age de maneira mais coerente com seus valores. O executivo está usando a criatividade para acentuar seu desempenho em todos os domínios da vida e instigando outros a fazer o mesmo por meio de uma maior integração dos distintos aspectos da vida de cada um.

Kenneth não está sozinho. Participantes dos workshops se avaliam no começo e no final do programa e reiteradamente informam ter sentido melhorias em termos de eficácia, além de maior harmonia entre domínios da vida até então conflitantes. Num estudo realizado durante quatro meses com mais de 300 profissionais da área de administração (cuja idade média era 35 anos), o nível de satisfação subiu, em média, 20% no trabalho, 28% em casa e 31% na parte da vida dedicada à comunidade. No resultado mais significativo, a satisfação em relação ao próprio eu — saúde física e emocional, crescimento intelectual e espiritual — cresceu 39%. Relataram também que o desempenho melhorou no trabalho
(9%), em casa (15%), na comunidade (12%) e pessoalmente (25%). Paradoxalmente, esses ganhos aconteceram mesmo quando os participantes passaram a dedicar menos tempo ao trabalho e mais aos outros aspectos da vida. Agora, estão trabalhando melhor — e estão mais focados, envolvidos e comprometidos em tudo o que fazem.

Centenas de líderes de todos os níveis passam por esse programa todo ano, mas não é necessário um workshop para identificar experimentos úteis. O processo é bastante direto, embora não seja simples. Nas seções a seguir, darei uma visão geral do processo e descreverei os pontos básicos da criação e da implementação de experiências capazes de gerar vitórias quádruplas. 

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O processo de Liderança Total

O conceito de Liderança Total se fundamenta em três princípios:

Seja verdadeiro: aja com autenticidade; defina claramente o que é importante.

• Seja íntegro: aja com integridade; respeite o indivíduo como um todo.

• Seja inovador: aja com criatividade; experimente com a maneira de fazer algo.

O processo começa quando a pessoa pensa, anota e conversa com colegas instrutores para identificar seus valores essenciais, sua visão de liderança e o alinhamento atual entre seus atos e seus valores — ou seja, define o que é importante. O trabalho de coaching entre colegas do mesmo nível é tremendamente valioso, nesta fase e também depois, pois fornece um anteparo para suas idéias, propõe desafios e abre novas maneiras de enxergar caminhos para a inovação, além de ajudá-lo a assumir a responsabilidade pelos compromissos assumidos.

O passo seguinte é identificar as pessoas mais importantes — as principais partes interessadas — em todos os domínios e as expectativas de desempenho que cada uma tem em relação às demais. Depois, converse com elas: se você é como a maioria dos participantes, ficará surpreso em descobrir que aquilo que as partes interessadas precisam que você faça difere, para menos, do que você imaginava a priori.

Essas descobertas permitem que você concentre sua atenção de modo mais inteligente, dando vazão a ações inovadoras. Agora, com uma noção melhor daquilo que é verdadeiramente importante e um retrato mais exato de seu círculo íntimo de relações, você começará a descobrir novos modos de tornar a vida melhor, não só para você, mas também para as pessoas à sua volta.

O próximo passo é projetar experiências e testá-las durante um período controlado de tempo. Os melhores experimentos envolvem mudanças pelas quais as outras partes interessadas anseiam tanto quanto você — ou até mais. 

Como criar experimentos

Buscar uma vitória quádrupla significa produzir mudanças que atendam a objetivos múltiplos e sejam benéficas para todos os domínios da vida. No domínio do trabalho, metas típicas para um experimento podem ser agrupadas sob os temas seguintes: aproveitar novas oportunidades para aumento de produtividade, reduzir custos ocultos e melhorar o ambiente de trabalho. Objetivos para a vida pessoal e a comunidade tendem a girar em torno de melhorias nos relacionamentos e de contribuições à sociedade. Para o indivíduo, saúde e maior sentido na vida em geral são as grandes pautas.

