Ao pintar um retrato de necessidades do cliente ainda não atendidas e analisar o ponto exato no qual soluções anteriores deram certo, é possível traçar uma rota para gerar inovações de sucesso vez após vez.

Para o observador casual, o futebol americano parece bastante simples: os jogadores correm, passam a bola, chutam, param a toda hora para o intervalo comercial.

Qualquer fã do esporte sabe, contudo,que o jogo é de uma complexidade espantosa. O catálogo de jogadas de uma equipe profissional é da grossura de uma lista telefônica. A cada down, o técnico define uma formação e uma jogada específica a ser executada. Cada jogador sabe exatamente qual é sua missão em cada jogada e como ajustá-la, se necessário.

Um bom técnico sabe o que é preciso para triunfar reiteradamente em circunstâncias em constante mutação. É preciso de boas jogadas que explorem o ponto forte dos jogadores. É preciso definir cada lance com base nos pontos fortes e fracos do adversário e nas circunstâncias do jogo. É preciso estar preparado para ajustar a tática no meio do jogo. Já os jogadores têm de ser flexíveis, têm de estar prontos para se ajustar a tacadas dos adversários. Uma equipe capaz disso tudo, semana após semana de um calendário extenuante, acaba consagrada campeã.

A maioria dos gerentes diria que gerar negócios inovadores, que tragam crescimento, é no mínimo tão complexo quanto o futebol americano profissional. Apesar disso, muitas empresas partem para a inovação sem definir um plano que garanta o sucesso. Pegam estratégias que deram certo no passado e tentam executá-las de um jeito melhor. Ou saem afoitas atrás de mercados que possam absorver tecnologias sendo incubadas em seus laboratórios.

Muitas acabam chegando à conclusão, nada alentadora, de que velhas jogadas já não servem, de que a tentativa assistemática de gerar crescimento traz resultados inesperados, muitas vezes decepcionantes. Depois de várias tentativas frustradas, há quem desista e declare que conferir certa previsibilidade à inovação é impossível.

Há, aliás, uma sensação geral de que o mundo da inovação é cercado de uma névoa que encobre oportunidades de alto potencial e torna o sucesso pura questão de sorte.

Mas não precisa ser assim. Nos últimos cinco anos ajudamos dezenas de empresas a aplicar as teses de Clayton Christensen, da Harvard Business School, sobre a inovação de ruptura. Nosso trabalho sugere que um punhado de princípios básicos pode ajudar a empresa a avançar a passos largos no caminho incerto da inovação. Ao desenvolver um catálogo de jogadas para crescer, usá-lo para identificar as melhores oportunidades, investir um pouco para aprender muito e mudar o discurso corporativo, a empresa pode criar um processo que gere inovações de alta qualidade com mais rapidez e um investimento inicial muito menor.

Escolha o campo de jogo
Antes de decidir como atuar no jogo da inovação, é preciso decidir onde jogar.O bom,aqui,é que, diferentemente de um time profissional — que joga onde o calendário do campeonato ditar —,a empresa pode jogar em vários mercados distintos.

Mas isso também tem seu lado ruim. O excesso de opção pode ser paralisante. E o processo de inovação pode ficar lentíssimo quando a empresa aposta em oportunidades que, realisticamente, não têm chance de se concretizar.

Para fechar o leque de opções, uma saída é definir o que a empresa não fará. Uma empresa jornalística interessada em atuar no mercado de comunicações sem fio decidiu, por exemplo, que não mexeria com games, com jogos de azar, com classificados pessoais. A empresa sabia que, com isso, abriria mão de oportunidades promissoras de crescimento — mas também evitaria que seus gerentes perdessem tempo com idéias que a cúpula mais tarde acabaria vetando.

Esse tipo de limitação pode ser, paradoxalmente, libertador e ajudar a focar a energia criativa da empresa.

Ainda assim, gerar um novo crescimento pode ser tarefa árdua. A maioria das empresas sente, instintivamente, que a melhor fonte desse crescimento estaria fora — mas não muito distante — do core business. Mas onde? A nosso ver, estratégias fundadas em inovações de ruptura têm a maior chance de gerar crescimento. De modo geral, uma inovação dessas tem desempenho inferior em aspectos considerados críticos por empresas já estabelecidas.

Em contrapartida, traz benefícios como simplicidade, conveniência, fácil utilização e preço baixo.

Para identificarmos mercados de alto potencial para a abordagem disruptiva, utilizamos três questões básicas (para detalhes, veja o quadro “Jogadas de ruptura”).

