Quatro atividades podem ajudar novos empreendimentos de risco em sua escalada para o sucesso.

P or que tantas startups que aparentemente têm tudo — clientes, caixa, perspectiva promissora — não vingam? Pergunte a um investidor de risco e você provavelmente ouvirá que elas têm problemas de “escalada”.
O que isso significa? Investidores de risco normalmente descrevem o termo como uma necessidade de “profissionalizar a organização” e “contratar pessoas adultas”. Mas essas são definições simplistas demais — substitutos frágeis para as mudanças significativas necessárias. Atualmente, as startups crescem tão rapidamente que, apesar de identificarem seus pontos fracos, para elas é difícil corrigir seu curso. Elas podem melhorar suas perspectivas se entenderem a mecânica de uma escalada eficiente antes da “hora da verdade”.

O investidor de risco Ben Horowitz compara a escalada com a “arte da espionagem”. Ele e outros propuseram boas ideias para desmistificá-la, mas as startups ainda não dispõem de uma estrutura eficiente para se transformar em empresas maduras. Este é o tema deste artigo. Utilizando extensos estudos de caso de empresas que cresceram rapidamente em 75 anos de pesquisa organizacional, identificamos quatro atividades críticas para a escalada bem-sucedida de empresas de risco. As companhias precisam contratar especialistas funcionais que as conduzam ao próximo patamar, adicionar estruturas gerenciais para acomodar o aumento do número de funcionários efetivos e ao mesmo tempo manter laços informais em toda a organização, desenvolver planejamento e capacidades de previsão e explicar e reforçar os valores culturais que sustentam o negócio.

É fácil interpretar mal essas atividades como uma reverberação — simplesmente aumentar a capacidade e a eficiência do que você já está fazendo. Mas as empresas estão prestes a lidar com mercados maiores e com a complexidade organizacional, enquanto você procura vias de crescimento diferentes. Isso pode significar desenvolver novos produtos ou serviços, entrar em novos mercados ou adotar outras formas de inovação.

Muitos empreendedores resistem a essas atividades. Muitas vezes, eles desenvolvem estratégias de forma oportunista, sem um sistema de referência porque estão começando do zero, e adotam uma abordagem similar ad hoc para construir suas organizações. Os fundadores tendem a considerar estruturas e processos formais — elementos comuns às quatro atividades — como ameaças burocráticas ao seu espírito empreendedor. Eles também se preocupam com a perda de velocidade, controle e camaradagem da equipe. Ao evitarem a ordem e a disciplina, pagam um preço alto: operações caóticas e desempenho imprevisível.

Uma escalada ascendente não significa que os empreendimentos de risco devem se contrapor à identidade de suas startups e seguir o dogma de grandes companhias que já estão contaminadas pelo crescimento. Mas as que estiverem preparadas para gerenciar esse crescimento — e aprender novas formas de operar e comportar-se — terão melhores chances de sucesso no longo prazo.

Definindo funções especializadas
Os fundadores normalmente fazem um pouco de tudo — ou praticamente tudo — para o negócio decolar. Por meio de canais informais, contratam executivos generalistas que improvisam em suas funções e responsabilidades, em parte perseguindo suas próprias paixões, em parte olhando em volta para saber o que precisa ser feito. Essa abordagem idiossincrática de “todos a postos” pode funcionar bem no começo, quando a adrenalina está alta e a empresa é pequena. Mas à medida que a organização expande, eles enfrentam novos níveis de complexidade que os obriga a definir e atribuir as tarefas mais formalmente.

Para enfrentar esses desafios, os fundadores normalmente procuram especialização em funções específicas, como vendas, recursos humanos, marketing, P&D e manufatura. Isso é conveniente por duas razões: primeiro, os especialistas usam seu conhecimento para desempenhar suas atividades funcionais com mais eficiência. Segundo, à medida que introduzem e implementam práticas melhores em seus domínios, catalisam o crescimento futuro criando inatividade no resto da empresa. As pessoas que não precisam mais se preocupar com marketing, por exemplo, têm liberdade de explorar outras atividades.

