Uma integrante do conselho de administração estava conversando com o CEO de uma empresa de vestuário esportivo pouco antes da reunião anual de acionistas quando os dois viram um grupo de manifestantes no fundo do corredor. O grupo era conhecido por protestar contra as condições de trabalho nos fabricantes asiáticos que faziam produtos da empresa sob contrato. O CEO se virou para a diretora e, repentinamente, disse que iria pedir a ela que assumisse o comando da reunião se houvesse qualquer distúrbio. E ele fez exatamente isso quando os manifestantes marcharam para a frente do auditório no meio do encontro.

Embora muitas vezes os diretores corporativos tenham de enfrentar questões difíceis sobre a conduta das empresas às quais servem, raramente são confrontados de uma forma tão pública. Mas foi isso que aconteceu com Jill Ker Conway na reunião anual de 1996 da Nike. Ex-presidente do Smith College, a maior universidade americana de artes liberais para mulheres, Conway tinha sido recrutada para o conselho da Nike pelo presidente e então CEO Phil Knight em 1987, por sua expertise em questões femininas e seu conhecimento da perspectiva estudantil.

Felizmente, Conway não foi pega totalmente de surpresa. Poucos meses antes, ela havia dito ao CEO que acreditava que os problemas trabalhistas nas fábricas contratadas seriam trazidos à tona no encontro e achava que pelo menos um diretor deveria ser capaz de falar sobre eles em primeira mão. Durante aquela conversa, ela se oferecera para visitar algumas das fábricas contratadas pela Nike no Sudeste Asiático como parte de uma viagem que estava prestes a fazer a seu país natal, a Austrália. Com o apoio de Knight, ela já havia feito a primeira daquela que se tornaria, ao longo dos anos seguintes, uma extensa série de visitas. Por isso, estava bem preparada para presidir os trabalhos depois que começou uma acirrada discussão entre o líder do grupo de manifestantes trabalhistas e os acionistas reunidos. E também estava bem preparada para, posteriormente, aconselhar a realização de uma pesquisa formal que acabaria moldando muitas das primeiras iniciativas de responsabilidade corporativa da Nike.

Muito tem sido escrito sobre os extensos esforços de responsabilidade corporativa da Nike e como eles a transformaram — de uma organização cujo nome era sinônimo (como Phil Knight disse em 1998) de “condições de escravidão, horas extras forçadas e abusos arbitrários” em uma pioneira no uso de questões sociais e ambientais como catalisadores para a inovação. Muito menos atenção tem sido dada ao papel do conselho de administração nesses esforços ou à criação, pela Nike, de um comitê de responsabilidade corporativa dentro do conselho para institucionalizar o compromisso da empresa com o desempenho responsável.

Isso não é surpreendente. Os envolvidos na discussão dominante sobre governança corporativa têm se mantido amplamente em silêncio quanto ao papel do conselho na supervisão da responsabilidade e sustentabilidade corporativa. Não está totalmente claro por que isso ocorre, principalmente com as crescentes pressões sobre (e oportunidades para) as empresas para que ajudem a combater sérios problemas econômicos, sociais e ambientais ao redor do mundo. Isso pode ser, em parte, uma consequência do intenso foco, ao longo da última década, nos relatórios financeiros, na remuneração de executivos e na liderança do conselho na esteira da Lei Sarbanes-Oxley, da crise financeira de 2008 e da Lei Dodd-Frank. Embora esse foco tenha sido principalmente para melhorar a situação, um lamentável efeito colateral tem sido a relativa negligência em outros aspectos da governança.

Diante da crescente preocupação com negócios e sustentabilidade, e dada a importância da responsabilidade corporativa para a criação contínua de valor, os diretores deveriam estar perguntando se a supervisão de seu conselho nessas áreas é suficiente. Pesquisas recentes apontam que não mais do que 10% dos conselhos de empresas de capital aberto dos EUA têm um comitê dedicado exclusivamente à responsabilidade ou sustentabilidade corporativa. A experiência da Nike indica que um comitê desse tipo seria um complemento útil para muitos, se não a maioria, dos conselhos em pelo menos cinco maneiras: como fonte de conhecimento e expertise, como caixa de ressonância e crítico construtivo, como promotor de responsabilidade, como estímulo para a inovação e como recurso para todo o conselho. Um exame de como o comitê de responsabilidade corporativa da Nike tem atuado em cada uma dessas funções vai mostrar por quê.

