Fictício, o Caso HBR traz dilemas vividos por líderes na vida real e soluções de especialistas.

Uma diretora financeira foi incumbida de analisar os prós e os contras de um novo produto. Mas ela se pergunta se não é hora de parar de ser moderadora — e começar a liderar.
Shirley Rickert soltou um suspiro ao perceber que não conseguiria chegar a tempo de tomar o expresso das 19h10 naquela noite. Voltou aos relatórios que estava analisando a pedido do presidente, Carl Switzer.
Diretora financeira da HGS, grande fabricante de plásticos e material de embalagem, Shirley estava habituada a ter a rotina abalada pelo ocasional “incêndio”. O problema, dessa vez, era um debate interno cada vez mais acalorado — debate que Carl queria que ajudasse a moderar.
A boa notícia era que o departamento de pesquisa e desenvolvimento da HGS tinha descoberto um polímero plástico que não manchava, não amassava, era praticamente indestrutível e, apesar disso, tinha o toque, a aparência e o caimento do algodão — material perfeito para a confecção de camisas masculinas. A má notícia era que altos executivos da empresa estavam profundamente divididos sobre se e como usar a fibra — chamada internamente de “Plastiwear” — para entrar no setor de vestuário.
Shirley parou um minutinho para se alongar. Enquanto girava o pescoço, ouviu vozes no corredor, bem perto de sua porta.
— Ele vai dizer que é um handicap de 11, pode apostar. Bom, Carl, nos falamos mais tarde, preciso ter uma palavrinha com a Shirley.
Shirley ergueu os olhos. Scott Beckett, diretor da divisão mais rentável da HGS (Oil and Gas Products) estava parado na porta: — Espero não ter sido muito agressivo hoje — foi dizendo o executivo. — Seria uma pena deixar todo mundo contrariado bem no momento em que precisamos de uma análise racional e equilibrada dos fatos.
— Olha, Scott, a gente espera que um homem da sua área diga o que pensa. Acho que você deixou bem clara sua opinião sobre o Plastiwear. De novo.
Shirley fez sinal para que sentasse.
— E vou continuar dizendo, mas tenho a impressão de que nem todos estão escutando.
— Bom, tem gente aqui que gosta da ideia de investir numa tecnologia patenteada, uma tecnologia que poderia abrir novos negócios, gerar coisas interessantes. Mas entendo a sua relutância em entrar num terreno desconhecido.
— Não é desconhecido! É um mercado de concorrência intensa! — exclamou Scott, com certo escárnio. — Veja o que vamos enfrentar no mercado de camisas: os fornecedores são um oligopólio, os compradores são grandes e implacáveis quanto a preços, não há como ter qualquer lealdade da clientela numa arena tão congestionada. Ainda que nos aliássemos a uma fabricante de camisas, defender a patente da fibra seria absurdamente caro. Em pouco tempo estaríamos numa guerra de preços com um bando de imitadores.
— É, falando assim, parece a definição de um caso perdido. Mas tenho certeza que as firmas de capital de risco que disseram não à Starbucks tinham uma análise parecida do mercado de cafés.
Shirley disse isso com um sorriso, mas ainda assim Scott fechou a carranca.
— Entendo seu ponto de vista — disse Shirley. — A empresa teria dificuldade para competir sozinha no varejo, e seria duro trabalhar com sócios num negócio que não conhecemos bem. Ninguém duvida de que será uma batalha. Mas certas pessoas acham que é uma batalha que devemos travar. E não só aqui dentro da empresa. Você sabe que a MG Management vem comprando ações nossas, e muita gente acha que é com uma aquisição em mente. Eles têm uma reunião com o Carl na semana que vem para discutir a possibilidade de ocuparem duas vagas no conselho e falar da nossa “incapacidade de explorar novas tecnologias — disse a executiva, fazendo aspas no ar ao citar a carta que a firma de private equity enviara a Carl. — Vai ver que ficaram sabendo do Plastiwear e estão farejando dinheiro aí, não acha?