Obviamente, tudo isso pode criar tensão entre a “velha guarda” generalista e o reduto dos especialistas. A demanda por expertise funcional geralmente supera as habilidades de funcionários antigos de se manterem por meio de aprendizado orgânico. Como resultado, os títulos de liderança funcional são, cada vez mais, atribuídos a pessoas externas, e os herdeiros internos podem se ressentir. Funcionários antigos também podem se irritar com o estreitamento dos limites de suas funções em constante mudança. Nem todo generalista pode, ou mesmo quer, se tornar especialista. Muitas vezes, as pessoas se sentem frustradas e saem da empresa, levando consigo seus valiosos relacionamentos e sua compreensão tácita da missão e cultura da empresa.
Para manter as pessoas trabalhando construtivamente, é importante antecipar e gerenciar esse descontentamento crescente. Vejamos como uma startup, a Brichbox, fez isso.

A Birchbox teve um crescimento explosivo em poucos anos após sua fundação graças a um modelo de negócio construído em torno das descobertas dos clientes sobre novos produtos de beleza. Todo mês os inscritos recebiam uma caixa de amostras personalizadas de acordo com seu perfil pessoal. Eles podiam simplesmente pagar os impostos e aproveitar as amostras, ou podiam entrar no website da Birchbox e comprar grandes quantidades dos produtos de que mais gostavam. Uma equipe dedicada gerava um fluxo contínuo de artigos digitais e vídeos tutoriais sobre as atuais tendências de beleza para envolver ainda mais o cliente. Esse modelo atraiu milhões de inscrições nos primeiros quatro anos, inspirando dezenas de startups a imitá-la.
Para atender à demanda, a Birchbox saltou de oito funcionários em 2010 para mais de 300 em abril de 2014, quando garantiu investimentos de US$ 60 milhões. No processo, a função e a responsabilidade dos funcionários mudaram. Nicole Fealey, diretora de operações de pessoal e desempenho, lembra a empolgação por ter sido a mulher “dos sete instrumentos” durante os 18 primeiros meses. “É isso que eu adoro nas startups”, observa Fealey. “Você nunca fica entediado.” Mas reconhece que faltava a ela e a outros funcionários antigos o conhecimento e a experiência para gerenciar tudo sozinhos enquanto a empresa crescia — e eles teriam sucumbido se tivessem tentado.

Pense na logística envolvida na expedição de um milhão de caixas de amostras únicas, todo mês — ou no trabalho de criar relacionamento de vendas com organizações parceiras suficientes para continuamente a encher essas caixas com produtos novos e atraentes. Para gerenciar esse trabalho complexo, a Birchbox foi dividida em funções especializadas, com especialistas dedicados a estudar formas de melhorar a eficiência de cada um. Os novos contratados incluíam um CTO com Ph.D. em ciências da computação da Carnegie Mellon e uma vice-presidente de campanhas de marca que tinha sito diretora da Booze & Campany.

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“Quando entrei e observei objetivamente certos processos mensais, percebi que eles tinham se estabelecido de improviso e às pressas”, comenta Kate Price, que trabalhou como vice-presidente de campanhas de marca durante três anos antes de se tornar vice-presidente no Canadá. “Minha mente de consultora imediatamente começou a pensar que precisaríamos arrumar tudo aquilo, mas eu logo aprendi a respeitar pessoas que aos 24 anos criaram um processo que fazia parte da máquina que mantinha a empresa funcionando.” Katia Beauchamp, cofundadora, concorda que é importante valorizar a velha guarda — um grupo que os fundadores veem como essenciais para o “molho especial” da Birchbox: “Acredito que realmente fazemos um bom trabalho em mostrar como o conjunto de habilidades desses funcionários é valioso e que não estaríamos aqui sem eles”. Essa atitude valorizava e envolvia mais os funcionários antigos.

Mesmo assim, algumas vezes eles tiveram de lutar para encontrar seu lugar na organização em crescimento. “É claro que isso é assustador”, reconhece Beauchamp. “Não é fácil para mim até hoje. Não creio que seja fácil para ninguém.” Algumas pessoas tiveram de contratar seus próprios chefes para supervisionar atividades que elas mesmas tinham desenvolvido desde o começo, e assim reescrever de forma adequada a descrição de seu próprio trabalho. Matt Field, ex-funcionário antigo que foi chefe de operações internacionais durante a fase áurea de crescimento, viu isso como uma oportunidade de desenvolvimento pessoal. “Eu sabia que não tinha o background ou o conhecimento necessário para levar a Birchbox ao nível a que aspirávamos”, ele explica. “Contratei alguém que poderia me ensinar e me capacitar melhor para o meu trabalho.”