Que funções nossa atual clientela é incapaz de executar? Como observou Christensen, ao comprar algo o cliente está, na prática, contratando o produto para dar cabo de alguma tarefa importante. Para iniciar a busca de oportunidades de crescimento a empresa deve tentar entender por que a clientela adquire os produtos que ela atualmente oferece. Isso pode indicar funções correlatas que o cliente é hoje incapaz de executar.

Foi assim que a fabricante de software Intuit teve a idéia do programa QuickBooks, um enorme sucesso. No começo da década de 1990 a Intuit notou que boa parte dos usuários do software de finanças pessoais da empresa, o Quicken, eram pequenas empresas. Era curioso, pois o Quicken não fora projetado para a gestão de negócios.

A Intuit notou, ainda, que aquela clientela tinha uma missão simples a cumprir: garantir que sempre houvesse fundos em caixa. Em geral, programas feitos especialmente para pequenas empresas, como o Peachtree, vinham com recursos complexos, como calendários de depreciação, que o pequeno empresário julgava desnecessários e intimidantes. Ao perceber que o usuário gostava da simplicidade e da interface de fácil navegação do Quicken, a Intuit adaptou o programa para pequenas empresas, criou a marca QuickBooks e logo assumia a liderança da categoria. “Descobrimos uma oportunidade imensa”, disse Scott Cook, um dos fundadores da Intuit.

“A maioria do pessoal de pequenas empresas não tem o conhecimento para usar um software de contabilidade, mas ainda assim precisa manter registros.”

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Como sugere o exemplo da Intuit, é importante saber se a clientela está usando seus produtos de um jeito atípico ou para uma função para a qual não foram projetados, ou se está mesclando uma série de produtos — gerando assim uma solução subótima. Essa compensação sugere que o cliente não tem acesso a um produto ideal.

Nenhuma das soluções usadas por pequenas empresas para garantir que sempre houvesse fundos em caixa — lápis e papel, Quicken, Excel — vinha dando conta do recado, o que abria a oportunidade para a inovação.

Quais são os piores clientes do setor? Embora buscar oportunidades de crescimento entre os piores clientes de um setor possa soar absurdo, pensar em maneiras de satisfazer clientes aparentemente indesejáveis pode servir para revelar estratégias originais. Líder mundial no setor de silicone, a Dow Corning descobriu uma estratégia triunfante de crescimento ao visar a ponta inferior da base de clientes. A empresa, que fabrica silicone de primeira qualidade — usado na produção de xampu a naves espaciais —, presta também serviços de alto valor agregado à clientela. Só que seu modelo tradicional de negócios exagerava as necessidades de clientes interessados em produtos básicos de silicone a preços razoáveis. Essa clientela, aparentemente desprezível, rumava para rivais de baixo custo que ofereciam produtos menos avançados e serviço enxuto.

Maior nome do setor, a Dow Corning poderia tirar vantagem de economias de escala para atender àquele estrato do mercado — desde que reformulasse o modelo de negócios. Em 2002, lançou um canal de distribuição, o Xiameter, para competir na ponta comoditizada do setor de silicone. Ao adotar um modelo de negócios radicalmente distinto de seu modelo central, a Dow Corning hoje triunfa num mercado altamente desafiante.

Onde há barreiras que restringem o consumo? Ao longo da história, o grande feito de algumas das maiores estratégias de crescimento foi democratizar mercados, escancarando as portas de redutos restritos a poucos — com treinamento e capital — e, com isso, ampliando radicalmente o consumo. É preciso identificar toda sorte de limitação.

Às vezes o mercado é limitado porque o produto é caro demais para as massas. Às vezes a necessidade de conhecimento limita o mercado a quem possui treinamento especial. Às vezes a necessidade de acorrer a um ponto centralizado — como a visita ao consultório médico para um exame — dificulta a vida de quem prefere se virar por conta própria.

Essa busca de bolsões de consumo refreado foi o que levou a Turner Broadcasting System, subsidiária multibilionária da Time Warner, a uma estratégia de crescimento nada intuitiva.Até então, o sucesso da Turner repousara em canais de TV a cabo — Cable News Network (CNN), Turner Classic Movies (TCM), Cartoon Network. A fórmula era sempre a mesma: obter a custos razoáveis um conteúdo básico e apresentar esse conteúdo em formatos diferenciados.

Para gerar um novo crescimento, a Turner buscou mercados não-televisivos que pudessem ter um conteúdo atraente ao qual o consumidor não tinha fácil acesso.

