A indústria petrolífera guarda relativamente pouca surpresa para estrategistas. As coisas mudam, é claro (às vezes, radicalmente), mas de forma relativamente previsível. Todo planejador sabe, por exemplo, que a oferta global vai subir e descer ao sabor de forças geopolíticas e com a descoberta e exploração de novos recursos. Sabe que a demanda vai subir e descer de acordo com renda, PIB, condições meteorológicas e afins. Já que esses fatores estão fora do controle da empresa e de concorrentes e barreiras à entrada são elevadíssimas, ninguém tem realmente condições de mudar muito o jogo. Nesse firmamento bastante estável, a empresa cuidadosamente explora recursos e capacidades só seus para delimitar e defender sua posição competitiva.

A indústria do software de internet seria um pesadelo para um estrategista do setor de petróleo. Inovações e novas empresas surgem com frequência, aparentemente do nada, e o ritmo ao qual uma empresa pode ganhar — ou perder — volume e participação de mercado é alucinante. Um ator de peso como Microsoft, Google ou Facebook pode, sem muito aviso, lançar uma nova plataforma ou um novo padrão e, com isso, mudar fundamentalmente as bases da competição. Nesse ambiente, a vantagem competitiva vem de captar e reagir a sinais com mais rapidez do que as rivais, de adaptar-se rapidamente a mudanças ou de explorar a liderança tecnológica para influenciar o modo como a demanda e a concorrência evoluem.

Obviamente, o tipo de estratégia que funciona na indústria do petróleo não tem praticamente nenhuma chance de funcionar na arena muito menos previsível e muito menos estável do software de internet. E o conjunto de habilidades que o estrategista do petróleo e o do software precisam ter também é diferentíssimo, pois operam com horizontes de tempo distintos, usam ferramentas distintas e têm uma relação muito distinta com o pessoal na linha de frente que põe em prática seus planos. Empresas que operam em ambientes competitivos tão diversos deviam planejar, desenvolver e executar a estratégia de modo marcadamente distinto. Mas, segundo nossa pesquisa, em geral isso não ocorre.

E não porque não tentem. Uma recente sondagem do BCG com 120 empresas do mundo todo em dez grandes setores de atividade mostra que executivos estão bem cientes da necessidade de casar processos de definição da estratégia a exigências específicas de seu entorno competitivo. Ainda assim, revelou a pesquisa, é comum se valerem, na prática, de abordagens mais condizentes com ambientes previsíveis e estáveis mesmo quando seu mercado é sabidamente volátil ou mutável.

O que impede tais executivos de formular a estratégia de um jeito condizente com a situação? A nosso ver, falta e eles um método sistemático — uma estratégia para traçar a estratégia. O simples modelo que apresentamos aqui divide o planejamento estratégico em quatro estilos de acordo com a previsibilidade do ambiente e o poder da empresa de mudá-lo. Com esse arcabouço, o dirigente empresarial pode casar seu estilo estratégico às condições específicas do setor, departamento ou região no qual opera.

O tipo de estratégia que se traça é limitado pelo modo como é traçada. Se entenderem bem que estilos estratégicos existem e em que condições cada um é adequado, mais empresas poderão fazer o que, descobrimos, as de maior sucesso já fazem: empregar recursos e capacidades singulares para explorar melhor as oportunidades a seu dispor.

 

 

Ache o estilo estratégico certo

Em geral, a estratégia começa com uma avaliação do setor. A escolha do estilo estratégico também deve partir por aí. Embora muitos fatores influenciem a estratégia formulada ao final, é possível limitar as alternativas com a consideração de apenas dois fatores críticos: previsibilidade (com quanta antecipação e com quanta precisão dá para prever demanda, desempenho da empresa, dinâmica competitiva e expectativas do mercado?) e maleabilidade (até que ponto a empresa ou suas concorrentes podem influenciar esses fatores?).