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Era essencial cultivar entre os funcionários uma mente disposta a aprender, bem como lembrá-los dos desafios que encontrariam pela frente e como talentos experientes poderiam ajudar nessa tarefa. Isso mantinha Field e outros focados no bem-estar geral da empresa, sem se preocupar com sua relevância e status na nova ordem. Beauchamp observa que ela e o cofundador Hayley Barna “realmente trabalhavam muito para convencer as pessoas que era possível contratar funcionários melhor que você”. Envolver os membros da velha guarda no processo de contratação garantia que eles ainda teriam voz. Os fundadores também discutiam com eles como o conjunto de especialistas poderia orientálos e ajudá-los a desenvolver nichos na empresa em crescimento.

Enquanto mais pessoas externas eram admitidas e se instalavam nas divisões funcionais, os funcionários antigos favoreciam a coesão graças à sua excelente compreensão de como as peças do modelo de negócio se encaixavam. Eles também funcionavam como um canal cultural que remontava à época em que a Birchbox não tinha uma marca própria — uma época em que era preciso ser muito inventivo para atrair a atenção de potenciais parceiros e clientes.

“Eles costumam brincar dizendo que na empresa de hoje nunca teriam emprego”, ressalta Beauchamp. “A velha guarda não tinha tanta experiência no negócio, mas era superqualificada ‘na Birchbox’ — na nossa visão e conduta.”

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A especialização traz riscos? De forma alguma. Desde que as funções tenham líderes independentes, os funcionários devem se manter protegidos em seus silos e parar de se identificar com a organização como um todo. Instintos tribais podem evitar compartilhamento de ideias e inovação transfuncional, por isso as empresas precisam garantir que suas equipes e divisões continuem a manter interações informais. Quando as empresas estão em fase de alto crescimento, muitas vezes desistem de atividades que criam relacionamento para atender a exigências mais imediatas do trabalho. Mas com o tempo isso pode levar à imobilidade e à falta de originalidade. As empresas serão mais bem servidas, a longo prazo, se encorajarem uma polinização generalizada enquanto se organizam para sustentar o trabalho que precisa ser feito. A resposta não é evitar construir silos, mas encontrar formas de construir pontes entre eles.

Adicionando uma estrutura de gestão
Ao lançar startups, muitos fundadores evitavam a hierarquia por causa de seus ideais igualitários. Mas, à medida que a empresa cresce, um número cada vez maior de pessoas precisa se reportar a um pequeno número de líderes. Isso pode dar aos fundadores a sensação de que eles permanecem no comando, porque todas as decisões passam por eles. Mas, ironicamente, quando a autoridade centralizada se torna um gargalo que impede o fluxo de informação, a tomada de decisão e a execução, as organizações saem do controle. Alguns poucos executivos do alto escalão não podem supervisionar efetivamente o trabalho diário, cada vez mais especializado, de todos os funcionários. Num sistema como esse, a responsabilidade pelas metas organizacionais se perde. E é difícil para os funcionários permanecer focados e comprometidos quando não há diretrizes nem processos gerenciais. E eles se sentem frustrados, pois se esforçam para ter acesso aos tomadores de decisão que supervisionam outros projetos e pessoas.

Isso aconteceu logo no início, na CloudFlare, startup fundada em 2009, com sede em São Francisco, que rapidamente se tornou protagonista em conteúdos de entrega e segurança de sites de médio e pequeno porte. Por volta de julho de 2012, ela prestava serviços para aproximadamente 500 mil websites, com mais de 2 bilhões de visitas diárias à página (na ocasião cerca de 1% do total de visitas a páginas da internet). Nessa época, alguns de seus maiores problemas foram relatados a Tom Eisenmann e Alex Godden, da Harvard Business School, que publicaram um estudo de caso sobre a empresa.