— Esses caras podem até se ver ganhando bilhões com camisas, ou qualquer outra linha de produtos com o Plastiwear. Vai ver mesmo que poderiam comprar a gente e executar esse plano. Mas a que custo? Todo mundo já está dando o máximo para tirar o GreenPlastics do papel. E fazendo um excelente trabalho, devo dizer. O total de pré-pedidos soma dezenas de milhões. Podemos ganhar ainda mais se entregarmos antes dos prazos. E não se esqueça da ampliação da fábrica de Cleveland. Queremos mesmo desviar gente, tempo e dinheiro desses projetos? E, a longo prazo, se formos atrás dessa quimera do Plastiwear, quantas outras belíssimas oportunidades na área de B2B vamos perder? E são investimentos com menos risco e mais retorno, vale lembrar.
Scott levantou e rumou para a porta: — Não quero seguir tomando seu tempo, Shirley. Só queria ter certeza de que mais gente na empresa tem a cabeça no lugar e não vai torrar o dinheiro dos acionistas num negócio fadado ao fracasso. Boa-noite.
Shirley deixou que saísse. Não confirmou nem negou que se oporia ao projeto do Plastiwear. Aliás, seria fácil armar uma defesa de qualquer das duas alternativas. Até pedira à equipe que calculasse um cenário de breakeven do projeto. Mas Carl não estava pedindo que tomasse partido. Como sempre, queria que ela fizesse uma análise sensata e rigorosa, que avaliasse a due diligence e que articulasse claramente os distintos pontos de vista.
Shirley era ótima nesse tipo de facilitação. Em toda avaliação de desempenho que recebera desd
e que entrara para a HGS, Carl e os colegas lhe haviam dito que era seu dote mais valorizado. Era justa e equilibrada. Seu único interesse era a saúde financeira da empresa.
Às vezes, é claro, a resposta a uma pergunta era tão óbvia que apresentar os fatos era o equivalente a fazer uma recomendação. Mas a decisão do Plastiwear não era óbvia, e apoiar Scott ou seu adversário no debate — Walter Albright, diretor de P&D — teria sérias consequências políticas. Os dois eram muito influentes na HGS e Shirley certa vez ouvira Carl dizer a um conselheiro que podia ver qualquer um deles como presidente um dia.
Shirley sacudiu a cabeça e foi enfiando o laptop, o BlackBerry e um punhado de pastas na imensa bolsa. Se corresse, conseguiria pegar o trem das 19h45.

Uma oportunidade milagrosa
No dia seguinte, no refeitório, Walter Albright e Jerry Tucker, um dos principais cientistas da P&D, estavam sentados, em profunda discussão, quando Shirley deixou a bandeja sobre a mesa e fez meia-volta para pegar temperos e mais guardanapos. Quando voltou, os dois quiseram que entrasse na conversa: — Achei ótimo você sugerir uma reunião para falarmos sobre o Plastiwear — disse Walter. — Você já deve ter notado que os modelos que pediu são bastante conservadores.

Quando Walter parou para dar um gole no café, Jerry aproveitou a brecha: — A receita podia facilmente ser o dobro das nossas projeções, e o crescimento acelera rápido com um reforço no marketing. Mesmo com um “hurdle rate” bem mais alto e um investimento inicial maior, o retorno é espetacular.
Shirley sorriu. Anos atrás, teria encarado com ceticismo o entusiasmo do cientista. Mas aquela turma sabia do que estava falando. A última vez que questionara uma proposta deles para um novo produto — monstrando a Carl onde, a seu ver, esse pessoal tinha errado nas estimativas —, o departamento de P&D tinha obtido autorização para um projeto piloto e superado até suas próprias expectativas. Walter não era de dizer “não falei?”, mas desde então Shirley fazia de tudo para não ofendê-lo.
— Vi que vocês incluíram a dinâmica na planilha — disse a executiva. — Muito bem. Mas as minhas dúvidas não são sobre a mecânica do modelo. Quero mais detalhes sobre o processo de comercialização. Agora que já inventaram essa fibra milagrosa — aqui, Shirley se voltou a Jerry, que era sabidamente o gênio por trás do Plastiwear —, vocês preveem alguma dificuldade em produzir em grande escala?