Se jogarmos as duas variáveis ​​numa matriz, surgem quatro grandes estilos estratégicos — que rotulamos de clássico, adaptador, moldador e visionário (veja o boxe “O estilo estratégico certo para seu ambiente”). Cada um está associado a práticas de planejamento distintas e combina mais com um determinado ambiente. É comum o estrategista misturar previsibilidade e maleabilidade — achar que qualquer cenário que possa ser moldado é imprevisível — e, com isso, dividir o universo de possibilidades estratégicas em duas alternativas apenas (previsível e imutável ou imprevisível e mutável), quando o que devia é considerar todas as quatro. Não foi surpresa, portanto, descobrir que empresas que casam o estilo estratégico ao entorno têm desempenho consideravelmente melhor do que as demais. Em nossa análise, o retorno total ao acionista (em três anos) de empresas da amostra que usam o estilo certo foi, em média, de 4% a 8% superior ao de empresas que não usam.

 

 

Vejamos cada estilo separadamente.

Clássico. Se atuar num setor cujo ambiente é previsível, mas difícil de ser mudado por sua empresa, um estilo estratégico clássico tem a melhor chance de sucesso. É o estilo conhecido da maioria dos gestores e alunos de escolas de negócios: cinco forças, oceano azul e análise da matriz de crescimento-participação são, todos, manifestações dele. A empresa traça uma meta, visando à posição de mercado mais favorável que possa atingir valendo-se de recursos e capacidades que possui e, em seguida, busca conquistar e fortalecer essa posição com rodadas ordenadas e sucessivas de planejamento, usando métodos quantitativos de previsão que lhe permitam projetar bem à frente. Uma vez traçado, um plano desses tende a vigorar por anos. O planejamento estratégico clássico pode funcionar bem como atividade independente, pois requer habilidades analíticas e quantitativas especiais e o ritmo das coisas é lento o suficiente para permitir a transmissão de informações entre departamentos.

Estrategistas de petrolíferas, assim como de muitos outros setores maduros, empregam bem o estilo clássico. Numa grande empresa como Shell ou ExxonMobil, por exemplo, analistas altamente capacitados no departamento de planejamento estratégico da matriz passam os dias traçando perspectivas detalhadas sobre fatores econômicos de longo prazo ligados à demanda e fatores tecnológicos ligados à oferta. Essa análise permite que formulem planos de extração de petróleo para até dez anos no futuro e planos de capacidade de produção para até cinco anos. E dificilmente poderia ser de outra forma, dado o tempo necessário para descobrir e explorar novas fontes de petróleo, erguer instalações de produção e mantê-las operando à capacidade ótima. Esses planos, por sua vez, servem de base para projeções financeiras plurianuais, que determinam metas anuais focadas no melhoramento de eficiências exigidas para manter e fortalecer a posição da empresa no mercado e seu desempenho. Somente algo extraordinário — uma arrastada guerra no golfo, a paralisação de uma série de grandes refinarias de petróleo — faria um plano ser seriamente revisto mais de uma vez por ano.

 

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Adaptador. A abordagem clássica funciona para petrolíferas porque seus estrategistas atuam num ambiente no qual, com toda probabilidade, as posições mais atraentes e as capacidades mais premiadas hoje serão as mesmas amanhã. Em certos setores, no entanto, nunca foi assim. E, como observado anteriormente nestas páginas (“Adaptability: The New Competitive Advantage”, Martin Reeves e Mike Deimler, HBR July–August 2011), onde a combinação de competição mundial, inovação tecnológica, loops de feedback sociais e incerteza econômica deixa o ambiente radical e persistentemente imprevisível, é menos e menos verdade. Num cenário desses, uma estratégia clássica cuidadosamente traçada pode ficar obsoleta em questão de meses ou até semanas.