Ao analisar os objetivos da experiência, tenha em mente os interesses e as opiniões das principais partes interessadas e de outras pessoas que possam ser afetadas pelas mudanças por você idealizadas. Quando pensou em se integrar ao conselho comunitário, por exemplo, Kenneth Chen pediu conselhos ao chefe, que já havia atuado em vários conselhos, e também ao diretor de assuntos sociais e ao vice-presidente da área de talentos da empresa. Pôde, assim, contar com o apoio deles. A chefia entendeu que sua participação num conselho beneficiaria a empresa — pois Kenneth desenvolveria suas habilidades de liderança e expandiria sua rede social.

Algumas experiências beneficiam apenas um dos domínios diretamente e têm impacto positivo indireto sobre os outros. Por exemplo, separar três manhãs da semana para fazer exercícios melhora diretamente a saúde, mas pode também, indiretamente, injetar mais energia no trabalho e aumentar sua autoestima, o que, por sua vez, o torna um melhor pai e amigo. Outras atividades — como correr uma meia maratona com os filhos a fim de levantar fundos para uma ação social patrocinada por sua empresa — ocorrem nos quatro domínios simultaneamente, com benefícios diretos. Sejam os benefícios diretos ou indiretos, obter a vitória quádrupla é a meta. Isso é o que torna as mudanças sustentáveis: todo mundo se beneficia. Os ganhos esperados não precisam emergir de imediato; assim, tenha em mente que alguns benefícios talvez não sejam óbvios — avanços na carreira no futuro, por exemplo, ou um contato que possa proporcionar conexões importantes em certo momento.

Identifique possibilidades. Abra sua mente para o que é possível e tente imaginar tantos experimentos quantos puder, descrevendo em poucas frases o que faria em cada um deles. É o momento de deixar a imaginação voar. Não se preocupe com todos os obstáculos potenciais a essa altura.

A primeira impressão é a de que conceber experiências que geram benefícios para todas as esferas é uma tarefa imensa. Afinal, se fosse fácil, as pessoas não estariam sentindo tanta tensão entre o trabalho e o restante de suas atividades. Mas constatei que a maioria das pessoas se dá conta de que não é tão difícil se abordarem o desafio de forma sistemática. Como em um quebra-cabeça, pode ser divertido, principalmente se o participante tiver presente que experimentos devem se acomodar a suas circunstâncias específicas. As experiências podem e devem assumir formas diversas. Depois de analisar centenas de projetos, porém, minha equipe e eu descobrimos que, em geral, tendem a se encaixar em nove grandes tipos. Use as nove categorias descrit
as no quadro “Como criar um experimento para melhorar os quatro domínios da vida?” para organizar seu raciocínio.

Uma das categorias de experimentos envolve mudanças no lugar e na hora em que o trabalho é realizado. Um participante do workshop, diretor de vendas de um fabricante internacional de cimento, tentou trabalhar online, uma vez por semana, a partir da biblioteca pública do bairro onde morava, para se livrar da viagem diária ao escritório. Isso ia contra a cultura da empresa, que tradicionalmente não apoiava o trabalho a distância, mas a alteração beneficiou a todos. O executivo ganhou mais tempo para explorar outros interesses e se tornou mais envolvido e produtivo no trabalho.

Outra categoria tem a ver com exercícios regulares de auto-reflexão. Um exemplo é manter um registro de suas atividades, pensamentos e sentimentos ao longo de um mês para determinar como distintos atos influenciam seu desempenho e sua qualidade de vida. Uma terceira categoria diz respeito ao planejamento e à organização do tempo — como recorrer a uma nova tecnologia que coordene compromissos profissionais e atividades dos demais domínios.