— A comercialização deve ser fácil — disse Walter. — Você sabe que estamos muito acostumados a levar uma ideia do laboratório ao estágio de plena produção. Para nós, não tem muita diferença dessa vez. Temos uma fórmula excelente e os protótipos são ótimos.
— Mas, para nós, esse tipo de produto é obviamente muito diferente — respondeu Shirley. — Se olharmos para trás, qual é o precedente mais próximo que tivemos?
Em vez de dar uma resposta direta, os dois passaram os 20 minutos seguintes falando sobre as diversas ocasiões em que tinham transformado um novo invento numa linha de negócios altamente rentável. — O que estamos querendo dizer com todos esses exemplos é que, ainda que seja um mercado totalmente novo para nós, dado nosso histórico achamos que podemos fazer a mesma coisa com o Plastiwear — arrematou Walter.
Jerry olhou para o relógio. — Desculpe, tenho que correr para uma reunião, mas me avise se precisar de mais alguma informação.
— Obrigada, falamos depois.
Shirley se voltou para Walter: — Pelo visto, vocês foram bem rigorosos com as projeções de fluxo de caixa, certo? Confesso que achei que eram otimistas demais, mas sua lógica parece sólida. Você sabe, é claro, que o Scott Beckett tem dúvidas sobre essa incursão na indústria de confecções. Pelos cálculos dele, vamos ter um prejuízo considerável se seguirmos o caminho que vocês sugerem.
Walter sorriu com paciência. — Sim, sei que se já de entrada computarmos a conformidade com as normas ambientais, todo o investimento em instalações e equipamentos e um volume de vendas que demora a crescer, o valor presente líquido resultante vai indicar que a aposta é furada. E sei que é difícil imaginar uma empresa de plásticos e embalagens se destacando no mercado da moda.
Essa avaliação sincera pegou Shirley de surpresa. Walter continuou: — Mas você sabe que o Scott tem a pauta dele. Há como garantir que isso dê certo. Realmente não vemos como o desfecho podia ser ruim. Além disso, fora o lado financeiro, é preciso entender que essa é uma grande oportunidade de reenergizar a HGS. Essa fibra que a gente descobriu é quase perfeita, é sério. São tantas as possibilidades para nós. Imagine uma camisa à prova de manchas que não deixe nada a desejar a uma da grife Thomas Pink. Imagine uma barraca de lona indestrutível. Imagine…
Walter se conteve e olhou para Shirley. — Bom, não vou seguir. Mas espero que você e o Carl entendam o importante que isso podia ser para nós.
— Sim, entendo o que você quer dizer — disse Shirley, levantando para ir devolver a bandeja. — Foi boa a conversa, obrigada.
Mais e mais em jogo
Shirley foi mais brusca do que pretendera ao desligar o alarme do BlackBerry. Respirou fundo: — Vamos fazer um resumo dos trabalhos? Acho que fizemos um bom progresso.
Brian Hanrahan, um alto analista financeiro a quem a executiva costumava recorrer para digerir cifras, pegou a deixa: — Resumindo, a MG Management quer comprar uma participação considerável e não temos nenhuma maneira direta de impedi-la. Mas, se anunciarmos em público uma nova política de dividendos, uma aquisição em uma de nossas principais áreas ou a decisão de fazer um grande investimento a curto prazo, a firma talvez recue um pouco. Há, também, a p
ossibilidade de vendermos rapidamente os direitos do Plastiwear ou entrar numa joint venture.
A reunião regular de Shirley com a equipe fora usada para discutirem a recente compra de ações pela firma de private equity e a possibilidade de que esta tentasse assumir o controle da HGS. — Não comentem o que discutimos aqui — disse Shirley a todos. — E cuidado para não deixarem essa papelada onde alguém possa ver, aqui dentro ou fora do prédio.
A executiva foi a última a sair da sala. Ia devagar, pensando sobre o Plastiwear. Decidir o que fazer já era complicado — duas das pessoas mais fortes na empresa davam argumentos sólidos a favor e contra (embora movidas também por interesses próprios). O envolvimento da MG só complicava a situação. Shirley tinha certeza de que Carl iria querer a análise sobre sua mesa logo pela manhã.