Uma empresa nessa situação precisa de uma abordagem mais adaptadora para poder ajustar constantemente metas e táticas e remanejar, adquirir ou alienar recursos de forma simples e rápida. Num ambiente acelerado e de reação como esse, no qual projeções dificilmente se cumprem e planos de longo prazo são basicamente inúteis, a meta não pode ser otimizar a eficiência; deve ser, antes, promover a flexibilidade. Aqui, o ciclo de planejamento pode cair para menos de um ano ou até se tornar contínuo. Um plano não é composto de diretrizes cuidadosamente especificadas, mas de hipóteses gerais com base nos melhores dados disponíveis. No teste das mesmas, a estratégia deve estar fortemente ligada ou incorporada a operações, para melhor captar qualquer sinal de mudança e minimizar a perda de informação e a defasagem da reação.

O varejo de roupas é um bom exemplo disso. A moda muda depressa. Do dia para noite, uma marca pode bombar (ou não). Nem todo dado ou planejamento do mundo permite a executivos do ramo saber com muita antecedência o que fabricar. Logo, a melhor aposta é configurar a organização para produzir, lançar e testar sem parar uma variedade de produtos o mais depressa possível, adaptando constantemente a produção à luz de novas informações.

A rede espanhola Zara usa a abordagem adaptadora. A Zara não aposta pesado num processo de planejamento formal; seu estilo estratégico é, antes, parte integral de uma cadeia de suprimento flexível. A espanhola tem fortes laços com seus 1.400 fornecedores externos, que trabalham em estreita colaboração com o pessoal de criação e marketing da varejista. Assim, pode projetar, fabricar e despachar uma peça às lojas em coisa de duas a três semanas — quando a média do setor é de quatro a seis meses. Isso permite à Zara testar uma grande variedade de looks e fazer apostas baixas com lotes pequenos de peças potencialmente populares. Se fizeram sucesso, a empresa pode aumentar rapidamente a produção. Se não, o prejuízo com descontos é limitado (a Zara liquida, em média, só 15% do estoque; nas concorrentes, o total pode chegar a 50%). A Zara não precisa, portanto, prever ou chutar todo mês que peças vão agradar o consumidor e levá-lo a gastar. Em vez disso, pode reagir rapidamente à informação que chega das lojas, provar sem parar vários produtos e ajustar a oferta a novos desdobramentos no mercado.

O estilo estratégico da Zara exige relações entre planejadores, estilistas, fabricantes e distribuidores totalmente distintas das exigidas por uma empresa como a ExxonMobil. Ainda assim, estrategistas da Exxon e estilistas da Zara têm algo crucial em comum: tomam o entorno competitivo como um dado e buscam achar, nele, o melhor lugar que puderem para si.

Moldador. Em certos ambientes, como bem sabem fabricantes de software para a internet, nada é garantido. Em setores novos ou incipientes de alto crescimento, nos quais barreiras à entrada são baixas, o ritmo de inovação é alto, a demanda é dificílima de prever e a posição relativa de concorrentes vive mudando, um lance inovador de uma empresa pode mudar radicalmente a trajetória de evolução do setor. Um setor maduro igualmente fragmentado, que não seja dominado por um punhado de líderes fortes — ou que está estagnado e pronto para uma ruptura —, tende a ser igualmente maleável.

Num ambiente desses, uma empresa que empregue uma estratégia clássica ou mesmo adaptadora para achar a melhor posição possível no mercado corre o risco de se subestimar, de ser atropelada por eventos e de perder a oportunidade de controlar o próprio destino. Melhor seria se adotasse uma estratégia na qual a meta seja moldar o ambiente imprevisível a seu favor antes que outra o faça — de modo a sair ganhando independentemente do desfecho da situação.

Assim como uma estratégia adaptadora, a moldadora adota ciclos de planejamento curtos ou contínuos. Flexibilidade é fundamental, a dependência de mecanismos elaborados de projeção é baixa e a estratégia normalmente é implementada como uma carteira de experimentos. Mas, diferentemente da empresa que se adapta, a que molda foca além dos limites da própria organização, em geral atraindo um espetacular ecossistema de clientes, fornecedores e/ou complementadores para a causa graças à definição de novos e atraentes mercados, padrões, plataformas tecnológicas e práticas de negócios. Isso tudo é propagado com marketing, lobby e parcerias astutas. Nos estágios iniciais da revolução digital, empresas de software para a internet costumavam empregar estratégias moldadoras para criar comunidades, padrões e plataformas que virariam a base para novos mercados e atividades.

