Empresária do setor de saúde deve aceitar € 3 milhões de um investidor que quer ter voz em toda decisão estratégica?

 
Fictício, o caso HBR traz dilemas vividos por líderes na vida real e soluções de especialistas. O caso deste mês é baseado no Case Study da HBS “Vitalia Franchise” (311035), de Regina E. Herzlinger e Beatriz Muñoz-Seca.
 
Gloria Londoño correu o olho pelo salão do Opera. Victor Serna estava sentado numa mesa ao canto, os dedos tamborilando sobre a toalha branca. Olhou para ele e fez um ligeiro aceno. Victor assentiu com a cabeça, mas não sorriu.
 
Era a terceira vez que se encontravam em um mês. A primeira fora numa pequena recepção dada por amigos em comum. Quando Gloria falara de sua empresa, a Calidad de Vida — um grupo de centros de cuidados diurnos ao idoso —, Victor a enchera de perguntas, explicando que estava interessado não só como médico (era o principal cirurgião cardiotorácico do melhor hospital de Madri), mas também como potencial investidor (tinha saído da bolsa pouco antes do colapso do mercado).
 
Não que Gloria estivesse buscando mais dinheiro. Ainda assim, estava contente por ter feito o contato. Dias depois, quando Victor ligou para a empresa pedindo para visitar o principal centro do grupo em Madri, a empresária ficara curiosa. Na semana seguinte, circulara com ele pelos 700 metros quadrados da instalação, dando mais detalhes sobre o negócio. Depois de duas horas, Victor sugerira que almoçassem juntos dali a duas semanas. Gloria concordou — e começou a sondar conhecidos em comum para saber mais sobre ele.
 
Embora viesse de uma família rica, Victor tinha feito uma fortuna própria — tanto com o próspero consultório médico quanto com investimentos. Além de aplicar na bolsa, era um exemplar ativista de “investidor anjo”: tinha grandes participações e assento no conselho de várias start-ups do setor de saúde, todas na Espanha. Tinha duas ex-mulheres, uma namorada de 25 anos de idade e nenhum herdeiro. Seus ternos eram Gucci. O relógio, Patek Philipe.
 
Estava olhando para o relógio quando Gloria se sentou à mesa. — Pontual, um bom sinal — disse ele. — Como cheguei um pouquinho antes, já pedi um aperitivo e um vinho. Fiz duas cirurgias hoje, mas agora posso relaxar. Você já comeu aqui antes?
 
— Uma vez — disse Gloria. — É um encanto esse lugar.
 
— Venho umas duas vezes por semana. Eles são bons.
 
Victor acenou para um garçom, que correu a servir água com gás para os dois e depois se retirou em silêncio. — Bom, vamos falar de coisas sérias antes que a comida chegue. Assim que puder conferir os relatórios financeiros da empresa, estou disposto a investir na Calidad de Vida. Três milhões de euros.
 
O coração de Gloria bateu forte, mas seu semblante permaneceu calmo e confiante.
 
— Com uma soma dessas, a empresa teria condições de abrir mais dez centros no ano que vem. E não pelo esquema de franquias, como você planejava, mas com o controle direto pela empresa. Em troca, eu exigiria uma participação de 25%, um vaga no conselho, voto em toda decisão de caráter estratégico e a possibilidade de liquidar meu investimento em cinco anos, se assim quiser, com uma oferta pública ou a venda a outro investidor.

 

Gloria ia começar a responder quando foi interrompida: — Meus advogados já redigiram um contrato — disse Victor, entregando à empresária um papel que sacou da pasta. — Leve para casa, leia. Espero sua resposta até o final da semana.
 
Acenou para outros dois garçons parados ali perto, prontos para servir um prato de presunto serrano fatiado e uma garrafa de Rioja. — Agora, vamos comer e falar de outra coisa.
 
Nas nuvens — e de volta ao chão
Gloria caminhou a passos largos do Opera ao parque Jardines de Sabatini, ali perto. Durante o almoço, ela e Victor tinham falado informalmente de tudo — menos de negócios. Se ele não queria discutir a oferta, não era ela que iria insistir no assunto. Melhor não revelar a empolgação que sentia. Mas não podia esperar para ler o contrato.
 
Assim que achou um banco para sentar, tirou o documento da bolsa. Era uma repetição, em linguagem contratual, de tudo o que Victor dissera. Com seu aporte, Gloria poderia adotar uma nova estratégia de crescimento, talvez mais confortável, administrando dez novos centros diretamente — e não como franquias, como era o caso com 11 dos 12 centros que a Calidad de Vida operava atualmente. Mas, para ganhar o controle nesse lado, teria de ceder algo ao investidor. A participação de Gloria cairia de 64% para 51% — e Victor estaria mais envolvido na administração do que qualquer um dos amigos e parentes que tinham investido na empresa até ali.
 