Chegou ao mercado de games. Empresas do setor possuem um vasto arquivo de conteúdo há anos fora das prateleiras — assim como os filmes antigos exibidos no canal TCM. Quem quisesse um jogo daqueles tinha de se contentar com reproduções online de qualidade inferior ou tentar achar o original num site de leilões — saída que só funcionaria se a pessoa tivesse o aparelho para o qual o game era feito.

A estratégia da Turner foi tentar ampliar o consumo de jogos fora de circulação. A empresa adquiriu a licença de milhares de games — de clássicos como Pong e Asteroids e sucessos mais recentes como Tomb Raider e Splinter Cell — e, em 2005, lançou um website por assinatura, o GameTrap.

Embora seja cedo para medir resultados, a abordagem da empresa segue a fórmula de outras inovações democratizantes que geraram negócios de substancial crescimento.

Arme jogadas de crescimento
Uma vez identificado o espaço do mercado no qual deseja atuar, é hora de examinar melhor como atender esse mercado.

Peguemos o exemplo de uma novata americana na área de atendimento médico, a MinuteClinic. Seus quiosques, instalados em lojas como Target e CVS, oferecem uma série de serviços de diagnóstico de 25 males comuns como inflamação na garganta e conjuntivite. Os enfermeiros que prestam o atendimento são capazes de diagnostar o problema em menos de 15 minutos e passar uma receita ao cliente — que pode comprar o remédio ali, na farmácia da loja.

A MinuteClinic partilha as seguintes características com outras inovações de ruptura:

• O cliente visado busca algo distinto porque soluções atuais são caras ou complicadas demais, ou não dão cabo satisfatoriamente da tarefa. Clientes da MinuteClinic não estão atrás de médicos mais tarimbados, mas de rapidez e conveniência.

• A solução é satisfatória em dimensões tradicionais de desempenho e superior em outras dimensões mais valorizadas pelo cliente visado. A MinuteClinic não serve para todo problema. Se um cliente está com tonturas, ou sente um mal-estar sem causas aparentes, a Minute- Clinic sugere que consulte um médico em um entorno tradicional. A MinuteClinic tem, contudo, um desempenho melhor em dimensões que sua clientela valoriza — de novo, rapidez e conveniência.

• O modelo de negócios tem custos fixos baixos e alta utilização de ativos, permitindo à empresa praticar preços baixos ou atender a mercados pequenos. Graças a baixos custos fixos e a eficazes sistemas informatizados, a MinuteClinic consegue oferecer uma solução de custo inferior bastante atraente para seguradoras e empresas.

• A estratégia a princípio não atrai quem já tem presença estabelecida no mercado. Muitos médicos vêem com bons olhos a MinuteClinic, que deixaria os profissionais mais tarimbados livres para lidar com problemas médicos mais complicados.

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Embora esse padrão de ruptura seja válido para vários setores, é preciso personalizar a abordagem de modo que ela reflita as idiossincrasias do mercado em particular.

Logo, a empresa precisa criar listas que esmiucem as circunstâncias de mercado nas quais a abordagem tem a melhor chance de vingar e identificar critérios a serem obedecidos por uma estratégia de sucesso.

Uma maneira de montar essa lista é analisar entre 10 e 15 inovações importantes na história do segmento em questão. Estude tanto sucessos como fracassos, sobretudo estratégias “infalíveis” que deram em nada e tacadas que não prometiam muito e emplacaram. Veja o que tinham em comum as estratégias de real sucesso. Da combinação dos resultados dessa análise histórica com os princípios de ruptura básicos surgirá sua lista — seu catálogo de jogadas personalizado. Uma empresa da área de saúde identificou, por exemplo, que o diagnóstico sem sair de casa era uma área importante de crescimento.

Queria saber por que certos exames domésticos, como testes de gravidez e medidores de glicose, tinham sucesso, enquanto outros, como testes de drogas, não vingavam. Ao analisar a história de exames domésticos de uma perspectiva de ruptura, a empresa identificou características comuns a inovações de sucesso. Criou, então, uma lista com 20 itens para avaliar novos produtos. Entre seus elementos, estavam os seguintes:

• O recurso de diagnóstico é importante para o consumidor?
• O diagnóstico atualmente é muito difícil, inconveniente ou caro?
• Os resultados são conclusivos sem testes adicionais ou triagem de sintomas?
• O diagnóstico é ligado ao tratamento ou a medidas posteriores?
• Somos capazes de desenvolver a tecnologia necessária?
• Podemos atingir de modo eficaz o consumidor-alvo?
• Formadores de opinião (profissionais da área médica, seguradoras) respaldarão o diagnóstico?
• Nossos concorrentes terão dificuldade em imitar o produto?