Foi assim, basicamente, que em poucos anos o Facebook ultrapassou o líder MySpace. Uma das decisões estragégicas mais hábeis do Facebook foi abrir, em 2007, a plataforma da rede social a desenvolvedores externos, atraindo com isso toda sorte de aplicativo para o site. O Facebook não tinha como prever o porte ou o sucesso que cada um acabaria tendo. Mas nem precisaria. Em 2008, tinha atraído 33 mil aplicativos; em 2010, o número subira para mais de 550 mil. Logo, à medida que o setor foi crescendo e que joguinhos passaram a representar mais de dois terços dos aplicativos de sucesso em redes sociais, não surpreende que os mais populares — criados por Zynga, Playdom e Playfish — estivessem operando no site do Facebook e enriquecendo a plataforma. E, ainda que a paisagem de redes sociais mude dramaticamente com o tempo, é muito provável que os aplicativos mais populares sigam no Facebook. É que, ao criar uma plataforma flexível e popular, o que a empresa fez foi moldar o mercado em proveito próprio — em vez de apenas ocupar uma posição num mercado existente ou reagir a mudanças, ainda que depressa, uma vez consumadas.

Visionário. Às vezes, não só a empresa tem o poder de moldar o futuro, mas é possível saber qual será esse futuro e projetar a rota que leva até ele. Um momento desses pede estratégias arrojadas — do tipo usado por empreendedores para criar um mercado totalmente novo (como fez Edison com a eletricidade e Martine Rothblatt com a rádio via satélite XM) ou por líderes empresariais para revitalizar uma companhia com uma visão completamente nova, como Ratan Tata vem tentando fazer com o Nano, um carro ultrabarato. São as grandes apostas, as estratégias do gênero “build it and they will come”.

Assim como o estrategista moldador, o visionário não vê o ambiente como um dado fixo, mas como algo que pode ser moldado em seu proveito. Ainda assim, o estilo visionário tem mais em comum com a abordagem clássica do que com a adaptadora. Já que a meta é clara, o estrategista pode tomar medidas deliberadas para atingi-la sem ter de manter muitas opções abertas. Em seu caso, é mais importante aplicar o tempo e os cuidados necessários para reunir recursos, planejar exaustivamente e implementar corretamente de modo que a visão não seja vítima de má execução. Estrategistas visionários devem ter firmeza para permanecer no curso e vontade para empenhar os recursos necessários.

Em 1994, por exemplo, ficou claro para a americana UPS que o crescimento do comércio eletrônico seria um maná para empresas de entrega, pois varejistas virtuais sempre precisariam de um meio de levar o que vendiam no ciberespaço à porta do cliente. Tal futuro podia ter sido tão óbvio para a FedEx, que era bem mais jovem e menor. Mas a UPS tinha meios — e vontade — para fazer o investimento necessário. Naquele ano, montou um comitê multidisciplinar com gente de TI, vendas, marketing e finanças para traçar a rota para a empresa virar o que mais tarde chamaria de “viabilizadora do e-commerce global”. O comitê identificou iniciativas arrojadas que a UPS teria de promover para concretizar a visão, o que envolvia investir cerca de US$ 1 bilhão ao ano para integrar suas operações centrais de rastreamento de encomendas com as de lojistas na internet e fazer aquisições para expandir sua capacidade mundial de entrega. Em 2000, essa aposta multibilionária se pagara: a UPS detinha a impressionante fatia de 60% do mercado de entrega de compras feitas na internet.