Teria de sentar com os colegas e o conse­lho para discutir a proposta — e logo. Mas, an­tes, decidiu se ater ao plano original de visitar um centro ali perto após o almoço. A diretora da franquia não sabia que ela vinha, mas Gloria gostava de aparecer sem avisar pa­ra ter uma visão real das coisas.
 
Ficou ali, fitando o edifício por um momento. Pelos janelões de vidro, via seis idosos à volta de uma mesa, sentados nas cadeiras verdes típicas da Calidad de Vida. O grupo ouvia atentamente o instrutor, que fazia com eles um exercício de memória.
 
Era essa a cena que Gloria imaginara cinco anos antes, quando deixara o trabalho de terapeuta ocupacional para fazer um curso de gestão de saúde e, mais tarde, um de administração. A ideia fora criar uma alternativa ao lar tradicional, um lugar no qual o idoso com alguma incapacitação pudesse passar o dia para ser reabilitado com atividades individualizadas. Em salas distintas, havia gente fazendo fisioterapia ou musicoterapia. A proporção de funcionários por paciente era de um para seis. O horário era flexível. No desenvolvimento de programas de tratamento, havia um profundo en
volvimento da família. E a abordagem era a mesma em todas as franquias: a empresa tinha uma metodologia própria, um software de gestão do tratamento exclusivo, um sistema de prontuário eletrônico e protocolos estritos de desempenho para garantir a uniformidade — embora Gloria soubesse que certos centros eram melhores do que outros.
 
Assim que entrou, Gloria ouviu um “Gloria! Que prazer!”. Era Paola Silva, a sempre alegre diretora do centro. — Acabei de falar com o Jorge. Pedi que ligasse para você — disse ela, referindo-se ao dono da franquia, Jorge Patriño. — Esta semana, conseguimos mais quatro clientes, todos em tempo integral. Dá para acreditar que levamos só nove meses para chegar a 35 clientes?
 
Aquela era a meta para o “breakeven” de uma nova franquia da Calidad Vida. Em geral, levava um ano.
 
— Que maravilha — disse Gloria. — Vou dar uma volta pelo centro, se você não se importar. Há alguma atividade com a família para eu observar?
 
Sim, o doutor Chávez acabou de receber um cliente e a neta. Podemos entrar quietinhas e ficar lá no fundo observando.
 
— Bom, señor Pico, vou dizer cinco palavras. Por favor, repita para mim: bola, árvore, maçã, avião, peixe.
 
— Bola, árvore, maçã, avião, peixe.
 
Meio irritada, a neta interrompeu: — Bom, como eu disse, não é bem esse tipo de memória à que minha mãe se refere, doutor. São coisas como esquecer de desligar a televisão ou o que ele comeu no jantar.
 
— Normalmente, quando isso acontece?
 
— Acho que em qualquer hora do dia, mas não tenho certeza. Minha mãe sabe, mas está viajando, só vai voltar amanhã. E me disseram que o senhor só podia atender hoje.
 
— Bem, sua mãe pode me ligar, se quiser, mas sinceramente não vejo nenhuma deterioração desde que seu avô chegou. Señor Pico, o senhor está muito bem.
 
Gloria fuzilou o médico com os olhos. Por que diabos não tinha marcado a visita mais para o fim da semana? E por que não se oferecia para ir falar com a filha diretamente? Um dos princípios da Calidad de Vida era tratar todo membro da família como um cliente também. Gloria concluiu que o médico precisava de uma nova rodada de treinamento. Seu estilo não casava com a metodologia da Calidad de Vida. Ligaria para Jorge mais tarde para discutir o assunto. Não tinha dúvidas sobre seu compromisso com a assistência holística, de alta qualidade; Jorge fora um aluno brilhante no curso de formação mais recente na sede. Mas claramente precisava de mais orientação.
 
Tentação angelical
Naquela tarde, de volta à sede da Calidad de Vida, Gloria pediu que o diretor financeiro, Daniel Hernandez, e a diretora-adjunta, Diana Correa, a encontrassem na sala de reuniões, um espaço sem janelas alegrado apenas pelas fotos de idosos sorridentes que enfeitavam as paredes e cadeiras verdes iguais às encontrados nos centros.
 
— Então, vocês sabem que fui almoçar com o Victor Serna. Ele quer investir.
 
— Que ótimo — disse Daniel.
 
— Bom. Sim. Mas com certas condições.
 
Gloria explicou a oferta de Serna.
 
— Não é pouco o que ele está pedindo, mas, se quisermos investir na estratégia de crescimento agressivo de que falamos, esse dinheiro viria a calhar — disse Daniel. — Sei que, até aqui, foi bem fácil conseguir franqueados, mas nunca se sabe o que vai acontecer. Na atual conjuntura econômica, não há como saber se vamos conseguir outros dez.
 
