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Excesso de trabalho em equipe exaure funcionários e mina a produtividade. Saiba como evitar.

Acolaboração está tomando conta do ambiente de trabalho. À medida que os negócios se tornam cada vez mais globais e interfuncionais, os silos estão caindo, a conectividade está crescendo e o trabalho em equipe é visto como chave do sucesso organizacional. De acordo com dados que coletamos nas últimas duas décadas, o volume de tempo despendido por gestores e funcionários em atividades colaborativas cresceu em 50% ou mais.

Sem dúvida há muito o que louvar nessas iniciativas. Entretanto, quando o consumo de um recurso valioso sofre uma ascensão tão meteórica, isso nos faz ou deveria nos fazer parar para pensar. Considere uma semana típica em sua própria organização. Quanto tempo se gasta em reuniões, telefonemas e emails? Em muitas empresas a proporção gira em torno de 80%, o que deixa aos funcionários pouco tempo para todo o trabalho crítico que devem concluir por conta própria. O desempenho é prejudicado à medida que se é soterrado por uma avalanche de solicitações por input ou orientações, acesso a recursos ou comparecimento a reuniões. Trabalho acaba sendo levado para casa, e logo, como comprova um vasto repertório de dados sobre o estresse, o desgaste e a rotatividade de pessoal se tornam riscos reais.

E mais: as pesquisas que realizamos em mais de 300 organizações mostram que a distribuição de trabalho colaborativo costuma ser extremamente desequilibrada. Na maioria dos casos, 20% a 35% das colaborações que agregam valor vêm de somente 3% a 5% dos funcionários. À medida que as pessoas se tornam conhecidas por serem capazes e dispostas a ajudar, elas são envolvidas em projetos e funções de importância cada vez maior. Sua generosidade e seu desejo de ajudar os outros rapidamente incrementam seu desempenho e reputação. Conforme mostra um estudo recente realizado por Ning Li, da University of Iowa, um único “atleta que vai além” — um funcionário que frequentemente contribui além de sua função — pode impulsionar o desempenho de uma equipe mais do que todos os outros membros juntos.

Porém essa “escalada da cidadania”, como chamada pelo professor Mark Bolino, da University of Oklahoma, só faz estimular as demandas que recaem sobre os colaboradores mais destacados. Constatamos que aquilo que começa como um ciclo virtuoso acaba se tornando um ciclo vicioso. Logo os funcionários prestativos se tornam pontos de estrangulamento institucionais. O trabalho não anda até que eles tenham se manifestado. E o pior, são tão exigidos que não conseguem mais ser pessoalmente eficientes. E na maior parte das vezes, o volume de trabalho diversificado feito por eles para beneficiar os outros passa despercebido, pois as solicitações vêm de outras unidades, dos mais variados escritórios ou até mesmo de numerosas empresas. Na verdade, quando utilizamos análise de rede para identificar os colaboradores mais fortes em organizações, os líderes costumam se surpreender por pelo menos metade dos nomes em suas listas. Em nossa busca para colher as recompensas da colaboração, inadvertidamente criamos mercados abertos para ela sem reconhecer os custos. O que os líderes podem fazer para gerir essas demandas de modo mais eficiente?

Recursos pessoais preciosos
Primeiro, é importante distinguir entre os três tipos de “recurso colaborativo” que funcionários individuais investem nos outros a fim de criar valor: informacionais, sociais e pessoais. Recursos informacionais são conhecimentos e habilidades — especialidade em determinadas áreas que pode ser registrada e transmitida. Recursos sociais envolvem o conhecimento, acesso e posição na rede, que podem ser utilizados para ajudar os colegas a colaborar melhor uns com os outros. Recursos pessoais incluem o seu próprio tempo e energia.