Evite ciladas

Na pesquisa que fizemos, nada menos de três em cada quatro executivos sabiam que era preciso adotar um estilo estratégico distinto dependendo das circunstâncias. No entanto, a julgar por aquilo que efetivamente faziam, calculamos que igual proporção empregava apenas os dois estilos estratégicos — clássico e visionário — bons para entornos previsíveis (veja o boxe “Que estilo estratégico é mais usado?”). Isso significa que só um em cada quatro estava preparado na prática para se adaptar a acontecimentos imprevistos ou para agarrar uma oportunidade de moldar o setor a favor da empresa. Dada nossa análise do quão imprevisíveis realmente são seus mercados, a parcela é baixa demais. Entender o quão diferentes são as várias abordagens e em que ambiente cada uma mais funciona pode ser utilíssimo para corrigir disparidades entre o estilo estratégico e o mercado no qual a empresa atua. Ao refletir sobre as implicações desse modelo, o estrategista precisa evitar três armadilhas que vimos com frequência.

Confiança descabida. Não há como escolher o estilo estratégico certo sem julgar acertadamente o previsível e maleável que é o entorno. Ao comparar a percepção de executivos com indicadores objetivos do ambiente, no entanto, vimos uma forte tendência a superestimar os dois fatores. Quase metade dos executivos achava que podia controlar a incerteza no ambiente de negócios com seus próprios atos. Mais de 80% disseram que a consecução de metas dependia mais de seus próprios atos do que de coisas fora de seu controle.

Hábitos irrefletidos. Muitos executivos reconheceram a importância de adquirir a capacidade de adaptação exigida para atuar em ambientes imprevisíveis, mas menos de um em cada cinco se sentia suficientemente competente no quesito. Isso ocorre, em parte, porque muitos executivos só aprenderam o estilo clássico, na experiência ou na escola de negócios. Daí não termos ficado surpresos ao ouvir quase 80% dizerem que, na prática começam o planejamento estratégico articulando uma meta — para, em seguida, analisar a melhor forma de chegar lá. Além disso, cerca de 70% disseram que, na prática, põem a precisão antes da agilidade das decisões — mesmo quando cientes de que o entorno é veloz e imprevisível. O resultado é que se perde muito tempo fazendo projeções insustentáveis quando uma abordagem mais rápida, iterativa e experimental seria mais eficaz. Executivos tampouco tiram o olho de relatórios financeiros trimestrais e anuais, o que influencia muito o ciclo de planejamento estratégico. Quase 90% disseram traçar planos estratégicos seguindo um calendário anual, independentemente do ritmo real da mudança em seu mercado — ou até de sua própria percepção desse ritmo.

Descompasso cultural. Embora muitos executivos reconheçam a importância de saber se adaptar, instituir essa capacidade pode ser muito contracultural. Estratégias clássicas destinadas à promoção de economias de escala e escopo volta e meia criam, na empresa, uma cultura que preza a eficiência e a abolição da variação. Obviamente, isso pode eliminar a oportunidade de experimentar e aprender essencial para a estratégia adaptadora. E já que o erro é um resultado natural da experimentação, estratégias adaptadoras e moldadoras se saem mal em culturas que o punem.

Evitar algumas dessas ciladas pode ser simples uma vez assimilados os distintos requisitos dos quatro estilos estratégicos. Estar ciente de que os horizontes do planejamento no estilo adaptador não correspondem necessariamente ao ritmo do mercado financeiro, por exemplo, pode ajudar muito na erradicação de hábitos de planejamento arraigados. Na mesma veia, saber que a meta de estratégias moldadoras e visionárias é mudar o jogo, e não otimizar sua posição no mercado, pode ser suficiente para descartar já de saída a abordagem errada.

Ser mais refletido no uso de indicadores também ajuda. Apesar da energia despendida todo ano por empresas para fazer projeções, é incrível constatar que raramente vão conferir se as projeções feitas no ano anterior vingaram. Sugerimos que sejam feitos um exame regular do acerto das projeções e uma avaliação objetiva da previsibilidade. Como? Medindo com que frequência e em que medida a posição relativa de empresas do setor muda em termos de receita, rentabilidade e outros critérios de desempenho. Para entender melhor até que ponto atores do setor podem mudar seu entorno, sugerimos medir a juventude, a concentração, o ritmo de crescimento, o ritmo de inovação e o ritmo de mudança tecnológica do setor — fatores que aumentam a maleabilidade.