De volta à sala, sentou à frente do computador e começou a digitar um resumo neutro da questão. Depois de um minuto, parou.
Naquelas circunstâncias, sua abordagem típica — e imparcial — seria realmente adequada? Não seria melhor não só avaliar as alternativas e dar perspectiva, mas também fazer uma recomendação sobre o rumo a tomar? Não seria melhor mostrar a Carl e ao resto da diretoria que ela também era capaz de tomar decisões difíceis?
O problema era que nenhum modelo estava lhe dando uma resposta clara. Todo desfecho (ganhar dinheiro, perder, empatar) era possível. Era uma decisão estratégica difícil, repleta de riscos políticos. Apoiar qualquer das duas facções significaria alienar a outra, causando danos talvez irreparáveis a relacionamentos e, como resultado, limitando sua carreira na HGS.
Além disso, ainda que desse um conselho a Carl, nada garantia que ele o seguiria. O chefe era famoso por “seguir o próprio instinto”.
Será que Carl a respeitaria mais se dissesse o que achava? Ou se apresentasse os dois lados do debate para que pudesse tomar a própria decisão?
Inquieta e incomodada, Shirley olhou para a tela. Deletou o que acabara de escrever. O que fazer? O que sempre fizera — e era seu forte? Ou mostrar que era capaz de mais?
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Trish Gorman Clifford é sócia-gerente da consultoria americana Clifford Strategic Services e professora adjunta de administração na School of International and Public Affairs (Columbia University), nos EUA. Jay Barney é titular da cátedra Chase Chair for Excellence in Corporate Strategy na Fisher College of Business (Ohio State University), nos EUA. São autores de What I Didn’t Learn in Business School: How Strategy Works in the Real World (Harvard Business Review Press, 2010).
Shirley deveria apenas moderar o debate ou recomendar um curso de ação?
RESPOSTAS
Blythe McGarvie é presidente da consultoria americana LIF Group e pertence aos conselhos da Accenture, Travelers Companies, Viacom e Wawa. Foi diretora financeira da Société Bic e da Hannaford Brothers.
Este caso me lembra uma situação que vivi. Quando trabalhava na americana Sara Lee, o presidente quis comprar uma empresa na Finlândia para conseguir uma fatia importante do mercado escandinavo de meias e roupas íntimas. Ao terminar minha due diligence sobre o acordo, percebi que seria melhor desistirmos da ideia. Fiz o que meu chefe me pediu — a análise financeira —, mas também redigi um memorando com dez itens explicando claramente por que achava que a aquisição derrubaria nosso valor a longo prazo.
Shirley também deve fazer o que o chefe, Carl, pediu. Ou seja, analisar e explicar implicações financeiras e de mercado dos possíveis cenários: (1) não fazer nada com o Plastiwear, (2) buscar um sócio para entrar nessa área (3) ou entrar sem um parceiro. A executiva já botou a equipe para calcular o que seria necessário para o investimento se pagar, mas devia enunciar claramente três a cinco premissas fundamentais por trás do modelo — como preços, custo de matéria-prima (que no caso de um plástico depende da volátil cotação do petróleo) e custos de marketing e distribuição. Como parte da análise, deveria, acima de tudo, indicar o que a empresa poderia descobrir se fizesse um teste de mercado. Se fizer um pequeno investimento agora para saber como o consumidor reagirá ao Plastiwear, a HGS evitará uma grande perda mais tarde ou conseguirá informações valiosas para lançar o produto com sucesso. Ainda que se inteirem da novidade, as concorrentes não poderiam imitar a tecnologia se esta estiver protegida por uma patente.
