Hoje, o profissional de desempenho estelar trabalha mais, assume mais responsabilidades e ganha mais do que o workaholic de outros tempos. Tem o que as autoras chamam de “trabalho radical” – cargo com dedicação de 60 horas ou mais por semana e, no mínimo, cinco entre dez características levantadas pela dupla, entre elas prazos apertados e constantes viagens.

Projeto da Hidden Brain Drain Task Force, o estudo consistiu de duas grandes pesquisas (uma com profissionais bem pagos em várias ocupações nos Estados Unidos, outra com gerentes de alta renda em grandes empresas do mundo todo) que traçam o formato e o escopo desse tipo de trabalho. Houve, ainda, grupos de discussão e entrevistas para esmiuçar atitudes e motivação de quem ocupa um posto radical. Neste artigo, Hewlett e Luce examinam os dados à luz da crescente pressão competitiva, dos grandes avanços na tecnologia, de mudanças culturais e de outras transformações importantes por trás da disseminação do trabalho radical. O que surge é um retrato complexo da carreira ultra-exigente: gratificante sob muitos aspectos, mas imbuída de riscos para o indivíduo e a sociedade.

De modo geral, o trabalhador radical não se sente explorado, mas exaltado. Uma grande maioria nos EUA (66%) diz adorar o trabalho – parcela que em empresas do mundo todo sobe para 76%. O estudo sugere, porém, que a mulher está em desvantagem. Embora aceite a pressão e a responsabilidade da ocupação extrema, ela não dedica tantas horas ao trabalho como os colegas homens. É uma barreira para a mulher ambiciosa, mas que abre uma oportunidade considerável para a empresa que souber explorar o talento de profissionais que, embora comprometidas com o trabalho e qualificadas, não podem simplesmente viver para o trabalho.

Certos setores cultivam o profissional que vive para o trabalho – e que sente orgulho disso. O fenômeno está em alta. Mas é sustentável?

Um analista financeiro que chamaremos de Sudhir emigrou cinco anos atrás de Mumbai, na Índia. Sudhir trabalha em um grande banco em Nova York. O verão, quando passa 90 horas por semana no trabalho, é seu período mais “tranqüilo”. O resto do ano, Sudhir trabalha até 120 por semana – o que deixa apenas 48 horas para dormir, comer, se distrair e (sorri) se banhar. Sudhir fica até tarde no banco mesmo quando não há nada de urgente a fazer. Essa vida de dedicação à empresa é um risco da profissão – risco compensador: aos 23 anos, no primeiro emprego, Sudhir está entre os 6% mais bem remunerados dos Estados Unidos.

Já em um nível mais elevado, Joe (nome fictício) foi subindo de cargo em cargo e agora é diretor-gerente de um grande banco. Joe achava que o trabalho diminuiria à medida que fosse subindo – mas o contrário ocorreu: hoje trabalha seis ou sete dias por semana, em diversos locais. Tem um apartamento em Nova York, onde trabalha por dois dias. Os outros três ou quatro, passa viajando. Só vê a mulher e os três filhos – que vivem em Connecticut – no fim de semana. E ainda assim, se for convocado no sábado à noite ou no domingo para visitar um cliente, tem de partir na hora. “No nosso primeiro ano de casados”, lembra a mulher do executivo, “tivemos de remarcar o enterro da minha avó para que ele não perdesse uma reunião.”

Ming Mei é diretor-gerente e membro do comitê executivo da ProLogis, fundo de investimento imobiliário de acelerado crescimento e ampla presença na Ásia. Mei cuida da expansão na China, onde, nos últimos três anos, montou do zero a carteira da firma, hoje com quase 1 milhão de metros quadrados de imóveis. Encarregado da negociação com autoridades chinesas, Mei pode tranqüilamente visitar cinco cidades em seis dias de viagem – viagens esgotadoras, com uma reunião atrás da outra e jantares infindáveis onde se cultivam e cimentam relações fundamentais. Apesar da pressão e do ritmo, Mei descreve o trabalho em um tom empolgador: “Montar uma operação em um mercado no qual ninguém até então fez algo parecido é espetacular. E importante. Criamos centros de distribuição vitais para o crescimento da China – centros que contribuem para as perspectivas gerais da economia”.