Esses três tipos de recurso não são igualmente eficientes. Os recursos informacionais e sociais podem ser compartilhados geralmente em uma única troca — sem depauperar o suprimento do colaborador. Isto é, quando ofereço meu saber ou conhecimento da rede, também o retenho para meu próprio uso. Porém o tempo e a energia de um funcionário individual são finitos, de modo que cada solicitação para participar de projetos ou aprovar decisões sobre eles o deixa com menos tempo disponível para seu próprio trabalho.

Infelizmente os recursos pessoais costumam ser a demanda padrão quando as pessoas desejam colaborar. Em vez de solicitarem recursos informacionais específicos ou sociais — ou, melhor ainda, de recorrer a repositórios já existentes, como relatórios ou bibliotecas do conhecimento —, as pessoas pedem assistência na prática que talvez nem venham a precisar. Uma troca que poderia ter levado cinco minutos ou menos se transforma em um convite para agendamento que leva uns 30 minutos para concluir, o que acaba desgastando os recursos pessoais em ambos os lados da solicitação.

Tomemos um estudo de caso de uma empresa de primeira linha de serviços profissionais. Quando ajudamos a organização a mapear as demandas com as quais um grupo de seus principais funcionários se deparava, constatamos que o colaborador no topo da lista — vamos chamá-lo Vernell — tinha 95 conexões baseadas em solicitações em andamento. Porém somente 18% dos solicitantes disseram que precisavam de um maior acesso pessoal a ele a fim de alcançar suas metas de negócios; o restante estava satisfeito com os recursos informacionais e sociais que ele estava fornecendo. A segunda pessoa mais conectada era Sharon, com 89 pessoas em sua rede, porém sua situação era notoriamente diferente, e mais perigosa, pois 40% destas queriam mais disponibilidade de tempo com ela — uma utilização significativamente maior de seus recursos pessoais.

Constatamos que à medida que a porcentagem de solicitantes buscando maior acesso vai para além dos 25, isso atrapalha tanto o desempenho do indivíduo quanto do grupo, tornando-se um forte indicador de rotatividade voluntária de pessoal. Ao se verem sobrecarregados com solicitações, os colaboradores bem cotados podem se dar conta de que acabam pagando um preço pelas boas ações.

A figura “Em demanda, porém desengajados”, refletindo dados sobre líderes de unidade de negócios em uma amostra de 20 organizações, ilustra o problema. As pessoas no centro superior e lado direito do quadro — isto é, aquelas consideradas como as melhores fontes de informações e com mais alta demanda como colaboradores em suas empresas — têm as avaliações mais baixas de engajamento e satisfação na carreira, conforme representado pelo tamanho de suas bolhas. Nossa pesquisa mostra que o resultado é que elas ou deixam a empresa, levando consigo conhecimento e recursos de rede valiosos, ou nela permanecem, mas transmitem aos colegas uma apatia crescente.

Os líderes podem resolver esse problema de duas maneiras: racionalizando e redistribuindo responsabilidades por colaboração e recompensando quem contribui de forma eficiente.

Redistribuindo o trabalho
Qualquer esforço para aumentar a eficiência colaborativa da organização deveria começar com uma compreensão da oferta e da demanda existentes. Levantamentos com funcionários, monitoramento de comunicações eletrônicas e sistemas internos como o feedback de 360 graus e programas de gestão de relacionamento com clientes podem fornecer dados valiosos sobre volume, tipo, origem e destino das solicitações, assim como análises e ferramentas de rede mais aprofundadas. Por exemplo, Do.com. monitora agendas e fornece relatórios diários e semanais tanto para funcionários individuais quanto para gestores a respeito do tempo despendido em reuniões versus trabalho isolado. A ideia é identificar as pessoas que estão correndo mais riscos de sobrecarga colaborativa. Feito isso, você pode se concentrar em três mecanismos:

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Encorajar a mudança comportamental.