— Não me preocuparia com isso — rebateu Diana. — Nesse momento, temos seis candidatos bem promissores e, da última vez que contei, 35 pedidos de informação. E todos sabemos qual a situação no campo demográfico: a estimativa de 9 milhões de pessoas com mais de 65 anos na Espanha em 2020. Sem falar na possibilidade de levar a marca a Portugal e ao México. Dez não será um problema.
 
— É verdade. Mas podíamos facilmente ter problemas de liquidez no meio do caminho — respondeu Daniel. — Todas as franquias estão atingindo as metas de desempenho, mas só estamos ganhando com a taxa de adesão que nos pagam e com aqui­lo que cobramos para ajudar na seleção e na formação de pessoal. Vai demorar para começarmos a receber royalties pelas vendas. E ainda assim, 5% não é muito, comparado ao que poderíamos ganhar se controlássemos integralmente os centros. Estamos falando de € 3 milhões.
 
— Falemos sobre a questão do controle — disse Gloria. — Não quero entregá-lo ao señor Serna, mas hoje já está nas mãos dos franqueados. Estive num de nossos centros hoje e um médico lá não chegou nem perto de seguir nossos métodos. Nossa empresa só vai para frente se a marca da Calidad de Vida for sinônimo de inovação e alta qualidade, sem exceções. Como seguir garantindo isso, na quantidade de centros que queremos, sem uma supervisão direta? Já falamos de consolidação, de ter tempo para fortalecer e melhorar a empresa. Será que isso não nos permitiria fazer as duas coisas ao mesmo tempo?
 
— Pode ser — disse Diana, — mas demoraríamos muito mais para tirar nossos centros do papel, sobretudo se o señor Serna interferir tanto quanto dizem que interfere. Isso mudaria todo o modus operandi da organização. E você realmente estaria disposta a vender a empresa ou a abrir seu capital em cinco anos mais?
 
— O Serna pode ter a fama de se intrometer, mas não há dúvida de que é um tremendo empresário — disse
Daniel. — E por que um IPO seria algo tão mau? Não me importaria em fazer dinheiro com minha participação a certa altura. E o investimento do Serna traria publicidade para nossa abordagem holística no cuidado ao paciente.
 
— Gloria, você acha que o Serna estaria disposto a negociar? — perguntou Diana.
 
— Minha impressão é que ou é nos termos dele, ou não é nada. Olha, não vamos conseguir tomar uma decisão hoje. Vamos embora, e seguir pensando.
 
Horas depois, Gloria fechou a porta da sala e olhou para a rua. Lá na frente, via o logo verde iluminado do principal centro do grupo. Eram 7 e meia da noite — hora em que os últimos clientes estariam indo embora. Apanhou na bolsa um pequeno cartão — o mesmo que todo funcionário da Calidad de Vida levava. Nele, havia uma lista de normas operacionais e quatro valores fundamentais: honestidade (falar com clareza, mas com respeito), entusiasmo (quem não acredita não é dos nossos), transparência (a informação está disponível para todos) e a busca do bem comum (coloque-se no lugar do cliente). Seria capaz de defender esses valores se aceitasse o dinheiro de Victor Serna?
 
 
 
RESPOSTA 1
T. Forcht Dagi, Queen’s University Belfast, Harvard–MIT Division of Health Sciences and Technology e HLM Venture Partners
 
Gloria tem bons motivos para aceitar a oferta, pois quer abrir mais dez centros da Calidad de Vida na Espanha no ano seguinte e, depois, fora do país. Mas a empresa não tem capital para isso. Dos 12 centros atuais, é dona de apenas um; as 11 unidades em regime de franquia pagam só 5% em royalties. Até aqui, achar franqueados foi fácil, mas tal modelo pode ser menos garantido num clima econômico ruim. Captar recursos pode ser igualmente difícil.
 
Victor oferece € 3 milhões por uma fatia de 25%, o que dá à empresa um valor pós-investimento de € 12 milhões. Seus termos incluem disposições típicas de proteção de um investidor minoritário: vaga no conselho, voto em decisões estratégicas e a opção de busca de liquidez após cinco anos. Embora a fatia de Gloria vá cair de 64% para 51%, ela ainda seria a sócia majoritária. E o valor de sua parte subiria 11%, de € 5,5 milhões para € 6,1 milhões. Ainda que as margens fossem pouco melhores do que o porcentual pago em royalties, a contribuição de cada unidade para o grupo aumentaria com uma rede de centros próprios.
 
Gloria tem ambições louváveis. Só que inaugurar e tocar dez centros do próprio grupo no prazo de um ano não será fácil. Gloria não tem experiência em crescer nesse ritmo e escala. Um centro em geral leva um ano para começar a dar lucro. A empresária precisa contratar, para cada unidade, indivíduos capacitados que sigam os valores da empresa e a abordagem inovadora ao cuidado do idoso. E terá de intensificar iniciativas de marketing para conquistar e reter mais clientes, sobretudo em tempos de crise.
 