Jonelle Salter sente a mesma empolgação pelo trabalho. Gerente de instalações em alto-mar da BP, Jonelle sabe o que é ser responsável pela saúde e segurança de 80 trabalhadores em uma plataforma de petróleo no Mar do Norte. Além da pressão que o cargo naturalmente traz, a condição de Jonelle traz desafios particulares. Primeira mulher negra a ocupar o posto na BP, Jonelle já teve de se desdobrar para estabelecer sua autoridade no setor, reduto tradicionalmente masculino. Jonelle, porém, adora ser pioneira e louva a BP pelo empenho em buscar uma mentora (Gro Kielland, diretora-gerente da BP na Noruega) que a ajudasse a enfrentar situações difíceis. Jonelle fala com eloqüência da emoção que acompanha os desafios do posto. “Estamos sempre nos preparando, mas ainda assim não sabemos se, na hora da emergência, nos sairemos bem – e se conseguiremos lançar mão da liderança certa para o momento”, diz. “É como um teste. E, se o resultado é bom, a sensação é maravilhosa.”

Sudhir, Joe, Mei e Jonelle estão triunfando naquilo que chamamos de “trabalho radical”. E não são os únicos. Por todo o mercado, há profissionais com altos salários cujo trabalho consome boa parte de seu tempo. O tempo absurdo que dedicam à carreira só é equiparado pela remuneração elevadíssima que recebem.

Seria uma nova espécie de trabalhador? Não totalmente. Cargos importantes, de alta exigência, sempre existiram – assim como os workaholics que criaram esse tipo de trabalho onde sua existência era desnecessária. Há, porém, uma diferença. Hoje, o profissional que vive para o trabalho já não é visto como a pobre operária da sociedade – é o guerreiro da estrada, o senhor do universo. Trabalha mais, tem mais responsabilidades e ganha um salário mais descomunal do que nunca – e a categoria está crescendo.

Nossa pesquisa sobre o trabalho radical é um projeto da iniciativa Hidden Brain Drain Task Force, que criamos em fevereiro de 2004 e hoje chefiamos. Em fins de 2005, quatro empresas integrantes da força-tarefa (American Express, BP, ProLogis e UBS) patrocinaram duas grandes pesquisas com o objetivo de traçar a forma e o escopo de cargos de alto nível e alto impacto hoje em dia. Fizemos, ainda, pesquisas qualitativas – grupos de discussão e entrevistas – para expor a atitude e a motivação por trás do modelo do trabalho radical (veja o quadro “O estudo do trabalho radical” para mais detalhes). Em seguida, analisamos os dados à luz de mudanças estruturais de grande escala que fizeram desse tipo de ocupação um traço mais saliente da economia e da cultura americanas. Disso tudo surge um retrato complexo da carreira ultra-exigente – gratificante sob muitos aspectos, mas repleta de riscos para o indivíduo e a sociedade.

O sonho americano com anabolizantes

A primeira coisa a ficar clara é que o profissional de sucesso nunca trabalhou tanto. Ao que parece, a semana de 40 horas ficou para trás. Trabalhar 60 horas por semana, que já foi o segredo para subir, hoje é praticamente considerado dedicação parcial, como colocou um artigo recente da revista Fortune. Nossos dados revelam que 62% dos indivíduos de alta renda trabalham mais de 50 horas por semana, 35% mais de 60 horas por semana e 10% mais de 80 horas por semana. Somado o tempo em trânsito – uma hora por dia, em geral -, uma semana de 60 horas significa sair de casa às 7 da manhã e voltar às 9 da noite, cinco dias por semana. Se pegarmos o subgrupo de trabalhadores que, a nosso ver, tem ocupações radicais (classificação que leva em conta grau de responsabilidade e outros atributos além do salário), a carga é ainda mais pesada. A maioria (56%) trabalha 70 horas ou mais por semana e 9% trabalham no mínimo cem horas.

Qual a dimensão do salto em relação ao passado? Na falta de dados longitudinais concretos, a alta é medida com base no relato dos entrevistados. Entre detentores de ocupações radicais, 48% dizem estar trabalhando, em média, 16,6 horas a mais por semana do que cinco anos atrás. O dado é condizente com outros estudos sobre o tema, incluindo o mais recente deles, de Peter Kuhn e Fernando Lozano, do National Bureau of Economic Research (segundo os autores, entre profissionais com formação universitária em ocupações de tempo integral nos EUA a parcela que trabalha 50 horas por semana subiu de 22,2% para 30,5% entre 1980 e 2001).