No início, os fundadores da CloudFlare proclamaram orgulhosamente — alto e bom som — que criariam uma organização completamente horizontal, sem posições hierárquicas ou funções de RH. Como muitos líderes de startups, o CEO Matthew Prince queria promover a flexibilidade e as conquistas individuais, que, segundo ele, seriam sufocadas pelo controle burocrático. Ao criar uma organização sem hierarquia, ele esperava evitar futuros conflitos no organograma da organização, uma vez que as pessoas que lideraram a startup no início, provavelmente, não seriam adequadas para liderar uma equipe de 250 pessoas, e os cargos seniores inevitavelmente mudariam. “Ou a pessoa original era rebaixada hierarquicamente, e nesse caso provavelmente deixaria a empresa, ou o novo convocado não era introduzido no cargo”, observa Prince. “Nenhum desses, no entanto, é um bom resultado.”

Não obstante, os problemas surgiram. No segundo trimestre de 2012, cinco dos 35 funcionários da empresa deixaram o emprego; alguns mencionavam a falta de uma estrutura de comunicação clara no nível intermediário, outros a inexistência de práticas de RH. Eles descreveram situações em que, quando tinham algumas ideias relacionadas a softwares ou padrões de codificação que precisavam mudar, não tinham ninguém a quem se dirigir, exceto incomodar os fundadores. Sem políticas oficiais, os funcionários tinham dificuldade em tratar de assuntos como férias e licença médica, equilibrar perspectivas da vida profissional e familiar e questões que envolviam despesas. A reação dos funcionários era semelhante ao que a Zappos sofreu em 2015, quando anunciou que estava eliminando todos os títulos e executivos. Consequentemente,14% de sua força de trabalho — 210 pessoas — recebeu proposta de demissão voluntária e acabou saindo empresa.

Embora a ClouFlare tenha perdido menos funcionários que a Zappos, a porcentagem foi praticamente a mesma. Logo depois das baixas, Prince reconheceu que a empresa precisava se estruturar melhor. “Não temos a ilusão de que essas práticas gerenciais funcionarão para sempre”, revelou ele para Eisenmann e Godden. “Você já pode observar algumas lacunas. As pessoas querem feedback. Querem uma direção. Quando dobrarmos nosso staff atual, precisaremos de mais hierarquia, executivos e processos.” Um gestor de produto foi contratado recentemente pela organização, mas Prince, que ainda não gostava da palavra “gestor”, deu-lhe o título de “engenheiro de produto”. Ele preferia pensar em seus funcionários como “coadjuvantes”.

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Por volta de 2015, a empresa tinha contratado novos executivos, gestores de RH e um talentoso recrutador. Prince queria que o organograma da organização permanecesse suficientemente flexível para promover a contratação de seniores, sem desencorajar contribuições individuais, mas ele reconhecia que adicionar uma estrutura de gestão estava ajudando a CloudFlare a crescer. Ao expandir algumas áreas, como vendas empresariais, ele adicionou camadas hierárquicas. Recentemente ele comentou: “Foi fascinante observar as pessoas da equipe de engenharia olhar para a equipe de vendas e dizer ‘ei, eles, na verdade, parecem felizes e produtivos. Talvez gestores não sejam uma coisa tão ruim assim’”.

Obviamente, as organizações podem exagerar na estrutura. Camadas excessivas na cadeia de tomada de decisão podem desacelerar os processos, restringindo o fluxo de informação (de cima para baixo ou de baixo para cima). Também podem desmotivar os funcionários sinalizando que eles não são confiáveis para administrar seu próprio trabalho. Mas como vimos da CloudFlare, as pessoas se sentem desmotivadas quando há pouca liderança.

As empresas que complementam estruturas formais com orientação e feedback informais podem manter a motivação intacta. Essas diretrizes estimulam uma mentalidade de aprendizado, que ajuda os funcionários a crescer junto com a organização. Funções e áreas de autoridade claramente definidas permitem que as pessoas tomem decisões mais inteligentes e rápidas localmente. Em vez de atrapalhar, elas facilitam os processos e promovem o desenvolvimento pessoal. Quanto mais decisões os funcionários da base da pirâmide são encorajados a tomar, mais aprendem e mais responsáveis se tornam.