Gloria está erguendo a marca sobre padrões de desempenho estritos, que exigem intenso envolvimento, cuidado holístico de alto contato e atenção customizada. O uso de tecnologias exclusivas pode até ajudar a cumprir a promessa da marca e melhorar eficiências de escala, mas não vai anular a necessidade de fluxo de caixa adequado e disciplina financeira. Não há como ignorar a necessidade de mais investimento durante crises econômicas, e reservas de capital vão importar ainda mais se e quando Gloria optar por crescer fora do país.
 
Victor aporta intangíveis importantes — incluindo reputação e contatos, coisas de muito valor em sociedades europeias conservadoras. Gloria talvez hesite em mexer na composição do conselho, mas a ampla experiência de Victor nos negócios poderia ser muito útil. Além disso, um investidor bem posicionado pode facilitar tanto o acesso a mais capital como um desinvestimento bem-sucedido.
 
Victor diz que seus termos não são negociáveis, mas o que fazem, na verdade, é definir os quatro pilares do contrato. Por questão de coerência com seus princípios e sua missão (e como parte da due diligence aberta pela oferta de um investidor anjo), Gloria deve checar com Victor até que ponto seus valores, interesses e métodos coincidem. Talvez descubra que há menos a temer do que imagina — e saídas razoáveis para resolver divergências materiais.
 
O que Victor oferece é um capital necessário, vantajoso e praticamente sem esforço — e de uma fonte única e qualificada. Esse investimento permitirá que Gloria se concentre em tocar e ampliar o negócio, e não em angariar fundos. A proposta é, basicamente, uma oportunidade caída do céu.
 
 
RESPOSTA 2
Merle D. Griff, presidente, SarahCare Adult Day Care Centers and Home Care
 
Para Gloria, os € 3 milhões que Victor oferece são uma tremenda notícia. Mas, como alguém envolvido na busca de investidores para financiar a expansão de minha empresa, sugiro que aja com muita cautela.
 
Gloria terá de analisar as implicações comerciais e legais da proposta de Victor, sobretudo no tocante ao relacionamento com atuais franqueados. Terá, ainda, de avaliar se membros de sua equipe terão recursos suficientes e uma infraestrutura adequada a seu dispor para respaldar a expansão sem deixar de executar as operações correntes de forma eficaz. Por último, terá de traçar uma visão estratégica para a colaboração entre centros controlados pelo grupo e centros sob o regime de franquia, com o intuito de atingir metas financeiras da empresa a longo prazo.
 
Entrar numa relação comercial que desde o início deixa entrever potenciais problemas nunca é aconselhável. A conduta de Victor no almoço com Gloria revela que ele está acostumado a ser uma força dominante. Sua personalidade agressiva não é,
por si só, razão para evitá-lo — mas Gloria deve se certificar de que suas metas práticas e seus valores estejam alinhados com os dele antes de avançar. Coisas importantes a considerar: o cronograma para abertura de novos centros, metas gerais de desempenho e consequências caso essas metas não sejam cumpridas.
 
Gloria e o diretor financeiro podem achar que o sistema de valores de Victor casa com a filosofia da empresa, pois Victor é médico. Mas, ao que parece, ele já está ignorando um dos grandes princípios da Calidad de Vida (a transparência) ao se recusar a negociar os termos da oferta e ditar um prazo sem motivo claro para tal.
 
Não é absurdo suspeitar, por exemplo, que Victor reagisse de forma distinta da de Gloria à conversa entre o médico Chávez e a neta do señor Pico na unidade que é a vitrine do grupo. Será que Victor aprovaria o instinto de Gloria de se interpor entre um médico e o paciente — ou ficaria, automaticamente, do lado do colega médico?
 
Essa proposta aparentemente simples e direta de um investidor levanta questões complexas sobre a direção futura da empresa. Gloria deve consultar advogados, membros do conse­lho e executivos e, depois, chamar Victor para outra conversa — dessa vez mais abrangente — em seu próprio território. A força de sua personalidade pode não ser tão forte nesse contexto.
 
Se Victor não estiver disposto a estabelecer um processo e um cronograma que contemplem todos os stakeholders da Calidad de Vida, Gloria deve simplesmente dizer não à oferta. Outros potenciais investidores serão mais compatíveis com sua pessoa e partilharão sua visão. Sem esse tipo de vínculo, o sucesso não será possível.
 
 
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Regina E. Herzlinger é titular da cátedra Nancy R. McPherson Professor os Business Administration da Harvard Business School, nos EUA. Beatriz Muñoz-Seca é professora de produção, tecnologia e gestão de operações na IESE Business School (University of Navarra), na Espanha.
 
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