Já as férias parecem estar encolhendo. Entre a turma do trabalho radical, 42% tiram dez dias de férias ou menos por ano – muito menos do que aquilo a que têm direito – e 55% afirmam ter de cancelar as férias “regularmente” (decisão que não seria tomada por pressão alheia; as longas horas e os meses sem férias seriam escolha própria). Jay (nome fictício), executivo de criação de uma grande empresa de entretenimento, é um exemplo. Jay não lembra quando tirou férias pela última vez e sua vida social está inteiramente na mão de assessores. O executivo é movido pela visão de lançar a empresa em um novo espaço criativo – o de videogames – e se dedica de corpo e alma à missão, que virou o elemento definidor de sua identidade. “Se fizer com que isso dê certo para o estúdio”, disse a nós, com incontido entusiasmo, “serei o primeiro a atingir a meta. Até agora, quem tentou fracassou. É o meu Everest.”

Paremos um instante para deixar clara a distinção feita entre o trabalho radical e o mero trabalho com longas horas. Nossa definição, surgida de extensas sessões com grupos de discussão, leva em conta não só o tempo dedicado (e, é claro, o salário), mas a pressão que torna um posto radical particularmente estressante. Identificamos dez características comuns entre trabalhos radicais e decidimos enquadrar como ocupante de um posto desses quem convive com pelo menos cinco delas e, além disso, trabalha 60 horas ou mais por semana (veja o quadro “Elementos do radicalismo”). À luz desses critérios, 21% de nossos entrevistados de alta renda nos EUA ocupam um posto radical (em outra pesquisa, com profissionais de empresas de diversos países, a parcela sobe para 45%).

 
O fato é que o trabalho radical deixou de ser raro. Nossos dados revelam uma enorme alta na pressão sentida no trabalho por profissionais de alto calibre de toda idade, sexo, setor, continente. Há trabalho radical em toda área da economia – em grandes indústrias e em Wall Street, no entretenimento e nas comunicações, na medicina e no direito, na consultoria e na auditoria.

Diante desse modelo de trabalho cada vez mais extremado, seria de supor que nosso estudo fosse expor profissionais esgotados e revoltados. É bem o contrário. A grande maioria dos ocupantes de cargos radicais nos EUA (66%) diz adorar o trabalho, parcela que na pesquisa com empresas de diversos países sobe para 76%. Longe de se encarar como um workaholic a ser salvo, o trabalhador radical tem orgulho de sua dedicação. Para usar as palavras da crítica cultural Catherine Orenstein, ter uma ocupação dessas é viver “o sonho americano com anabolizantes”. É baixíssimo o senso de vitimização. Quase dois terços (64%) dos trabalhadores radicais admitem que a pressão e o ritmo são auto-impostos – função da personalidade do tipo A. De modo geral, o profissional radical não se sente explorado, mas exaltado.

A ascensão do trabalho radical

Todo trabalhador radical tem motivos próprios para tamanho empenho. Muitos adoram o desafio intelectual e a emoç

ão de realizar um grande feito. Outros são atraídos pela remuneração descomunal, pelos colegas brilhantes, pelo reconhecimento e respeito que acompanham o trabalho. Em nossa pesquisa, a maioria dos entrevistados citou uma série de fatores motivadores (veja o quadro “Por que trabalhar tanto?”).

 

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Observe como a resposta depende do sexo. No caso do homem, a remuneração vem em terceiro na lista de motivadores, depois de estímulo/desafio e colegas de alto calibre. Já para a mulher a remuneração vem em quinto lugar. A seguinte declaração, de Debra Langford, é típica do ouvido durante entrevistas: “Não é que a remuneração não seja uma alta prioridade – naturalmente é importante. Mulher, afro-americana, solteira e com responsabilidades financeiras, tenho de ser estratégica em decisões ligadas à carreira. Quando aceitei esse posto na Time Warner, que me torna responsável por selecionar candidatos para posições de alto nível na empresa, sabia que os benefícios seriam mais do que meramente financeiros. É um cargo importante devido ao valor daquilo que faço – e o reconhecimento e apoio que recebo são incrivelmente gratificantes”.