Essa lista permitiu à empresa avaliar toda oportunidade de diversos ângulos, entre eles os de consumidores, concorrentes, canais, autoridades. Com essa diversidade de perspectivas a empresa conseguiu evitar uma cilada clássica: a ênfase míope na inovação dentro de sua zona de conforto.

Uma empresa com uma forte cultura de engenharia, por exemplo, talvez se atenha sobretudo a sua capacidade de solucionar um problema tecnológico difícil. Tal questionamento, especializado, é importante — mas a empresa que também não adquire um senso holístico da oportunidade corre o risco de ignorar elementos importantes que, mais tarde, talvez voltem para assombrá-la.

Munida dessas diretrizes, a empresa pode então começar a passar de jogadas genéricas para oportunidades específicas de inovação.

Defina suas jogadas de inovação
Agora é hora de montar uma lista de idéias inovadoras para o mercado visado e avaliar se essas idéias são condizentes com o padrão geral de sucesso inferido e com sua lista de checagem específica.

O exercício de avaliar idéias de potencial aparentemente alto à luz de um questionário rigoroso deve impedir que a empresa prossiga com um plano parecido com algo que já deu certo antes, mas que difere em algum aspecto crucial. A Procter & Gamble, por exemplo, costuma usar seu imenso poder de distribuição para adentrar uma categoria de produtos.

Para ficarmos num só exemplo, em 1999 a gigante de bens de consumo pagou US$ 2,3 bilhões pela Iams, fabricante de ração para animais domésticos. Ao aprimorar um produto já bom e lançá-lo em milhares de estabelecimentos comerciais — onde enfrentava uma concorrência fragmentada —, a P&G criou um campeão de vendas. Já quando tentou entrar no mercado de biscoitos pré-embalados com a marca Duncan Hines, na década de 1980, a história foi outra. O mercado não era fragmentado, e concorrentes fortes como Keebler e Nabisco reagiram com tudo à investida.

Embora tenha alegado que as rivais infringiram suas patentes (e ganhado a causa na Justiça), a P&G teve de deixar o mercado. Sua clássica tacada de consolidação-e-distribuição funcionava quando a concorrência era fragmentada, mas não quando havia dois nomes de peso entre as rivais. Uma lista com questões voltadas ao cacife de potenciais concorrentes talvez tivesse alertado a direção da empresa para o problema.

Crie oportunidades específicas. Vejamos como uma empresa, a Ethicon Endo-Surgery (EES), identificou, e em seguida avaliou, uma potencial inovação. A EES fatura bilhões com a venda de equipamentos para cirurgias minimamente invasivas. Ao analisar o padrão de sucesso do setor, a EES notou que os aparelhos cirúrgicos de maior sucesso em geral permitiam que a intervenção no paciente fosse feita por profissionais menos capacitados (e mais baratos), em vez de especialistas.

A EES passou, então, a buscar metodicamente um procedimento cirúrgico que tivesse, como característica, custos elevados aparentemente inevitáveis. Descobriu que em mais de um quarto das ressecções de cólon — procedimento doloroso, invasivo e caro — era extraído um tumor benigno. Como esse índice parecia alto, a EES foi consultar importantes gastroenterologistas. Muitos deles seguiam uma regra básica: se o pólipo tinha mais de dois centímetros, o paciente era encaminhado a um cirurgião, pois o gastroenterologista era incapaz de remover com eficácia o tumor, em geral cancerígeno. Tendo identificado essa circunstância, de alto potencial para uma abordagem inovadora, a EES passou a buscar uma tecnologia que pudesse lançar no mercado. Um brainstorming interno, seguido de intenso exame de tecnologias externas e de trabalhos de desenvolvimento, levou ao projeto para criação de um instrumento que permitiria a gastroenterologistas e a outros médicos retirar pólipos grandes de forma não-invasiva, com uma colonoscopia. Quem já usou o aparelho diz que ele tem potencial para se tornar o novo padrão no tratamento, permitindo que um número maior de profissionais trate o problema de modo menos invasivo e em instalações menos centralizadas.

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O processo de avaliar uma oportunidade à luz de uma lista de questões em geral leva a empresa a seguir em frente com o projeto — mas a fazer ajustes cruciais para adequá-lo ao padrão de inovações de sucesso. Uma equipe da P&G, por exemplo, estava avaliando uma estratégia para lançar uma de suas principais marcas na China.