Planejar e prever com disciplina
A improvisação é essencial para jovens empreendedores. É assim que eles fazem descobertas. No entanto, à medida que as empresas crescem, precisam de uma estrutura de projetos e metas para guiá-las. Dessa forma, podem continuar tentando fazer coisas novas e reagir aos mercados dinâmicos, mas de olho em objetivos mais amplos e preservando o negócio. Caso contrário, a improvisação se torna basicamente um refrão sem sentido.

Muitas startups, incluindo a indiana Micromax Informatics, aprenderam isso da forma mais dura. Em 2010 essa empresa parecia imbatível. Tendo abalado o mercado de aparelhos portáteis apenas alguns anos antes, vendia mais de 1 milhão de unidades por mês. Seus quatro cofundadores pretendiam torná-la uma líder global, e os números pareciam confirmar isso: naquele ano a receita quadruplicou, e os lucros líquidos quintuplicaram. Em setembro, a Micromax captou mais de US$ 45 milhões em investimento privado da Sequoia Capital e de outros investidores, e em outubro anunciou seus planos de se tornar uma empresa de capital aberto.

Mas em julho de 2011 a Micromax retirou sua oferta pública inicial. A busca incansável pelo crescimento pôs em risco a saúde do negócio, que, como resultado, perdeu força. Mohit Bhatnagar, diretor administrativo no escritório da Sequoia de Nova Déli, observa: “Olhando de fora, parecia uma empresa que tinha crescido exponencialmente, com grande aceitação dos produtos pelos clientes. No entanto, internamente, o quadro era caótico”.

Numa reunião do conselho quase no fim de 2011, a Micromax se comprometeu a realizar grandes mudanças organizacionais. Para o bem da empresa, os fundadores concordaram em contratar um CEO externo e líderes seniores de empresas conceituadas, como a Airtel e HTC. Quando esses executivos chegaram, foram surpreendidos pela completa falta de planejamento. A Micromax tinha feito muito pouco, por exemplo, para padronizar informações do mercado e dos funcionários, e menos ainda para transmiti-las para vendas, operações ou decisões da gestão de talentos.

Como novo CEO na época (depois ele saiu da empresa), Deepak Mehrotra assumiu a responsabilidade de implementar o planejamento estratégico. Com o apoio dos fundadores, ele reforçou a importância do estabelecimento de metas regulares e do ritmo de desenvolvimento por toda a empresa para criar uma visão de longo prazo. Ele observa: “Na primeira reunião com meus subordinados diretos, em janeiro de 2012, pedi que cada um escrevesse seu epitáfio: ‘Suponham que daqui a dois anos, todos vocês estejam voltando depois de comemorar um grande ano, e o avião em que viajam cai. O que vocês gostariam que fosse colocado em seu obituário?’”. Foi esse o argumento que ele usou para sensibilizar os gestores a pensar mais concretamente no futuro da empresa e para estabelecer metas mais claras de desempenho — atitudes que os fundadores tinham evitado na empolgação de perseguir novas oportunidades e na relutância em admitir que as coisas não estavam funcionando. Os fundadores tinham iniciado uma expansão agressiva no Brasil e em Dubai, despreocupados com seu conhecimento limitado das preferências dos clientes desses mercados. Quando o planejamento sistemático foi implantado, a empresa encerrou as operações nesses países.

A Micromax começou também a criar pontes para superar falhas de planejamento no nível operacional e no tático. Em muitas funções, os executivos não dispunham de dados em tempo real. Vendas foi o primeiro exemplo: quando os aparelhos portáteis eram embarcados para os parceiros encarregados da distribuição, a empresa tinha de esperar muito tempo para saber que modelos tinham sido vendidos, por isso o envio de pedidos para os fornecedores envolvia sempre muitas incertezas. Isso provocava a inviabilidade do escoamento rápido de alguns produtos e o excesso de devolução de outros. E dificultava uma previsão exata do estoque. Como resultado, a empresa passou por problemas de fluxo de caixa, e sua capacidade de lançamento de novos produtos foi comprometida até conseguir crédito e definir estoques com os fornecedores.