Conversas acerca do trabalho e dos outros aspectos da vida tendem a enfatizar a segmentação: como esquecer o trabalho quando estou com a família? Como eliminar distrações e me concentrar unicamente no trabalho? Em certos casos, porém, pode ser melhor tornar as fronteiras mais permeáveis entre os domínios, e não menos. As mesmas tecnologias que tornam difícil a tarefa de estabelecer uma separação saudável entre os domínios podem permitir que os associemos de maneiras — impensáveis uma década atrás — que nos tornem mais produtivos e realizados. Essas ferramentas nos dão escolha. O desafio que todos enfrentamos é o de aprender a utilizá-las com sabedoria, e experimentos inteligentes abrem oportunidades para que a pessoa aumente suas habilidades nesse processo. O principal é saber identificar possibilidades que funcionarão bem em sua situação específica.

Todo experimento eficaz requer que o indivíduo questione hipóteses tradicionais acerca de como as coisas são feitas, a exemplo do diretor de vendas acima. É mais fácil sentir-se à vontade para fazer isso, e implementar ações inovadoras, quando a pessoa sabe que o objetivo é melhorar o desempenho em todos os domínios, e que estará coletando dados sobre o impacto de seu experimento para determinar se ele está funcionando mesmo — para as partes interessadas e para ela própria.

Seja qual for o tipo eleito, os experimentos mais úteis têm certo grau de exigência: não são fáceis demais e nem assustadoramente complexos. Pode até ser algo corriqueiro para outras pessoas, mas não importa. O importante é que você o enxergue como um desafio razoavelmente difícil.

Defina alguns, comece e adapte. Traçar possibilidades é um exercício de imaginação sem limites. Mas quando chega a hora de agir, não é prático realizar mais de três experimentos ao mesmo tempo. Normalmente, dois deles se revelam relativamente bem-sucedidos, enquanto um terceiro fracassa. Dessa forma, você acumulará algumas vitórias pequenas e aprenderá algo útil sobre liderança sem dar um passo maior que as pernas. Agora, a prioridade é reduzir a lista aos três candidatos mais promissores. Ou seja, os que irão:

Dar ao investimento o maior retorno geral.

Acarretar o maior custo em termos de arrependimento e oportunidades perdidas caso não sejam executados.

Permitir que a pessoa pratique as habilidades de liderança que mais quer desenvolver.

Trazer o maior prazer, por envolverem mais daquilo que a pessoa deseja fazer.

Garantir o maior avanço rumo à visão de como a pessoa quer viver a vida.

Depois que você escolhe e começa a levar o experimento adiante, porém, esteja preparado para se adaptar ao imprevisível. Não se agarre demais aos detalhes contidos no planejamento da experiência, porque a certa altura você se surpreenderá e precisará se ajustar. Um executivo que chamarei de Lim, por exemplo, escolheu como experimento correr a maratona de Chicago. Estava se sentindo fora de forma, o que diminuía sua energia e seu foco tanto no trabalho como em casa. Sua mulher, Joanne, estava grávida do primeiro filho e, inicialmente, apoiou a idéia porque acreditava que a concentração exigida pelo treinamento e a descarga física que proporcionava fariam de Liam um pai melhor. A família também tinha uma longa tradição esportiva, e a própria Joanne era atleta. Lim treinava com o chefe e alguns colegas, e todos concordavam que se tratava de um empreendimento saudável, que melhoraria a comunicação profissional (achavam que haveria muitas oportunidades de integração durante os treinamentos).

Mas conforme a data do parto se aproximava, Joanne se tornou apreensiva, algo que manifestou a Liam na forma de receio de que se contundisse. Sua preocupação real, porém, era que ele estava dedicando muito tempo a uma atividade que poderia sugar suas energias no momento que a família mais precisava dele. Um ajuste feito por Liam para tranqüilizar Joanne quanto a seu compromisso com a família foi iniciar outra experiência, na qual deu os primeiros passos necessários para poder trabalhar em casa nas terças-feiras à tarde. Teve de aparelhar a casa com certas tecnologias e concordar em enviar um relatório mensal ao chefe resumindo o que fazia nessas tardes. Lim também comprou um acessório que permitia que segurasse o filho no colo enquanto estivesse em casa.