 

 

Fonte de conhecimento e expertise

Os CEOs muitas vezes buscam diretores que tenham expertise e relações que possam ajudar a empresa, mas raramente com questões de responsabilidade ou sustentabilidade corporativa em mente. No entanto, conhecimento e relações dentro de um campo específico são tão importantes para essas áreas como para quaisquer outras.

Quando protestos contra práticas trabalhistas no exterior explodiram nos campi de universidades dos EUA em meados dos anos 1990, a Nike teve sorte de ter uma diretora como Conway, com amplo conhecimento da população estudantil e expertise nos efeitos sociais da industrialização. Isso não se deu totalmente por acaso. Conway tinha sido recrutada como parte dos esforços de Knight de trazer novas ideias e experiência para o conselho numa época em que a empresa estava lutando para recuperar o ímpeto de sua primeira década. Com a notável exceção de um diretor que era especialista em inovação e criatividade, o conselho tinha sido composto principalmente por amigos e parentes do grupo fundador da Nike.

 

 

A inclusão de Conway no conselho trouxe diversidade de geografia, gênero, experiência, rede de contatos e conhecimento de uma só vez. Por isso, quando os manifestantes tomaram a palavra no encontro de acionistas em 1996, Conway reconheceu a complexidade da situação. Ela sabia que os protestos só aumentariam e que melhorar as condições das fábricas levaria tempo.

Conway é uma autoridade a respeito da entrada das mulheres na força de trabalho remunerada na Grã-Bretanha e nos EUA do século 19. Seu conhecimento sobre o impacto da industrialização na vida de mulheres e meninas fez dela uma observadora particularmente bem informada durante suas visitas a fábricas em países em processo de industrialização. Depois que a Nike contratou Maria Eitel como sua primeira vice-presidente de responsabilidade corporativa, em 1998, Conway e Eitel negociaram uma parceria com a International Youth Foundation para criar uma organização sem fins lucrativos a fim de estudar a jovem força de trabalho feminina nas fábricas. Os funcionários da organização que foi criada — a Global Alliance for Workers and Communitie
s — entrevistaram 67 mil trabalhadores em suas línguas nativas fora de seus locais de trabalho, onde poderiam falar plena e livremente. Sem a capacidade de Conway de aproveitar uma rede global de organizações de mulheres e professores universitários, a Nike teria encontrado dificuldades para obter acesso a essas comunidades, por causa da reputação da empresa naquela época.

Em 2001, Conway propôs a criação de um comitê de responsabilidade corporativa dentro do conselho de administração. Ela queria envolver o conselho não só nas questões trabalhistas que estavam ameaçando a reputação da Nike entre seus principais consumidores, como também em uma série de outros assuntos que não estavam chegando ao órgão. Entre eles havia questões ambientais e de saúde que estavam começando a chamar a atenção tanto dentro como fora da empresa. Knight endossou a ideia e pediu que Conway presidisse o comitê. Ela aceitou, com a condição de que Knight comparecesse a todas as reuniões — uma forma de garantir que o comitê não acabasse sendo marginalizado. “Todo mundo queria falar com o comitê”, lembra Conway. As pessoas sabiam que fazer isso as colocaria diretamente diante de Knight.

O estreito alinhamento entre os diversos talentos de Conway e as questões de responsabilidade corporativa que a Nike enfrentava nos anos 1990 pode ter sido fortuito, mas os conselhos não precisam deixar essa combinação ao acaso. Mapear as principais responsabilidades da empresa e identificar problemas-chave que ela deverá enfrentar pode revelar as áreas de conhecimento e a experiência que seria particularmente útil que estivessem representadas no comitê. Os membros devem conhecer as expectativas dos stakeholders e as normas que regem a empresa, mas imaginação, abertura para novas ideias e interesse em inovação também são fundamentais.