O cofundador Sumeet Kumar propôs uma solução: uma ferramenta que rastreasse cada telefone celular desde o embarque pelo fabricante até a ativação do aparelho pelo cliente. “Eu sei agora em que exato estágio da cadeia de suprimentos cada aparelho se encontra”, explica ele. “Eu sei, nas 20 maiores cidades do país, rua por rua, onde estão os modelos que vendi.” A Micromax completou a implantação da ferramenta em novembro de 2012. A partir daí, as vendas e o planejamento do estoque se tornaram muito mais eficazes, permitindo que a empresa previsse, dentro de 30 dias, se um produto “seria um sucesso ou um fracasso”. Isso reduziu os problemas de falta de estoque, devoluções e fluxo de caixa.

Antes de a Micromax aplicar esse tipo de conduta ela tinha um estilo ad hoc de aproveitar as oportunidades à medida que surgiam, usando uma combinação de conhecimento tático e solução automática. Os líderes justificavam essa abordagem afirmando que as decisões tinham de ser tomadas rapidamente porque os concorrentes estavam no calcanhar da empresa, tentando copiar seus produtos. Na ânsia de enfrentar essa pressão desafiadora, muitas vezes as tarefas de documentar soluções e analisar como elas poderiam ser obtidas com mais eficiência se perdiam pelo caminho. As pessoas tinham pouco interesse em criar rotinas para tratar de problemas recorrentes. Quando apareciam soluções eficazes, raramente eram difundidas por toda a companhia. Cada unidade tinha de descobrir sua melhor forma de resolver os problemas. E quando pessoas-chave saíam da empresa, levavam consigo o conhecimento adquirido.

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Os líderes da Micromax descobriram que, mesmo num ambiente que evolui a passos rápidos com alto crescimento, é importante reservar um tempo para planejar, identificar e partilhar as melhores condutas. É comum assumir que essas atividades são incompatíveis com a agilidade e o bom senso empresarial. É claro que excesso de processos de planejamento podem provocar contendas quando os recursos são limitados — e isso pode paralisar a inovação. Mas é possível ter liberdade dentro de uma estrutura organizacional. Estabelecer metas e diretrizes claras, reunir e partilhar informação sistematicamente para analisar o desempenho, melhorar a previsão e criar processos em vez de esperar que pessoas-chave busquem soluções isoladas promove decisões inteligentes, eficientes, principalmente quando o mundo ao redor não para.

Com essas intervenções, a Micromax readquiriu seu ritmo no mercado de dispositivos móveis. No ano fiscal de 2015, sua receita foi de quase US$ 2 bilhões.

Mantendo a cultura
A cultura é normalmente um aspecto importante para atrair pessoas para as startups — é o que as mantém em movimento. Quando os funcionários combatem as adversidades para transformar um negócio amador numa empresa viável, trabalhando até tarde da noite e durante os fins de semana para fazer acontecer, eles estão motivados pela camaradagem e pela sensação de fazer parte de uma coisa importante.

Os fundadores sabem como isso é relevante e se baseiam em histórias nostálgicas, quase míticas, sobre os primeiros dias da organização para fazer com que todos abracem a cultura. Isso pode funcionar enquanto o empreendimento de risco é pequeno e todos os funcionários relatam pessoalmente essas histórias — mas à medida que mais pessoas chegam, os líderes precisam se esforçar para manter uma forte cultura organizacional. Isso é um problema, porque a cultura pode ser mais importante durante períodos de crescimento. Quando um empreendimento de risco começa a formalizar suas funções e cadeias hierárquicas, identificar-se com grandes organizações ajuda os funcionários a ultrapassar fronteiras e se envolver em colaborações espontâneas e trocas de ideias — quesitos imprescindíveis para a empresa inovar.

Embora os fundadores de empresas em rápida ascensão afirmem que se preocupam em perder a cultura organizacional, alguns tomam medidas para codificá-la e reforçá-la. Sua atenção se desvia rapidamente para áreas de mais urgência, como operações e marketing. Como resultado, a motivação e o comprometimento dos funcionários desaparecem, e eles saem da empresa esperando retomar a mágica em algum outro lugar.

Como evitar essas consequências? Os empreendedores podem começar articulando claramente seus valores culturais em suas premissas de missão e visão e na descrição das funções. Isso permite identificar qualquer desvio de rota antes que se avance muito. E ajuda a organização a manter vivos seus valores, contratando pessoas que se ajustem culturalmente e recompensando os comportamentos desejados por meio de reconhecimento e bonificações.