Susan Sobbott, superintendente da divisão OPEN da American Express, escolheu a AmEx porque queria trabalhar em uma missão na qual acreditasse – e pertencer a uma equipe dedicada. “Fui analista financeira em Wall Street”, disse. “Depois do MBA, cogitei voltar para a área de investimentos, ou rumar para uma consultoria. Pensei no salário polpudo que em geral se recebe em um campo desses. Mas, para mim, o mais importante na escolha do caminho – mais do que o valor do contracheque – era encontrar uma organização na qual pudesse trabalhar com gente talentosa na criação de boas estratégias de gestão que contribuíssem para uma grande marca.”
Por mais interessante que essa motivação seja, é preciso observar que a decisão de um indivíduo sobre o trabalho não é tomada em um vazio. Em um nível macroeconômico, as razões da ascensão do trabalho radical são estruturais, fruto de vastas alterações no panorama econômico mundial. Tais mudanças – entre elas maior concorrência, grandes avanços em tecnologias de comunicação e mudanças culturais – têm efeitos poderosíssimos.

Pressão competitiva. Para começar, a competição hoje é mais intensa, tanto para o profissional como para a empresa. Dentro da empresa, a combinação da febre de fusões e da horizontalização considerável da hierarquia resultou em um contingente maior de trabalhadores brigando entre si por uma promoção. Segundo a entidade Catalyst, em 2005 havia 368 cargos de diretoria a menos em empresas do Fortune 500 do que dez anos antes (o total caiu de 11.241 para 10.873). Ou seja, a disputa por vagas de alto nível ficou muito mais acirrada. Some-se a isso o influxo de talentos devido à intensificação da presença feminina na força de trabalho e às iniciativas de diversidade em empresas – fatores que aumentam a concorrência. Com a empresa mais enxuta e menos benévola, vemos a queda na segurança no emprego que Louis Uchitelle descreve no livro The Disposable American. Paralelamente, um grupo menor de pessoas ganha mais responsabilidades. Paul, vice-presidente do conselho de uma das quatro grandes firmas de auditoria, conta que seu trabalho cresceu tanto que, a cada dia, mais tarefas ficam pendentes. “O pior é que a importância das coisas que estou deixando de fazer é maior do que antigamente”, diz.

Para os economistas Robert Frank e Philip Cook, a economia americana é regida, cada vez mais, pela noção do “vencedor leva tudo” – a dinâmica típica de hierarquias mais planas. Já que uma leve vantagem de desempenho gera uma recompensa desproporcional (culminando no gigantesco salário hoje pago a presidentes) há um forte incentivo para o profissional trabalhar mais do que os rivais. Horas trabalhadas e empenho sobem junto. É uma situação muito distinta da de séries de televisão como Papai sabe tudo (Leave It to Beaver) e Ozzie e Harriet, nas quais um profissional razoavelmente produtivo no turno das 9 às 5 podia contar com uma ascensão constante, ainda que não espetacular, na empresa. O modelo do profissional da década de 1950 era sob muitos aspectos mais humano – embora para um jovem ambicioso disposto a dar duro para subir depressa fosse fonte de intensa frustração. O modelo de hoje é feito para o jovem ambicioso: o sonho americano não é ser Ozzie Nelson. É ser Donald Trump.

E, cada vez mais, o jovem ambicioso é da Índia ou da China – ou qualquer outro país com mão-de-obra qualificada e empenhada que aceite trabalhar por menos. O risco da terceirização de postos de trabalho é outro motivo da ascensão do trabalho radical. Por último, o crescente custo do seguro-saúde e de outros benefícios – e o fato de que, nos EUA, profissionais de certas classificações não têm direito a hora extra – estimula a empresa a acumular o máximo possível de trabalho em um funcionário antes de contratar outro e arcar com o custo de mais um salário.

O etos do “radical”. Se a pressão competitiva na empresa torna o trabalho radical mais necessário, mudanças na sociedade em geral fazem dele algo mais atraente. Orenstein aponta para sinais, na cultura popular, da adoção disseminada do etos do “radical”. O esporte radical, em especial, ganhou enorme popularidade – e até a própria versão dos jogos olímpicos, o chamado X Games, criado em 1995 pelo canal ESPN. O reality show americano Fear Factor dá ao público sedentário uma emoção por tabela ao colocar gente comum a prova em peripécias radicais. Hoje, academias de ginástica oferecem parede de escalada e aulas de kickbox para quem abomina a velha rotina de exercícios.