A expertise reunida atualmente no comitê de responsabilidade corporativa da Nike, por exemplo, reflete tanto as questões trabalhistas perenes da empresa como seu recente foco em sustentabilidade e inovação. O grupo inclui um reitor universitário com formação em ciências biológicas e educação ambiental, um ex-treinador de basquete universitário, um executivo-chefe em um setor cuja essência é a inovação, um executivo de empresa de comunicação aposentado e membro de conselho universitário e um ex-advogado processual com quatro décadas de serviço no conselho da Nike.

 

 

Criando um comitê de responsabilidade corporativa no conselho

 

Jill Ker Conway presidiu o comitê do conselho da Nike de 2001 até sua aposentadoria do conselho, em 2011. Ela conversou recentemente com Lynn Paine sobre como o comitê foi criado e o que o torna eficaz.

 

Paine: Em 2001, você propôs a criação de um comitê no conselho de administração como forma de institucionalizar o compromisso da Nike com a responsabilidade corporativa. Por que você considerava que isso era importante?

Conway: Eu tinha trabalhado com questões de responsabilidade corporativa quando era uma diretora da IBM World Trade. Eles tinham muitos problemas para introduzir sua tecnologia no mundo em desenvolvimento e ganhar muito dinheiro com isso, mas sem responder realmente às necessidades da sociedade. Então, eu tinha alguma experiência sobre o que esses comitês podem fazer. Eu também considerei que, como as pessoas vêm e vão, se você tem uma estrutura legítima para gerir essas questões, elas são muito mais bem tratadas — o conhecimento e a compreensão se acumulam, são mantidos registros melhores, e assim por diante.

Por que esses comitês não são mais comuns? Você acha que a estrutura de propriedade de uma empresa tem alguma relação com essa questão? Pergunto isso porque a Nike tem um acionista controlador que também foi um de seus fundadores, e gostaria de saber qual efeito, se é que há algum, isso tem na forma como a empresa lida com essas questões.

Tenho certeza absoluta de que tem um efeito. Quando estabelecemos a Global Alliance para fazer nossa pesquisa com os trabalhadores, percorri o mundo tentando recrutar outras empresas de produtos de consumo com o mesmo tipo de cadeia de suprimento para que se unissem a nós. As únicas que tiveram algum interesse foram aquelas com propriedade familiar significativa. Não acho que os executivos de uma corporação de capital aberto típica tenham o mesmo sentimento de responsabilidade moral que o principal fundador ou proprietário tem.

Falando de forma mais prática, você tem alguma sugestão para um diretor que acredita que o conselho precisa se envolver mais com questões de responsabilidade corporativa, mas não sabe ao certo como fazer isso acontecer?

Bem, em primeiro lugar, a pessoa tem de estar totalmente comprometida com a empresa e não ser alguém que só fica reclamando. Em segundo lugar, acho que eles têm de ter algum tipo de arcabouço intelectual no qual possam encaixar aquilo que estão pedindo que as pessoas façam. Você não pode simplesmente dizer: “Seria bom se melhorássemos as coisas para países de baixa renda e famílias pobres”. Você precisa realmente ter alguma ideia sobre o que pode ser alcançado fazendo algumas pequenas mudanças. Em terceiro lugar, você não pode ter medo de ser criticado. Você precisa de senso de humor e da capacidade de fazer as pessoas rir para que estejam relaxadas quando tentem falar desse assunto, em vez de se agarrarem à borda da mesa com preocupação.

Existem habilidades ou perspectivas específicas que devem estar representadas em um comitê de responsabilidade corporativa?

Uma coisa muito importante é ter membros que estejam profundamente interessados em inovação. São necessárias pessoas imaginativas, abertas a novas ideias, capazes de vislumbrar uma organização diferente das coisas. É claro que também é preciso ter alguns valores fundamentais. Sou uma feminista empenhada e tinha a obrigação de fazer o melhor que pudesse para que esta grande transformação econômica não deixasse as mulheres jovens marginalizadas, como elas sempre tinham ficado.