 

 

Opere em vários modos

Casar o estilo estratégico da empresa à previsibilidade e à maleabilidade do setor servirá para alinhar a estratégia global à conjuntura econômica geral na qual a empresa opera. Uma divisão específica da empresa pode, no entanto, atuar num mercado ou região distintos — e mais ou menos previsível e maleável do que o setor de modo geral. Estrategistas nessas unidades e mercados podem usar o mesmo processo para escolher o estilo mais eficaz para suas circunstâncias específicas, fazendo a si mesmos as mesmas perguntas iniciais: quão previsível é o ambiente no qual nossa unidade atua? Que poder temos de mudar esse ambiente? As respostas podem variar muito. Calculamos, por exemplo, que ambiente de negócio chinês de modo geral seja quase duas vezes mais maleável e imprevisível que o americano, tornando estratégias moldadoras melhores para a China.

Na mesma veia, é bem provável que cada setor da empresa opere num ambiente que pede uma abordagem distinta ao planejamento no âmbito do departamento. É fácil imaginar, por exemplo, que na indústria automobilística um estilo clássico seria bom para otimizar a produção, mas inadequado para a área de marketing digital, que provavelmente tem muito mais poder para moldar seu ambiente (afinal, é essa a meta da publicidade) e dificilmente ganharia ao traçar campanhas com anos de antecedência.

Se para divisões ou departamentos de sua empresa for melhor adotar um estilo estratégico que não seja o mais adequado para o setor como um todo, significa que provavelmente será preciso gerenciar mais de um estilo estratégico ao mesmo tempo. Em nossa pesquisa, executivos estavam bem cientes disso — aliás, 90% desejavam melhorar a própria capacidade de administrar vários estilos simultaneamente. O jeito mais simples, mas também o menos flexível, de realizar a proeza é estruturar e tocar departamentos, regiões ou unidades de negócios que exijam estilos estratégicos distintos separadamente. Permitir que a equipe de cada unidade escolha o próprio estilo confere mais flexibilidade em ambientes diversificados ou em rápida evolução. Só que a saída também costuma ser mais difícil (para um exemplo de empresa que achou um jeito sistemático de fazê-lo, veja o boxe “O máximo em flexibilidade estratégica”).

Por último, ao entrar num novo estágio do ciclo de vida, a empresa pode muito bem exigir uma mudança de estilo estratégico. O ambiente para startups tende a ser maleável, pedindo estratégias visionárias ou moldadoras. Nas fases de crescimento e maturidade da empresa, quando o ambiente é menos maleável, estilos adaptadores ou clássicos em geral são melhores. Para empresas em fase de declínio, o ambiente volta a ficar mais maleável, gerando oportunidades de ruptura e rejuvenescimento com uma estratégia moldadora ou uma visionária.

Tendo corretamente analisado ​​seu entorno — não só para a organização de modo geral, mas para cada um de seus departamentos, divisões e mercados geográficos — e identificado que estilos estratégicos deveriam ser utilizados, descontados seus próprios vieses e tomado medidas para preparar a cultura da empresa de modo que os estilos adequados possam ser aplicados com sucesso, será preciso monitorar o ambiente e se preparar para promover ajustes à medida que a conjuntura for mudando. Não é, obviamente, tarefa fácil. Acreditamos, porém, que empresas que continuamente casarem o estilo estratégico a sua situação específica terão uma enorme vantagem sobre as demais. 

 Martin Reeves é sócio sênior do Boston Consulting Group em Nova York, EUA, e diretor do Strategy Institute da consultoria. Claire Love é líder de projetos do Strategy Institute; também é radicada em Nova York. Philipp Tillmanns é consultor do BCG em Hamburgo, na Alemanha, e candidato a doutor pela RWTH Aachen University.

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