Mostre aos ajudantes mais ativos e sobrecarregados como filtrar e priorizar as solicitações; dê-lhes permissão para dizer não (ou para alocar somente metade do tempo solicitado); e encoraje-os a apresentar outra pessoa que possa ajudar quando a solicitação prescindir de suas próprias contribuições. A última versão do software de colaboração de equipe Basecamp agora oferece uma notificação “botão pausa” que encoraja os funcionários a estabelecer limites mais rígidos em relação ao fluxo de informações que chegam. Vale também sugerir que quando investirem em recursos pessoais, que seja em atividades agregadoras de valor que considerem vitalizadoras e não desgastantes. Ao estudar funcionários em uma empresa de tecnologia dentre as 500 listadas na Fortune, constatamos que, embora 60% desejassem despender menos tempo respondendo a solicitações de colaboração fortuitas, 40% desejavam empregar mais tempo treinando, realizando coaching e mentoring. Quando suas contribuições se transferiram para essas atividades, os funcionários eram menos propensos a estresse e desengajamento.

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Para frear a onda de solicitações que chegam, os próprios solicitantes de ajuda devem mudar seu comportamento. Restabelecer normas em relação a quando e como iniciar solicitações por email ou convites para reuniões pode liberar uma porção enorme de tempo que seria desperdiçado. Como um passo nessa direção, os gestores na Dropbox eliminaram todas as reuniões periódicas pelo período de duas semanas. Isso forçou os funcionários a reavaliar a necessidade de tais reuniões e, após o hiato, ajudou-os a se tornar mais vigilantes em relação à sua agenda e a se assegurar de que cada reunião tinha um responsável e uma pauta. Rebecca Hinds e Bob Sutton, de Stanford, constataram que, embora a empresa tenha triplicado o número de funcionários em seu escritório central nos últimos dois anos, suas reuniões eram mais curtas e produtivas.

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Além disso, solicitações de análises e aprovações que sugam tempo podem ser reduzidas em muitas culturas de aversão ao risco quando se estimula as pessoas a tomar certas iniciativas que competem a elas em vez de abordar constantemente chefes e interessados em busca de uma decisão.

Tirar o melhor proveito da tecnologia e do espaço físico para tornar os recursos informacionais e sociais mais acessíveis e transparentes. Ferramentas técnicas relevantes incluem Chatter da Slack e da Salesforce.com, com suas sequências de discussão aberta em vários tópicos de trabalho; Syndio e VoloMetrix (recentemente adquiridas pela Microsoft), que ajudam os indivíduos a avaliar redes e tomar decisões informadas sobre atividades colaborativas. Também repense a disposição das mesas ou do próprio escritório. Um estudo realizado pelo professor assistente Stine Grodal, da Boston University, documentou os efeitos prejudiciais de emails e das reuniões de equipe no desenvolvimento e manutenção de relações de assistência. Quando possível, os gestores devem agrupar funcionários altamente interdependentes num espaço compartilhado para facilitar colaborações breves e espontâneas e promover uma troca mais eficiente de recursos.

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Considere mudanças estruturais. Você é capaz de transferir direitos de decisão para pessoas mais apropriadas na rede? Pode parecer óbvio que a equipe de apoio ou gerentes de nível médio devam estar autorizados a aprovar pequenas despesas, viagens e algumas atividades de RH, mas em muitas

organizações eles não estão. Reflita se você é capaz de criar um anteparo contra demandas por colaboração. Muitos hospitais agora designam para cada unidade ou andar um enfermeiro preceptor, que não está encarregado dos cuidados de pacientes e, portanto, está disponível para atender as demandas à medida que surgem. O resultado, de acordo com pesquisa realizada por um de nós (Adam Grant) com David Hofmann e Zhike Lei, é um número menor de pontos de estrangulamento e conexões mais rápidas entre enfermeiros e especialistas certos. Outros tipos de organização se beneficiariam se designassem “profissionais de mil e uma utilidades” — que diminuiriam a demanda pelos funcionários mais ocupados — e possivelmente se fizessem rodízio de funções entre os membros da equipe, liberando recursos pessoais graças à redução da sobrecarga de trabalho.