Quais são alguns dos fatores que contribuem para que um comitê de responsabilidade corporativa seja eficaz?

É muito importante trabalhar com o comitê de finanças e os analistas financeiros, porque sempre há muita conversa sem base sobre quanto isto ou aquilo vai custar ou se vai render algo. Outra coisa que é sempre persuasiva e apoiada pelas pessoas é o senso do comitê de que muitos erros realmente ruins estão sendo evitados e muitas oportunidades proveitosas estão sendo criadas. Também é importante deixar as pessoas à vontade quando falam de assuntos difíceis. Às vezes você precisa conversar com as pessoas uma por uma e aproveitar esse tempo para descobrir o que passa pela cabeça delas ou por que estão com problemas. Quando estávamos começando, eu saía e perguntava para todas as pessoas o que elas achavam que este comitê deveria fazer. Falávamos sobre o modelo de negócios e quais novas formas de evolução poderiam surgir de um comitê deste tipo, e assim por diante.

Como a cultura do conselho afeta a discussão de responsabilidade corporativa?

Uma das coisa
s que me surpreenderam foi ouvir todos os meus colegas no conselho da Nike, independentemente de sua orientação política, dizendo: “Aprendi mais neste conselho do que em qualquer outra coisa que já fiz”. Creio que ninguém pensa nas estruturas dos conselhos como um lugar onde você realmente obtém novos conhecimentos, mas acho que todos os meus colegas diriam isso.

De onde vem esse senso de aprendizagem?

De como o conselho é conduzido. Você sabe, os membros do conselho jantam juntos em toda reunião. E alguma pessoa desafortunada é escolhida por Phil para iniciar a discussão de um assunto importante de grande alcance. Esses são longos jantares de discussão, nos quais as pessoas falam sobre qual era o objetivo original da empresa, como ela cresceu, o que estamos fazendo que seja fiel àquele sonho, e por aí vai. E, na reunião do conselho, ninguém tem medo de fazer uma pergunta ou parecer tolo — é tudo muito franco. Phil geralmente senta no meio dos diretores e fica bem tranquilo, simplesmente deixa que as pessoas comecem a falar. A liberdade com que as pessoas são encorajadas a falar de coisas que podem achar que não conhecem tanto assim leva a um tipo diferente de discurso. Isso faz com que as pessoas voltem para casa dizendo: “Aquilo na reunião foi realmente interessante. Tenho de saber mais a respeito”.

Parece ser um conselho realmente divertido.

E é. As pessoas simplesmente adoram.

 

 

 

Caixa de ressonância e crítico construtivo

Um incidente de trabalho na cadeia de suprimento. Uma revelação polêmica. Uma mudança na estratégia de sustentabilidade. Uma alteração na estrutura organizacional. Uma proposta para investir numa nova tecnologia ambiental. O leque de questões de responsabilidade corporativa que a Nike (e qualquer empresa) pode enfrentar é complexo e variado. Fazendo perguntas perspicazes, apresentando sugestões, oferecendo perspectivas, levantando contrapontos e propondo alternativas, o comitê enriquece e desafia o pensamento de gestão.

Veja o que aconteceu em 2009, quando o comitê estava analisando uma situação espinhosa envolvendo duas subcontratadas em Honduras que tinham fechado as portas e demitido 1.800 funcionários sem aviso prévio e sem pagar os cerca de US$ 2 milhões em indenizações a que os funcionários tinham direito pela lei local. A Nike não tinha responsabilidade legal pelo pagamento das indenizações e havia declarado publicamente que não arcaria com elas. Mas estava crescendo a pressão de universidades e grupos estudantis para que a Nike cumprisse as obrigações das subcontratadas.

A discussão, liderada por Conway, foi intensa. O comitê estudou formas de ajudar os trabalhadores sem estabelecer um precedente para que a Nike  acabasse pagando sempre que uma empresa subcontratada não cumprisse as obrigações com seus funcionários. Depois da reunião, a equipe de gestão decidiu repensar a posição da Nike. O resultado foi um arranjo inovador pelo qual o governo hondurenho arcou com o pagamento das indenizações, enquanto a Nike criou um fundo de ajuda aos trabalhadores no valor de US$ 1,5 milhão e forneceu apoio para treinamento vocacional e cobertura de saúde para os demitidos.