Vejamos como isso ocorreu na Practice Fusion, empresa de São Francisco que fornece uma plataforma baseada na nuvem para dados eletrônicos de assistência médica. No fim de 2013, ela tinha contratado quase 200 funcionários em 12 meses, mais que dobrando de tamanho. Ao longo de todo esse período, o cofundador, Ryan Howard, definiu como prioridade preservar a cultura da organização.

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Um dos princípios da empresa, “seja agressivo”, relembrava os dias em que os cofundadores, ignorados pelos investidores de capital de risco, resolviam problemas na hora do café e usavam o dinheiro do seguro de algum acidente de moto para cobrir a folha de pagamento. Então não é de surpreender que, desde o início, os líderes se baseassem fortemente no folclore — histórias sobre a maratona das semanas de trabalho e soluções por mérito próprio — para transmitir esse valor central. Mas à medida que os negócios cresciam e se tornavam mais complexos, aumentava a distância entre líderes e funcionários. O carisma e as histórias dos fundadores já não eram suficientes para manter todos unidos.

Prevendo esse problema, Howard expressou os valores da empresa formalmente colocando-os online e no prédio. Agora é possível vê-los pintados nas paredes do escritório — não apenas combatividade (seu favorito), mas também integridade, foco no cliente, trabalho em equipe, diversão, contribuição para a coletividade e “fazer coisas extraordinárias”. Esses valores tornaram-se critérios para contratação e avaliação de desempenho. Os líderes esperam, por exemplo, que os funcionários sejam solucionadores de problemas desembaraçados e automotivados. “A maioria das personalidades aqui fala um pouco rápido demais”, observa Howard. “Eu procuro contratar pessoas que possuam uma pitada de descontentamento inerente.”

A empresa também instituiu reuniões semanais, nas quais os fundadores encorajavam os funcionários a fazer perguntas embaraçosas sobre os aspectos mais importantes da Practice Fusion, os problemas que enfrentavam, como decisões importantes eram tomadas, e assim por diante. Isso não só garante um canal de comunicação regular com os funcionários, mas também os torna corresponsáveis com o pensamento dos líderes sobre questões críticas.

O staff se reúne também uma vez por mês, na “sexta-feira extraordinária”`, dia em que as divisões compartilham alternadamente suas atualizações e desafios. Reunir-se e trocar ideias ajuda a integrar grupos diferentes numa comunidade unificada — um esforço que precisa ser cuidado e alimentado continuamente, principalmente numa empresa que valoriza funcionários ambiciosos e combativos.

COMO QUASE qualquer startup em rápida expansão pode atestar, a escalada ascendente é desafiadora. Queda de mercados, distribuidores e fornecedores não confiáveis, concorrentes ameaçadores e uma infinidade de outras forças externas podem atingir repetidamente uma empresa. Mas isso não significa que as companhias precisem ser caóticas internamente. Uma organização interna eficiente as liberta para continuar a perseguir novas oportunidades e viabiliza sua sobrevivência a longo prazo.

Empreendedores podem argumentar que as mudanças que propomos serão a morte da espontaneidade, adaptabilidade e velocidade — tudo o que é prioritário para fazê-las ganhar escala e funcionar bem. De fato, essas qualidades são valiosas. Muitas das grandes empresas sabem disso, e com frequência tentam imitar o comportamento de novos empreendimentos de risco. Não estamos sugerindo que as startups abandonem o que as tornou especiais e inovadoras. Mas é muito mais fácil lançar sua nave espacial em busca de novos horizontes quando você não precisa se preocupar se alguém se esqueceu de encher o tanque.

Entre os extremos de uma organização autoritária ad hoc, existe um meio-termo valioso: líderes que acreditam que ela terá uma vantagem competitiva sobre as concorrentes — e isso é realmente importante, tendo em vista que poucas novas empresas de risco se tornam protagonistas de peso.

Ranjay Gulati é aluna de doutorado do programa de comportamento organizacional da Harvard University.
Alicia DeSantola é professora de administração da Harvard Business School.

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