Ouvimos pela primeira vez o termo “radical” aplicado ao trabalho de colarinho branco quatro anos atrás, em uma conversa com Marilyn, executiva de um banco de investimento de Londres. Marilyn era fascinada por esportes radicais: pára-quedismo, snowboard, triatlo, bungee jump, surf, montanhismo – qualquer coisa que fizesse a adrenalina disparar e tivesse um elemento de risco. Segundo ela, o livro No Ar Rarefeito (relato da malfadada escalada de uma montanha por amadores), de Jon Krakauer, ajudava a explicar por que certas pessoas buscam chegar ao limite da resistência física. Marilyn via paralelos entre o esporte radical e sua vida em um banco. Primeiro, havia a extraordinária dedicação de tempo e a pressão por desempenho. Uma semana de trabalho de 70 horas, uma agenda de viagens extenuante e a incessante pressão por resultados constantemente a levavam ao limite, físico e intelectual. Segundo, havia a aura em torno do trabalho. Assim como praticar um esporte radical, trabalhar em um banco de investimentos era emocionante e sedutor. Marilyn disse: “Sinto uma espécie de ‘barato’. É como uma droga, vicia”.

No mundo do esporte radical, quanto mais ousado, difícil e – eis uma chave – gratuito o feito, maior a reverência do atleta. Admiramos o talento, a habilidade e a coragem do atleta radical – mas também a empáfia que o distingue dos demais. No esporte radical, o desafio é definido pelo perigo, por aquilo que está em jogo. É, no final, algo menos físico do que existencial. Trata-se menos de enfrentar montanhas ou grandes ondas do que de explorar a fortaleza interna e testar os próprios limites. Em uma cultura popular que exalta esse tipo de atleta, não surpreende que o etos do radical, do extremo, tenha se alastrado para outras atividades. Daí o trabalho mais intenso não ser visto como exploração, mas como algo glamouroso, desejável, virtuoso (basta ver o programa O Aprendiz). De médicos socorristas a advogados tributaristas, de consultores de administração a operadores de fundos de hedge, muitos profissionais estão exibindo, com orgulho, sua dedicação desmedida ao trabalho; para eles, tal empenho – e sacrifícios

e riscos em geral voluntários – é sinal de caráter. Gabam-se de varar a noite trabalhando, de voar 300 mil milhas no ano. Trabalhar 70 horas por semana não é prova de valor. É um duelo contra a natureza.

Novos níveis de conectividade. O trabalho radical é, ainda, o resultado da tecnologia que o viabiliza. Aparelhos modernos de comunicação mudaram expectativas e comportamentos. É algo que se vê em toda parte: gente grudada ao celular ou ao BlackBerry – não importa a hora, o dia, a ocasião. Entre profissionais esse uso é tão incessante que surgiu até um novo problema de saúde – o “polegar BlackBerry”. Hotéis da rede Hyatt criaram até uma massagem especial para a mão, a “BlackBerry Balm”.

A tecnologia da comunicação parece ter tanto libertado quanto acorrentado o profissional radical. Na pesquisa nos EUA, 67% dos ocupantes de um posto radical disseram que estar ao dispor do cliente a qualquer hora, em qualquer dia, é fundamental para o sucesso. “Para um analista, levar uma hora para responder um e-mail é inaceitável, ainda que esteja em reunião”, disse um jovem profissional de banco de investimento. Essa disponibilidade, impossível antes do BlackBerry e do celular, é uma bênção e uma maldição. Em um grupo de discussão, uma auditora radicada em Dallas relatou como o chefe a localizara em uma festinha de aniversário de criança no fim de semana anterior e fizera questão de que participasse de uma teleconferência de 90 minutos para apagar um incêndio em um cliente. Dos entrevistados nos EUA, 72% disseram que a tecnologia os ajuda a trabalhar melhor, 59% disseram que ela estende o dia de trabalho e 64% relataram a invasão em sua vida pessoal.

O local de trabalho como centro social. Entre as mudanças culturais aqui descritas, talvez a mais profunda seja o fato de que o local de trabalho é, hoje, centro e fonte da vida social de muita gente. Quando no escritório estão os melhores amigos e os contatos mais estimulantes – como é cada vez mais comum -, a perspectiva de trabalhar até tarde é menos indigesta. Robert Putnam denunciou a perda de capital social nos EUA com a invectiva de que o americano estava “jogando boliche sozinho”. Há quem diga, porém, que o contato que o indivíduo no passado estabelecia por meio de organizações cívicas hoje ocorre no trabalho. Em uma luz bem menos positiva, o tema foi explorado por Arlie Russell Hochschild no livro The Time Bind, que examina o relacionamento de casais que trabalham fora e revela como a vida doméstica pode acabar seriamente corroída quando marido e mulher ficam até tarde no trabalho. Com menos tempo para o lar e a família, essa esfera vai perdendo o atrativo e homem e mulher começam a evitar a volta ao lar. A perspectiva de chegar em uma casa ou apartamento com a geladeira vazia e um adolescente negligenciado ao fim de um longo dia de trabalho pode ser terrível – o melhor talvez seja ir àquele evento de networking, ou revisar de novo a apresentação. Hochschild mostra que, para muitos profissionais, reverteram-se os papéis de “casa” e “trabalho”. O lar é fonte de estresse e culpa, enquanto o trabalho virou o “paraíso em um mundo insensível” – lugar onde o profissional bem-sucedido é alvo de aplausos, admiração, respeito.