Mesmo quando as discussões do comitê acabam reforçando uma orientação que já havia sido proposta, o processo pode destacar os pontos fortes e fracos do pensamento de gestão e apontar desafios cruciais de comunicação e execução. Foi isso que ocorreu em 2011 e 2012, quando a Nike estava desenvolvendo suas metas de sustentabilidade para a próxima geração. Por quase uma década a empresa havia, de tempos em tempos, anunciado metas e relatado avanços em áreas como condições de trabalho em fábricas contratadas, uso de materiais ambientalmente preferíveis e redução da emissão de gases de efeito estufa, de resíduos e de substâncias tóxicas na cadeia de suprimento — questões que até 2006 estavam sendo discutidas sob o manto da “sustentabilidade”. Em 2011, as metas anteriores já haviam sido amplamente alcançadas. A equipe de gestão queria vincular mais estreitamente as novas metas de sustentabilidade da empresa com sua estratégia de crescimento e suas operações do dia a dia — fixando objetivos específicos de sustentabilidade para as unidades funcionais e de negócios de toda a organização.

Essa era uma enorme missão. Por mais de seis meses, uma equipe dedicada trabalhou com executivos e especialistas em toda a empresa para identificar potenciais áreas-alvo e definir objetivos mensuráveis para cada uma. Em várias ocasiões a equipe comunicou seus progressos ao comitê e compartilhou sua metodologia, fazendo sugestões preliminares de metas. O comitê teve várias reações. Ele questionou se as metas eram suficientemente ambiciosas — e suficientemente realistas. Alguns diretores perguntaram se havia métricas demais e se seria preferível definir objetivos mais amplos em vez de metas específicas em determinadas áreas. Outros queriam saber mais sobre quais fatores tinham sido levados em conta e como haviam sido pesados os prós e contras. No fim das contas, o teste de esforço do comitê não alterou a abordagem da equipe. Mas o escrutínio serviu para assegurar que o planejamento fosse robusto e forneceu uma prévia útil das prováveis reações, por parte dos executivos e de outras pessoas que ainda não tinham sido envolvidas, às metas propostas. E, é claro, a perspectiva de passar pela avaliação de um comitê dedicado ao tema dentro do conselho deu à equipe um incentivo a mais para trabalhar com rigor no processo.

O valor do comitê como caixa de ressonância depende tanto de sua perspectiva distinta como da experiência e do conhecimento específico que seus membros trazem para a discussão. Quatro dos cinco membros do comitê da Nike são diretores independentes, o que significa que eles combinam uma perspectiva de terceiros com a lealdade, a atenção e a confidencialidade exigidas dos fiduciários. Sendo ao mesmo tempo outsiders e insiders, eles estão numa posição única para ser os céticos construtivos dos quais toda boa equipe de gestão precisa, principalmente quando lida com questões que envolvem o interesse público.

 

 

Promotor de responsabilidade

Uma das primeiras tarefas do então recém-criado comitê foi supervisionar a publicação do primeiro relatório independente de responsabilidade corporativa da Nike. O comitê continua supervisionando os relatórios públicos sobre responsabilidade e sustentabilidade corporativa, mas também promove a responsabilidade por meio de uma série de outras atividades. Ele passa a primeira metade de cada reunião regular de duas horas (realizada cinco vezes por ano, por ocasião dos encontros regulares do conselho
completo) analisando os avanços da empresa rumo a suas metas de sustentabilidade, assim como o desempenho das fábricas contratadas em comparação com os padrões de saúde, de segurança, ambientais e outros da Nike. As discussões sobre as fábricas se concentram em tendências de desempenho em vez de auditorias de conformidade (estas são conduzidas por um grupo da divisão de auditoria corporativa, que se reporta ao CFO e ao comitê de auditoria do conselho de administração).