Recompensando a colaboração efetiva
O que vemos normalmente é que somente cerca de 50% dos melhores contribuintes colaborativos coincidem com os funcionários de melhor desempenho. Como já explicamos, muitos desses indivíduos que ajudam têm um desempenho mais fraco, pois estão sobrecarregados; é por isso que os gestores deveriam almejar redistribuir o trabalho. Porém constatamos também que aproximadamente 20% das “estrelas” organizacionais não ajudam; alcançam suas metas e recebem elogios, mas se calam diante do sucesso de seus colegas. Nesses casos, como já escreveu Steve Kerr, ex-diretor executivo de aprendizagem da Goldman Sachs e GE, os líderes estão esperando por A (colaboração) enquanto recompensam B (realização individual). Contudo, o que devem fazer é aprender a identificar e recompensar indivíduos que fazem ambas as coisas.

Consideremos os times profissionais de basquete, hockey e futebol. Eles não somente contam as cestas e os gols marcados, também monitoram os passes. As organizações deveriam fazer o mesmo, utilizando ferramentas como análise de rede, programas de reconhecimento de pares e métricas de desempenho que agrega valor. Demos assistência a uma empresa de ciências da vida na utilização dessas ferramentas para avaliar sua força de trabalho durante uma aquisição multibilionária. Como a negociação envolvia a consolidação de instalações e a realocação de muitos funcionários, a administração estava preocupada com a perda de talentos. Uma empresa de consultoria reconhecida havia recomendado bônus de retenção para os líderes. Mas essa filosofia deixava de considerar os funcionários muito influentes que estavam na base da empresa adquirida e que tinham um impacto amplo, porém nenhuma autoridade formal. A analítica de rede permitiu à empresa identificar aquelas pessoas e distribuir bônus de forma mais justa.

Um compartilhamento eficiente de recursos informacionais, sociais e pessoais deveria ser prérequisito para avaliações positivas, promoções e aumentos de salário. Em um banco de investimento, as avaliações anuais de desempenho incluem

feedback de um grupo diverso de colegas, e somente as pessoas que forem classificadas como fortes colaboradores (isto é, capazes de fazer vendas cruzadas e promover transações com valor diferenciado para o cliente) são consideradas para as melhores promoções, bônus e planos de retenção. A Corning, fabricante de vidro e cerâmica, utiliza uma métrica semelhante para decidir quais de seus cientistas e engenheiros serão nomeados fellows (“um grupo de elite, de pessoas esclarecidas que trabalham em conjunto como pares na busca do conhecimento”), um título de hora que garante um emprego e um laboratório para toda a vida. Um critério é ser o autor principal de uma patente que gere pelo menos US$ 100 milhões em receita. Outro critério é o candidato ter trabalhado como autor colaborador em patentes de colegas. A Corning outorga status e poder aos que conseguem um equilíbrio saudável entre realização individual e contribuição colaborativa. (Divulgação: Adam Grant realizou trabalho de consultoria para a Corning.)

COLABORAÇÃO é de fato a resposta para muitos dos desafios de negócios que requerem a atenção imediata. Mas nem sempre significa melhor. Os líderes precisam aprender a reconhecer, promover e distribuir eficientemente os tipos certos de trabalho colaborativo, ou suas equipes e principais talentos arcarão com os custos de uma demanda excessiva para pouca oferta. Na verdade, acreditamos que já chegou a hora de as organizações contratarem diretores executivos de colaboração. Ao criar um cargo executivo sênior dedicado à colaboração, os líderes transmitem um sinal claro da importância de gerir o trabalho de equipe refletidamente e de fornecer os recursos necessários para fazê-lo de modo eficiente. Isso pode reduzir as chances de que o todo se torne menor do que a soma de suas partes.

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Rob Cross é professor de administração da McIntire School of Commerce da University of Virginia e coautor do livro The hidden power of social networks. Reb Rebele é pesquisador na iniciativa Wharton People Analytics da University of Pennsylvania. Adam Grant é professor de administração e psicologia da Wharton e autor de Give and take e Originals.

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