Carl espera que Shirley cumpra um determinado papel. Se fizesse o que pede, a confiança entre eles aumentaria. Mas o trabalho de um executivo no nível dela envolve chegar a conclusões embasadas. Shirley não é uma mera funcionária; é um cérebro, uma diretora financeira de quem se esperam recomendações inteligentes à equipe de liderança. Como tal, precisa ter uma opinião. Se discordar de colegas importantes ou até do chefe, mas o fizer de forma cortês e diplomática, não vai perder o emprego. Mas precisa apresentar sua tese de forma convincente, incluindo nessa argumentação suas premissas, sua análise, a situação competitiva da empresa e sua visão para o crescimento futuro.
Shirley também deve pedir à equipe que apresente o que chamo de “apoios para livros”: outros dois cenários que representem o melhor e o pior dos desfechos caso as premissas básicas estejam erradas. Seu chefe pode até não seguir seu conselho — é um direito dele —, mas Shirley pelo menos saberá que fez todo o possível ao apresentar um argumento lógico e rigoroso para sustentar sua tese.
Ao que parece, tanto Walter como Scott têm uma agenda própria. Só que a única agenda que importa é achar uma maneira de criar o negócio e convencer os outros a apoiar a estratégi
a — ou explicar por que não daria certo. Se o Plastiwear não for a resposta, qual a alternativa? Se os altos executivos da HGS não souberem articular como e com quem poderiam prosperar, a empresa merece ser comprada por outra!
Mia de Kuijper é presidente da firma de assessoria estratégica Kuijper Global Partners, fellow da Cambridge University e codiretora da Duisenberg School of Finance, na Holanda.
Shirley Rickert deve parar de vacilar. Como diretora financeira, é moral (e legalmente!) obrigada a zelar pelo investimento de acionistas e pela saúde financeira da HGS. Seu sucesso será medido pela capacidade de conduzir os outros rumo a atos que fortaleçam esses dois aspectos do desempenho da empresa. Simplesmente moderar um debate entre executivos mais preocupados com os próprios interesses não basta. Walter e Scott podem até querer encenar sua guerrinha na sala de reuniões (vi muitas em meus dias de executiva e consultora de empresas), mas Shirley precisa levar o foco da conversa para a geração de valor.
Duas questões exigem sua atenção imediata:
Primeiro, é imperativo que assuma uma posição sobre o investimento no Plastiwear. O risco político de irritar colegas poderosos no curto prazo não se compara com sua responsabilidade perante acionistas e sua reputação como líder a longo prazo. Shirley precisa avaliar o poder de lucro potencial do novo projeto à luz de outras oportunidades em estudo. Nesse instante, contudo, não tem como formar uma opinião, pois até aqui não conseguiu colher insights fora da empresa. Um diretor financeiro (e até um presidente) não pode confiar apenas em “fatos” e planilhas apresentados por facções internas para promover seus próprios interesses. Shirley e a equipe precisam procurar especialistas externos no setor de vestuário para ouvir seu parecer sobre desafios e oportunidades trazidos pelo Plastiwear e testar as premissas e projeções feitas por Walter e sua equipe.
Como assinalou Scott, a executiva também precisa considerar forças competitivas em ação no setor de vestuário. Precisa, em particular, entender os “pontos de poder”
da HGS — fontes de “poder de lucro” que tornam a empresa indispensável e lhe dão poder sobre fornecedores, parceiros ou compradores. Pontos de poder podem ser uma série de coisas: competências exclusivas, ingredientes especiais, hubs ou dinâmica de rede, marcas, capacidade de distribuição. Podem permitir que a empresa se aproprie da maior parte do lucro e reduza riscos — garantindo ao mesmo tempo que os demais atores com os quais interage também se beneficiem. No ambiente de negócios transparente de hoje, onde a informação sobre a concorrência flui livremente e até grandes empresas têm liberdade para mexer no modelo de negócios, a HGS precisa concentrar suas atividades em seus pontos de poder.
Segundo, a liderança Shirley se faz necessária não só na decisão sobre o Plastiwear, mas também sobre possíveis respostas à ameaça de que a empresa seja comprada. A impressão é que investidores com uma participação minoritária estão tendo uma influência indevida. Se entender bem o poder de lucro da empresa, Shirley pode ter um papel de liderança junto a Carl Switzer e o conselho da HGS na concepção de uma maneira de zelar pelo interesse de todos os acionistas.
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