Para avaliar e acompanhar o desempenho, o comitê se baseia em dados gerados pela equipe de gestão usando o sistema de classificação de fábrica da Nike, que inclui várias formas de medir o desempenho trabalhista e ambiental, além das medições tradicionais, como custo e qualidade do produto. Em cada reunião o comitê examina as avaliações atuais, analisa as tendências ao longo do tempo e entre regiões, aborda questões prementes e tenta identificar oportunidades de melhoria.

Ao conduzir essas atividades de supervisão, o comitê se envolve diretamente com os principais executivos. Em cumprimento à promessa feita por Knight a Conway em 2001, o próprio Knight ou o atual CEO, Mark Parker, comparece a cada reunião. O executivo encarregado da responsabilidade corporativa (inicialmente Eitel, agora Hannah Jones) também tem trabalhado em estreita colaboração com o comitê desde sua criação. Em 2009, como parte de um esforço para incorporar mais profundamente nos negócios os princípios de sustentabilidade, um segundo executivo sênior foi adicionado como elemento de ligação com o comitê: Eric Sprunk, então vice-presidente de merchandising e produtos, hoje diretor de operações.

Essa mudança em nível de conselho coincidiu com mudanças em nível corporativo. Uma delas foi a criação de linhas de subordinação dupla entre o grupo de responsabilidade corporativa e funções-chave dos negócios, como finanças, inovação e cadeia de suprimento. Outra foi a ampliação do trabalho do grupo de responsabilidade corporativa — da obtenção da conformidade operacional no dia a dia para a criação de um modelo de negócios fundamentalmente mais sustentável. A mudança de orientação se refletiu na adoção de um novo nome pelo grupo — Negócios e Inovação Sustentáveis (SB&I, pelas iniciais dos termos em inglês) — e na criação do laboratório SB&I, um grupo interno que inclui especialistas em private equity e capital de risco e é encarregado de buscar tecnologias e parcerias externas para fazer a agenda de sustentabilidade avançar.

Talvez a forma mais poderosa pela qual o comitê promove a responsabilidade seja por meio das reuniões regulares com executivos e gestores de diferentes áreas de negócios e funcionais. A segunda hora das reuniões do comitê é geralmente dedicada a uma determinada estratégia ou atividade do grupo SB&I e a uma determinada estratégia ou atividade de uma unidade ou função de negócios. Sob o formato estabelecido em 2009, os chefes das unidades ou funções de negócios normalmente vão ao comitê uma vez a cada 18 meses para explicar como suas estratégias combinam com as estratégias do SB&I e como essa combinação se reflete nas métricas de responsabilidade de seus grupos. O CFO Don Blair diz que a experiência de apresentar-se ante o comitê e ter membros do comitê sentados à mesa fazendo perguntas “injeta determinação naquilo que o líder de negócios está procurando fazer”.

Estímulo para a inovação

Um papel surpreendente do comitê de responsabilidade corporativa da Nike é oferecer apoio e encorajamento para a inovação, principalmente a inovação destinada não só a melhorar incrementalmente as operações, mas também a construir um modelo de negócios fundamentalmente mais sustentável. Para a Nike, isso significa um modelo de negócios que possa continuar proporcionando crescimento ante iminentes desafios macroambientais, como escassez de recursos, alterações climáticas e mudanças demográficas, para citar apenas alguns.

Quando Conway e Eitel iniciaram os estudos sobre as fábricas contratadas, fizeram uma abordagem estratégica para melhorar as condições de trabalho, reconhecendo que atores, além da Nike, seriam cruciais para o sucesso contínuo. Grupos comunitários, autoridades de governo e especialistas externos teriam de ser mobilizados para enfrentar problemas decorrentes tanto da fraqueza das instituições e infraestrutura locais como de práticas da Nike. E, como muitas das fábricas também fazem produtos para outras empresas, seria necessário envolver outros participantes do setor.