No fim das contas, Joanne não só estava lá com o bebê durante a maratona, incentivando Lim, como ainda se juntou ao grupo na segunda metade da corrida, quando sentiu que faltava energia ao marido e que ele precisava de um estímulo extra. Os números da unidade de negócios de Lim melhoraram no período em que ele esteve treinando e trabalhando em casa. O mesmo aconteceu com o moral do departamento — os colaboradores começaram a perceber que a empresa era flexível e se sentiam incentivados a ser criativos acerca da realização das tarefas — e isso logo se espalhou. Executivos de outras áreas passaram a apresentar idéias para identificar modos de realçar outros aspectos da vida dos funcionários e, assim, criar um senso de comunidade mais forte na empresa.

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pan style=”font-size: 8pt; font-family: Arial;”>O investimento em uma experiência bem idealizada quase sempre se paga porque você aprende a liderar de modo novo e criativo em todas as áreas da sua vida. E se as experiências funcionam — como normalmente, mas não sempre, acontece —, todos sairão ganhando: você, sua empresa, sua família e sua comunidade.

Como medir o progresso

A única maneira de falhar em uma experiência é não aprender com ela, e por isso métricas úteis são essenciais. Claro que é melhor alcançar os resultados que você buscava do que o contrário, mas atingir os alvos não o torna, por si só, o líder que você quer ser. Experimentos que fracassam dão a você e aos que estão ao seu redor dados para a criação de experiências melhores no futuro.

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O quadro “Como saber se meu experimento está funcionando?” mostra como Kenneth Chen mediu seu progresso. O executivo usou uma tabela simples para descrever os benefícios pretendidos do experimento, em cada um dos domínios, e como determinaria se havia obtido cada benefício desses. Para elaborar sua própria tabela, use uma folha separada para cada experimento e, no topo da página, dê uma breve descrição. A seguir, registre seus objetivos para cada domínio na primeira coluna. Na coluna do meio, descreva as métricas dos resultados: como você determinará se as metas para cada domínio foram atingidas. Na terceira coluna, descreva as métricas das ações: o planejamento dos passos que você dará para implementar o experimento. Quando começar a colocar o plano em prática, você poderá constatar que seus indicadores são excessivamente amplos ou vagos. Nesse caso, ajuste a tabela à medida que avançar para torná-la mais útil. O principal é contar com maneiras práticas para medir os resultados e o seu progresso. A abordagem escolhida só precisa funcionar para você e as partes interessadas.

Os participantes dos workshops recorreram a todo tipo de indicador: economia resultante da redução do número de viagens, diminuição no volume de mal-entendidos na troca de e-mails, nível de satisfação com tempo disponível para a família, horas de trabalho voluntário num centro juvenil, e por aí vai. As métricas podem ser objetivas ou subjetivas, qualitativas ou quantitativas, relatadas por você ou por terceiros e observadas com freqüência ou de forma intermitente. No caso da freqüência, por exemplo, é útil levar em consideração o período de tempo em que você será capaz de se lembrar de tudo que fez. Se começar um regime para melhorar a saúde, ganhar mais energia e aprimorar relacionamentos cruciais, a ingestão de alimentos será uma métrica importante. Mas você consegue lembrar o que comeu dois dias atrás? 

Pequenas vitórias, grandes mudanças

Um experimento não deve significar mudanças imensas e globais em seu modo de vida. Projetos demasiadamente ambiciosos costumam fracassar porque são difíceis de administrar. As melhores experiências permitem que você tente algo novo e, ao mesmo tempo, minimize riscos inevitáveis, associados a mudanças. Quando se tem menos em jogo, é mais fácil superar o medo de fracassar, que é inimigo da inovação. Você logo começa a ver resultados, e os outros percebem, o que o inspira a seguir adiante e angaria apoio das principais partes interessadas.