Mais trabalho fundado no conhecimento. Parte da explicação para o local de trabalho ser hoje mais sociável é que a natureza do trabalho teve uma transformação. O “trabalho do conhecimento” é cada vez mais importante e a empresa hoje está cheia de gente que usa mais o cérebro do que o braço. Uma coisa é certa: já não é preciso soltar as ferramentas ao final do turno. O trabalho do conhecimento pode exigir equipamentos, mas estamos falando de aparelhos de comunicação altamente portáteis, e não de maquinário industrial. Além disso, empresas fundadas no conhecimento tendem a atrair gente de um mesmo nível intelectual. A troca de idéias e de informação hoje característica da maioria dos locais de trabalho é, sem dúvida, fonte de estímulo – de novo, aliviando o fardo das longas horas. Provavelmente não é errado supor que mais trabalho do conhecimento significa, simplesmente, que as pessoas gostam mais do trabalho.

Parece ser o caso de Alex, um promotor federal especializado em fraude com investimentos. Alex trabalha até tarde. Costuma chegar em casa por volta de 11 da noite e é comum pular refeições. Em vez de jantar, come uma PowerBar na mesa – ou um sanduíche de pasta de amendoim e geléia ao chegar em casa. Nunca chega a tempo de pegar os dois filhinhos acordados, embora faça questão de levar a filha à pré-escola pela manhã. Alex lamenta que, ao tentar passar o máximo do tempo que lhe resta com a família, sua relação com a mulher fica para escanteio. Em uma recente escapada, o casal foi a um clube de jazz – depois do primeiro drinque, Alex já estava cochilando. Não é difícil entender: em média, o promotor trabalha 75 horas por semana – e, em meio a um julgamento, pode dedicar até 95 horas.

Apesar disso, Alex sente enorme satisfação no trabalho. Ano passado, por exemplo, fez a acusação de um caso de fraude contábil. “Uma Enron menor”, diz ele. Para Alex, o caso exemplifica o que o motiva a se empenhar tanto. O promotor não só garantiu que um criminoso fosse punido por desobedecer à lei, mas ajudou a garantir a indenização de quem foi lesado. O problema com esse incrível trabalho é o volume. “Para resumir, é inviável”, diz Alex. “Faltam recursos, falta gente (.). Nos últimos cinco anos, forjei ótimas relações com agentes do FBI, que me trazem casos promissores – o problema é que só posso me dedicar a uma pequena parcela deles. É decepcionante, é frustrante – mas não posso exigir ainda mais de mim mesmo.”

Operações mundiais. Com a empresa atuando em escala cada vez mais global, há motivos adicionais para a radicalização do trabalho. A necessidade de monitorar o trabalho em várias partes do globo aumenta não só o volume de viagens, mas a duração do dia de trabalho. Um executivo de petrolífera que entrevistamos chefiava uma equipe com gente em Angola, nos EUA e na China. Segundo ele, isso “colocou de pernas para o ar” seu dia de trabalho. Outros profissionais em nossos grupos de discussão relataram casos de noites em vão e de adaptação ao fuso horário para comparecer a reuniões consecutivas em Cingapura e Nova York. A dificuldade de despertar para participar de uma teleconferência no meio da noite era um refrão comum.