Assim, quando a alta equipe de liderança lhe perguntou em 2001 se a Nike deveria divulgar os resultados do projeto de entrevistas com trabalhadores, o comitê disse que sim, na esperança de que isso promovesse o engajamento mais amplo necessário para promover melhorias generalizadas nas condições de trabalho. Da mesma forma, em 2005, quando Jones propôs a divulgação dos nomes e locais das fábricas contratadas pela Nike — informação que normalmente era tratada como altamente confidencial —, o comitê deu seu apoio. Alguns temiam que isso colocasse a Nike em desvantagem, permitindo que os concorrentes usurpassem mais facilmente seus fornecedores. Mas Jones argumentou que os benefícios da divulgação superariam os riscos. A transparência permitiria que os críticos da Nike vissem por si mesmos as condições nas fábricas. Também permitiria que a Nike trabalhasse com outras empresas que usavam os mesmos fornecedores a fim de coordenar inspeções, dividir custos e adotar padrões comuns, melhorando assim as condições de trabalho em todo o setor.

Em seus primeiros anos, o comitê passou grande parte do tempo oferecendo conselhos e, nas palavras de Conway, “apagando incêndios” — reagindo a incidentes individuais, como graves violações das normas trabalhistas na cadeia de suprimento ou grandes problemas que afetavam a saúde, a segurança ou o meio ambiente. Quando a gestão começou a desenvolver sistemas mais sofisticados para monitorar a conformidade das fábricas com o código de conduta da Nike, o comitê ficou mais concentrado na supervisão desses sistemas. Quando ficou claro que alguns dos incidentes individuais eram parte de um padrão maior, o trabalho do comitê evoluiu novamente.

Uma força-tarefa com 18 meses de duração formada pela gestão em 2005 para estudar o problema recorrente das horas extras excessivas descobriu que a causa estava não só em deficiências de fábrica, mas também em mudanças repentinas que a Nike fez nos requisitos de materiais ou de volume em resposta a flutuações da demanda. Essa descoberta teve ramificações profundas: a gestão e o comitê perceberam que tinham atingido os limites daquilo que o monitoramento poderia fazer. Melhor vigilância não resolveria o problema trabalhista — eram necessárias formas inovadoras de tornar os processos de fabricação inerentemente mais seguros e mais sustentáveis. Como Jonas disse, “você pode resolver um problema de direitos dos trabalhadores monitorando cada uma das fábricas 24 horas por dia para ver se eles estão usando equipamentos de proteção, ou você pode inovar criando uma cola sem nenhum elemento tóxico, para que não seja necessário ter o equipamento de proteção pessoal”.

Por isso, hoje, embora o comitê continue envolvido em monitoramento, supervisão, resolução de problemas e às vezes até “combate a incê
ndios”, ele passa um tempo considerável oferecendo conselhos sobre os esforços de inovação da Nike. Por exemplo: em 2012, ele opinou sobre uma proposta de investimento estratégico na DyeCoo Textile Systems, uma pequena startup com sede na Holanda que tinha
desenvolvido um processo para o tingimento de poliéster sem água usando CO2 reciclado. Além de economizar de 90 a 140 litros de água por quilo de tecido usados em métodos de tingimento tradicionais, a nova tecnologia elimina descargas químicas no abastecimento de água. E mais: o fato de não ser preciso aquecer água para o tingimento gera economia de energia e reduz pela metade o tempo do processo — e o resultado é um produto de maior qualidade. Mas esse processo ainda não era competitivo quanto a custos com os métodos tradicionais. A gestão pediu uma opinião do comitê sobre uma proposta de assumir uma participação minoritária na DyeCoo a fim de ajudar a empresa holandesa a desenvolver e comercializar a tecnologia para uso em fábricas têxteis e tinturarias na cadeia global de suprimento de vestuário. O comitê apoiou a proposta e a Nike fez o investimento. No final de 2013, uma fábrica contratada da Nike em Taiwan abriu uma unidade que utiliza a tecnologia da DyeCoo.