A equipe sabia que a solução tinha de ter custo muito baixo e, ainda assim, mostrar um desempenho satisfatório em dimensões valorizadas pela clientela. Mas, para lançar o produto a um preço suficientemente baixo, a P&G teria de privá-lo de recursos que o consumidor mais exigente, dos grandes centros urbanos do país, julgava cruciais. A análise levou a P&G a começar por cidades menores, onde o consumidor adotaria o produto de primeira geração da P&G, com toda sua limitação — pois as alternativas eram caras demais. À medida que for solucionando os inevitáveis problemas de produzir um artigo de baixo custo com maior funcionalidade, a empresa pretende lançar o produto em centros maiores.

Considere padrões em vez de números. Muitos inovadores tarimbados a esta altura estarão indagando: “Mas, e os números?” Naturalmente, quem planeja lançar um produto ou serviço não pode ignorar dados financeiros.

Contudo, nossa experiência sugere que a maioria das equipes é obrigada a formular estimativas financeiras detalhadas cedo demais, quando sua precisão será necessariamente baixa. Usar indicadores como o valor presente líquido ou o retorno sobre o investimento para orientação geral é válido. Já usá-los como instrumento de classificação de importância, para tomada de decisões, é contraproducente.

Qual a razão? Empresas que classificam projetos com base em indicadores financeiros detalhados acabam descartando idéias voltadas a mercados aparentemente pequenos, difíceis de mensurar — e com freqüência raiz de sólidas estratégias de crescimento. Tendem, antes, a apostar em projetos em mercados grandes, mensuráveis — em geral hostis a inovações de ruptura. O resultado é que novos produtos acabam não trazendo benefícios novos, significativos, diferenciados, ou a empresa acaba recebendo uma resposta devastadora das concorrentes.

Em vez de tentar chegar a cifras exatas, busque definir o “número de zeros”. Determine se a receita gerada por uma oportunidade terá oito zeros ao final (100 milhões) ou cinco zeros (100 mil). Investigar as hipóteses por trás dessas estimativas — que conjunção de fatores as torna plausíveis — é relevante. Já discutir se uma oportunidade vai gerar US$ 23 milhões ou US$ 28 milhões em receita é inútil nesse estágio inicial.

Métricas detalhadas fazem sentido para extensões de produtos em mercados conhecidos. Já estratégias de inovação notadamente distintas exigem um processo de avaliação tão distinto quanto. O foco inicial da empresa deve estar em descobrir se a inovação condiz com o padrão de sucesso no setor. Se tivesse focado em métricas detalhadas cedo demais, a equipe da P&G aqui citada talvez tivesse optado por partir pelas maiores cidades da China. Afinal, essa abordagem aparentemente geraria a maior receita no primeiro ano e os melhores índices de VPL. Mas, por estar atenta a seu plano de jogo, a equipe entendeu que começar pelas grandes cidades levaria ao fracasso.

Execução e adaptação
Se tudo corresse exatamente como traçado pelos técnicos, o futebol americano seria uma chatice (fãs de rúgbi diriam que o jogo já é chato). O resultado de qualquer jogada seria perfeitamente previsível. Na realidade, porém, cada lance se desenrola de modo totalmente imprevisto.

E, ao partir para a execução de sua tática de novo crescimento, toda empresa precisa garantir que haja estímulo à adaptação e à flexibilidade. Para tanto, deve seguir um pequeno mantra: investir pouco, aprender muito.

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Uma empresa grande costuma achar que, por ter mais capital, teria vantagem sobre principiantes. Só que às vezes ter mais dinheiro só atrapalha. Equipes com recursos de sobra para experimentar podem seguir rumando na direção errada por tempo demais. Já quem tem poucos recursos precisa correr para achar saídas inovadoras — saídas que de outro modo talvez não encontrasse.

Um exemplo contundente desse princípio foi a iniciativa da Teradyne em fins da década de 1990 de criar um produto de ruptura em equipamentos de teste de semicondutores. O presidente da Teradyne à época, Alex d’Arbeloff, percebeu que tecnologias emergentes permitiriam à empresa criar aparelhos drasticamente menores, mais baratos e mais simples do que a linha então oferecida a líderes de mercado como a Intel. Os novos aparelhos não seriam tão funcionais, mas poderiam ser bons o bastante para certos segmentos do mercado. Parecia um clássico caso de inovação de ruptura.