Outro benefício da abordagem calcada nas pequenas vitórias é a abertura de portas que, do contrário, ficariam fechadas. Você pode dizer às pessoas envolvidas na decisão: “Vamos só experimentar. Se não der certo, voltamos atrás ou tentamos outra coisa”. Ao rotular a experiência como tentativa, você reduz a resistência: as pessoas tendem a experimentar algo novo se souberem que não é permanente e se puderem definir se o experimento está funcionando segundo as expectativas de desempenho que elas têm.

O termo “pequenas”, porém, é relativo — aquilo que parece pequeno para você pode parecer enorme para mim, e vice-versa. Não se preocupe muito com a palavra. Além disso, não se trata aqui da importância ou do alcance das mudanças. Alterações de grande escala se baseiam em pequenos passos rumo a uma grande idéia. Assim, ainda que os passos de um experimento possam ser pequenos, os objetivos não são. Ismail, 50, bem-sucedido empreendedor e presidente de uma empresa de serviços de engenharia, descreveu assim a meta de sua primeira experiência: “Reestruturar minha empresa e meu papel nela”. Não há nada pequeno aí. Ismail achava que tinha perdido a sensação de propósito.

O executivo idealizou passos práticos, que iriam levá-lo ao objetivo maior com o tempo. Seus primeiros experimentos eram pequenos e factíveis. Ele introduziu um novo método para se comunicar com os colegas e com a mulher. Passou a dedicar mais tempo à família e à igreja. No processo para liberar tempo de sua agenda, começou uma série de experimentos em que delegava funções, o que teve o efeito de achatar a estrutura da organização. Essas pequenas vitórias influenciaram vários domínios e, no final, o executivo conseguiu transformar a empresa e seu papel nela. Quando conversamos, 18 meses depois de iniciado o programa, Ismail admitiu que enfrentou dificuldades para lidar com a perda de controle em questões táticas de negócios, mas descreveu as experiências como “a confirmação da idéia de que se devem vencer as pequenas batalhas e deixar que a guerra seja ganha como resultado desse processo”. Tanto ele como sua equipe de diretores se sentiram mais confiantes com a nova estrutura organizacional da empresa.

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As pessoas buscam o programa de Liderança Total por várias razões. Algumas se sentem incompletas porque não estão fazendo o que gostam, enquanto outras não se sentem autênticas porque não estão agindo segundo seus valores. Outras ainda se sentem desconectadas, isoladas das pessoas que mais importam. Buscam relacionamentos mais fortes, ancorados em confiança, e anseiam por redes sociais ricas. Há também quem esteja simplesmente numa encruzilhada: querem explorar a energia criativa e não sabem como (às vezes, falta coragem). Sentem-se sem controle e incapazes de acomodar tudo que consideram importante.

Minha intuição diz que existem mais vitórias quádruplas disponíveis do que se imagina. Estão aí, para quem se dispor a agarrá-las. É preciso saber como
procurar e, depois, conseguir apoio para persegui-las. Ao fornecer um esquema de como o indivíduo pode ser autêntico, completo e inovador como líder em todas as áreas da vida, esse programa o leva a melhorar seu desempenho segundo os padrões das pessoas mais importantes da sua vida; a se sentir melhor em todos os domínios; e a fomentar mais harmonia entre os domínios, aumentando os recursos disponíveis para que integre todas as esferas da vida. Independentemente do ponto em que se encontra sua carreira, você pode ser um líder melhor e ter uma vida mais rica — se estiver pronto e disposto a encarar o desafio.
 

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Stewart D. Friedman (friedman@wharton.upenn.edu) ocupa o título de Practice Professor of Management da Wharton School (University of Pennsylvania), nos EUA. É diretor-fundador do programa de liderança e do projeto de integração trabalho/vida pessoal, ambos da Wharton, e ex-diretor do Centro de Desenvolvimento de Lideranças da Ford Motor. É autor de vários livros e artigos sobre desenvolvimento de lideranças, integração trabalho/vida pessoal e dinâmica da mudança, incluindo Total Leadership: Be a Better Leader, Have a Richer Life, a ser publicado pela Harvard Business Press.

 
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