Com a expansão mundial de muitas empresas, o escopo das responsabilidades de altos gerentes ficou maior. Peguemos o caso de Gwen (nome fictício), gerente da cadeia de suprimento de uma grande rede de construção e reforma. A pressão do cargo é enorme, pois envolve decisões rápidas sobre níveis de estoque que podem ter vasto impacto sobre o lucro. Três anos atrás, o grosso dos fornecedores estava nos estados americanos da Carolina do Sul e da Geórgia. Agora, a cadeia de suprimento chega à Europa oriental e à China. Gwen trabalha em três fusos horários e sete países distintos. “O desafio é intenso – e gosto disso”, diz ela. “Mas estar sempre longe de casa – e longe de verdade – afeta muito meu filho de dez anos.” Para agravar o problema da sobrecarga, o gerente hoje é menos capaz de delegar tarefas burocráticas mas necessárias (como relatórios de gastos de todas as viagens de Gwen). A impressão é que a secretária foi substituída pela tecnologia do faça-você-mesmo – 71% dos trabalhadores radicais não têm um auxiliar para questões administrativas, e mais de um terço (37%) não têm sequer uma secretária compar

tilhada.

Essas são, a nosso ver, as principais tendências por trás da ascensão do trabalho radical. Pode haver outras. O que queremos frisar, porém, é que são uma mescla de pressões positivas e negativas. Uma semana de trabalho longa não pode ser atribuída simplesmente ao efeito brutal de um sistema capitalista insensível e sem controles, como afirmam alguns. O profissional radical que considera o trabalho altamente motivador não está sendo enganado. Se reconhecermos tendências como a ascensão do trabalho do conhecimento e a popularização do etos do “radical” na sociedade é mais fácil entender a postura de gente como Madeleine (nome fictício), diretora de operações de um grande banco mundial. Ao relatar as exigências do cargo, Madeleine era, a nosso ver, o retrato da empolgação. Havia pouco, fora transferida da sede do banco em Nova York para a filial em Londres. Sua responsabilidade ficara dez vezes maior: hoje, Madeleine alterna entre três fusos horários. A pressão é inegável, mas não ouvimos queixas. Madeleine falou, isso sim, da emoção de administrar um grande negócio internacional, de ser “um ator global no ápice da carreira”.

Vida no limite

Se quem faz um trabalho radical não se queixa e a empresa tem prazer em contar com seus serviços, é justo dizer que há um problema? Muitos diriam que a tendência a mais trabalho radical é uma dádiva para a competitividade de uma nação.

Mas há, já nas respostas a nossa pesquisa, sinais de perigo no horizonte. Indagados sobre os efeitos do trabalho radical na saúde e na vida pessoal, os entrevistados, em sua maioria, prontamente enumeraram efeitos negativos. Mais de 69% acreditam que seriam mais saudáveis se trabalhassem menos; 58% acham que o trabalho impede uma relação mais sólida com os filhos; 46% acham que prejudica a relação com o companheiro; e 50% dizem que o trabalho impede que tenham uma vida sexual satisfatória (para detalhes sobre o custo pessoal do trabalho radical, veja o quadro “Não dá para ter tudo”).

As estatísticas encontram eco em casos relatados em grupos de discussão. Em uma sessão, realizada em uma firma de serviços financeiros, um executivo contou como perdera toda a credibilidade com o pai – hoje confinado a uma cadeira de rodas – por cancelar uma visita atrás da outra nos fins de semana. Outro executivo, em um tom mais positivo, falou do transformador que fora a experiência recente de tirar, pela primeira vez em 14 anos, duas semanas consecutivas de férias: “Foi uma revelação. Não tinha idéia de que era capaz de entrar nesse outro estado, no qual conseguia dar atenção a meu filho de nove anos, atenção de verdade. Na segunda semana, era capaz de ouvir toda uma história sobre a briga que ele tivera com o melhor amigo e seu relato sobre o último episódio de um programa de TV sem pedir que ele corresse, que chegasse logo aos finalmentes. E passamos horas jogando pingue-pongue, jogo que ele adora, mas para o qual nunca tive muita paciência”. Os outros participantes ouviam atentos, nitidamente tentando imaginar o que seria tirar férias por duas semanas.

São exemplos pungentes do custo do trabalho radical para o indivíduo. Mas a empresa também pode sofrer – quando há, por exemplo, um esgotamento. Metade dos ocupantes de cargos radicais não quer seguir trabalhando com a mesma pressão por mais de um ano. Além disso, as gerações seguintes de administradores – as chamadas Geração X e Y – parecem menos enamoradas do trabalho do que a geração do pós-guerra. Na faixa etária dos 45 aos 60, apenas 19% dos ocupantes de cargos radicais dizem que provavelmente deixarão o emprego no prazo de dois anos; a parcela sobe para 30% na faixa dos 35 aos 44 anos e para 36% no grupo de 25 a 34 anos de idade. O preço final pode ser pago no planejamento da sucessão, sobretudo se profissionais esgotados deixarem de cobiçar postos de comando. Em nossa pesquisa, 65% dos entrevistados disseram que recusariam uma promoção se tivessem de se empenhar ainda mais.