 

O alcance do foco do comitê na inovação foi uma surpresa para sua atual presidente, Phyllis Wise, quando ela se uniu a ele em 2009, logo depois de ser eleita para o conselho. Na época, Wise era presidente interina da University of Washington, onde havia supervisionado a criação de uma faculdade de meio ambiente. Ela esperava que o comitê se concentrasse principalmente no monitoramento das condições de trabalho nas fábricas contratadas — o que ainda é um tema quente nos campi. Mas descobriu que ele também dedicava bastante tempo a processos de inovação, desenvolvimento de produtos, novos materiais e outras iniciativas voltadas para o futuro. Como a alta liderança prossegue na busca por inovações revolucionárias que possam proporcionar crescimento sustentável e rentabilidade, o comitê provavelmente se tornará ainda mais envolvido na discussão sobre inovação.

Recurso para todo o conselho

Talvez a função mais importante do comitê de responsabilidade corporativa da Nike seja servir como guardião da visão de longo prazo — um contrapeso para a miopia que pode resultar da pressão de objetivos de curto prazo e do fluxo incessante de questões que exigem atenção imediata. Do amplo espectro de tópicos que chegam ao comitê, um número significativo envolve condições futuras ou pessoas que não têm atualmente uma relação de mercado direta com a empresa, mas cujas ações podem ter um forte efeito sobre sua saúde e funcionamento no futuro. Este grupo inclui trabalhadores de fábricas da cadeia de suprimento e os milhões de cidadãos comuns afetados pelas atividades da Nike. Ele também se estende para as futuras gerações de gestores da Nike, que podem enfrentar uma escassez de recursos cruciais; para as futuras gerações de consumidores e atletas que usam produtos da Nike; e para beneficiários das atividades de investimento comunitário da empresa, que um dia podem se tornar membros influentes ou líderes de suas comunidades e países.

Muitas empresas dizem que essas questões são da responsabilidade do conselho inteiro, o que certamente é verdade. Mas quantos conselhos realmente tratam dessas questões numa base regular? As evidências indicam que são muito poucos. Uma análise das pesquisas anuais com diretores conduzidas nos EUA pela National Association of Corporate Directors ao longo da última década indica que questões de responsabilidade corporativa são constantemente situadas entre as últimas das cerca de duas dúzias de prioridades possíveis do conselho. Executivos da Nike dizem que as discussões no conselho a respeito de questões trabalhistas na cadeia de suprimento só ganharam força depois que o comitê de responsabilidade corporativa foi formado.

A criação de um comitê de responsabilidade corporativa não isenta o conselho como um todo de sua obrigação de supervisionar esse aspecto do desempenho da empresa. Mas um comitê desse tipo pode ajudar o conselho a cumprir sua obrigação por meio de seu foco, expertise e atenção contínua. Do foco e da atenção contínua surgem conhecimentos mais profundos, processos melhores e instintos mais aperfeiçoados. Um relatório periódico do comitê para o conselho completo, comparável a relatórios de outros comitês permanentes, pode ajudar a elevar o nível de conhecimento do conselho e a garantir que questões cruciais recebam o escrutínio necessário.

DADA A longa lista de problemas econômicos, sociais e ambientais que afetam as sociedades ao redor do mundo, questões de responsabilidade e sustentabilidade corporativa tendem a se tornar cada vez mais importantes. Muitas empresas enfrentarão problemas difíceis de alocação de recursos, e os modelos de negócios de algumas poderão ser atacados. Estrategicamente, as empresas terão de decidir se (e como) partem para a ofensiva e investem em inovação ou se reforçam a defesa e fortalecem suas funções de compliance e gestão de risco — ou as duas coisas. A expectativa de que diretores individuais abordem essas questões vai crescer cada vez mais. Chegou a hora de os líderes empresariais, conselhos de administração e especialistas em governança começarem a falar sobre o papel dos conselhos e de seus comitês no enfrentamento dessas questões e a analisar se um comitê de responsabilidade corporativa deve ser parte da resposta. 

 

Lynn S. Paine é titular da cátedra John G. McLean de Administração de Empresas e reitora associada de desenvolvimento do corpo docente na Harvard Business School. Ela é  coautora de Capitalism at Risk: Rethinking the Role of Business (Harvard Business Review Press, 2011).

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