Se sairmos do âmbito de empresas isoladas, o custo do fenômeno do trabalho radical é bem mais perturbador. É comum ouvirmos, em relação ao trabalho exigente a ponto de causar exaustão, que “é coisa para gente jovem”. Só que mais e mais ocupações estão caindo nessa categoria – exigindo muito mais do que gente jovem para trabalhar. O custo da disparidade de renda e da lógica do vencedor-leva-tudo para a sociedade é enorme, como muitos de nós já disseram.

A mulher, em particular, tende a sair perdendo com o modelo radical. Nosso estudo revela que, embora aceite a pressão e a responsabilidade do trabalho radical, a mulher não dedica tantas horas ao trabalho como os colegas homens. Isso vale especialmente para mães – às voltas ainda com um modelo cada vez mais radical de criação dos filhos. Nesse caso, simplesmente não há como – ou não se deseja – varar noites trabalhando. De todos os indivíduos de alta renda que classificamos como trabalhadores radicais, apenas 20% eram mulheres. A mulher que ocupa um cargo desses é, além disso, menos propensa do que o homem a gostar do trabalho (o quadro “Questão de sexo?” traz uma extensa análise das implicações para a mulher executiva e as empresas que lutam para retê-la).

A cultura do serão

De todos os profissionais de alta renda que ouvimos (não só o subgrupo do trabalho radical), 44% acham que seu ritmo de trabalho é extremado. O profissional hoje trabalha mais tempo, assume mais responsabilidades e enfrenta mais pressão do que nunca. Tal intensidade e dedicação podem ser boas para a empresa a curto prazo, mas trazem riscos no longo prazo. O modelo do trabalho radical ameaça eliminar talentos, sobretudo femininos, que em outro cenário poderiam ter chegado ao topo.

É difícil sugerir soluções. Muitas empresas vêm incentivando o equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal. Algumas tentam garantir que a política no papel se reflita na realidade. Para cada empresa que age assim, contudo, há outras receosas de criar uma atmosfera de trabalho pouco atraente para o “jogador A”. Se a tentativa de adotar um estilo de trabalho mais equilibrado significa que a atividade radical deixará de ser premiada, raciocinam, certos trabalhadores radicais irão buscar oportunidades em empresas mais propensas a valorizar sua dedicação radical. Para muitos, a saída de um colega que trabalha demais pode ser algo bom, pois o workaholic pode ser exigente e crítico demais com quem não trabalha tanto quanto ele. Certos gestores, porém, acham que o pior não é ter um trabalhador radical na empresa – mas ver essa pessoa contratada pela concorrência.

Há organizações – como certas consultorias administrativas e certos bancos de investimento – que atraem talentos, em primeiro lugar, pelo ambiente exigente que possuem. A importância da cultura da empresa em ditar o ritmo do trabalho foi corroborada por nossa pesquisa. Nela, 74% dos entrevistados disseram que o trabalho radical é fruto dos valores específicos da empresa. Shane, um jovem que esteve em um grupo de discussão, tocou no nervo. Depois de ter passado um fim de semana inteiro trabalhando por insistência de um chefe exigente, para depois ficar sabendo que perdera seu tempo, Shane atribuiu o problema ao “tom da cúpula”.

É algo a que altos dirigentes empresariais devem estar atentos: aquilo que confere vantagem à empresa na hora de contratar e reter talentos pode mudar radicalmente com o tempo. A cultura que celebra o etos do radical hoje pode perder força – literamente – amanhã. Todo executivo deve, no mínimo, pensar muito bem sobre a postura de trabalho que está premiando, estimulando ou exigindo. Mais do que tudo, os sinais que envia vão determinar se uma ocupação se torna radical – e, caso se torne,

se seguirá sendo inebriante ou virará, simplesmente, algo extenuante.

 
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Sylvia Ann Hewlett é presidente do Center for Work-Life Policy, organização sem fins lucrativos de Nova York. É, também, chefe do programa Gender and Policy da School of International and Public Affairs da Columbia University, em Nova York. Carolyn Buck Luce é presidente da Hidden Brain Drain Task Force e diretora do departamento mundial de indústria farmacêutica na Ernst & Young, em Nova York.
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