D’Arbeloff fixou expectativas modestas de receita para o projeto, batizado de Aurora: US$ 1 milhão no primeiro ano, US$ 11 milhões no segundo.Mas exigiu que saísse do vermelho antes de investir somas consideráveis.Ao limitar os recursos financeiros (e por conseguinte de engenharia) do projeto, o executivo obrigou a equipe a encontrar um mercado que pudesse atacar rapidamente. Não seria possível passar anos em desenvolvimento para tornar o produto suficientemente bom para a clientela central da Teradyne. Embora os membros da equipe aqui e ali disparassem farpas sobre d’Arbeloff, a escassez fez com que testassem abordagens criativas. No final, a equipe achou um jeito surpreendente de entrar no mercado — via fabricantes de semicondutores genéricos e baratos para funções básicas em eletrodomésticos como torradeiras. Eram clientes que, em geral, não tinham acesso aos equipamentos de teste complexos e caros da Teradyne — mas que adoraram a linha Aurora, mais simples e barata. O produto emplacou e gerou um crescimento substancial para a Teradyne.

Aqui, certos executivos talvez estejam assentindo com a cabeça a pensando: “Sabemos disso. Já adotamos a visão do capital de risco na empresa”. Nossa experiência sugere, contudo, que muitas empresas julgam estar seguindo a abordagem do “investir pouco, aprender muito” quando, na verdade, caíram em uma de três ciladas clássicas: se recusam a encerrar projetos com falhas fatais; empenham um excesso de capital cedo demais, permitindo que o projeto siga no caminho errado por tempo demais; ou deixam de adaptar a estratégia mesmo diante de informações que indiquem que a presente abordagem é equivocada.

Para evitar esses erros, a empresa deve ser rigorosa na programação do investimento. Todo aporte inicial deve ser voltado à definição de incógnitas cruciais. Identificar onde a equipe deve focar é algo simples. É só fazer as seguintes perguntas: se uma hipótese estiver errada, qual a conseqüência? Catastrófica ou potencialmente inócua? Até onde julgo estar certo? O suficiente para apostar meu emprego? Quanto tempo levaria e quanto custaria para aprofundar meu conhecimento? Ao responder essas perguntas e identificar hipóteses cruciais, a equipe pode direcionar o investimento aos experimentos corretos. Concluídos os testes, a empresa tem quatro opções diante de si.

• Acelerar o ritmo: tudo sugere que a estratégia é certeira e, como não há incertezas gritantes pairando sobre o negócio, é hora de agir com rapidez.
• Seguir investigando: todos os sinais são positivos, mas como ainda há hipóteses a testar é preciso seguir pesquisando.
• Ajustar a tática de jogo: a investigação sugere que a presente estratégia não é viável, embora outra abordagem possa ser. Logo, mude a tática e volte a conduzir experimentos.
• Arquivar: como não há um rota nítida à frente, é melhor investir em outros projetos até que algo mude.

O segredo é tomar decisões com rapidez. Já vimos empresas que, no afã de reforçar seu poder de inovação, tentavam promover dezenas de idéias simultaneamente.

Começar com um monte de idéias é importante, mas o sucesso exige determinação para desistir do que não é promissor e redirecionar aquilo que tomou o rumo errado. Se esperar demais para tomar essas decisões, a empresa acaba desviando recursos para empreitadas infrutíferas ou segue executando uma estratégia fatalmente falha. Vejamos as palavras do editor de um jornal que tentava inovar na internet e andava às voltas com tal desafio: “Dado o ritmo de nossa expansão, não creio que cometemos erros com rapidez suficiente, e não aprendemos com eles com freqüência suficiente. O problema não era só deslanchar [experimentos], às vezes era pôr um ponto final neles.”

Mude seu papel
Ninguém se surpreenderá em ouvir que a cúpula gestora tem um importante papel a exercer no fortalecimento da capacidade de crescimento e inovação. Criar uma reserva separada de recursos para iniciativas de crescimento e protegê-la com unhas e dentes é um passo óbvio. Contudo, é preciso mais do que liberar recursos.A cúpula deve resguardar projetos de inovação como se fossem um vírus ameaçado por anticorpos da empresa. E deve resolver, ao lado dos inovadores, questões espinhosas de estratégia.

Bloqueie anticorpos. Peguemos o caso de um fabricante de produtos químicos que usava uma série de fornecedores para lançar produtos customizados com rapidez no mercado. Era uma estratégia bem distinta da adotada no core business. Lá, trabalhava com poucos fornecedores e seguia um processo rigoroso e lento para garantir que todos cumprissem altos padrões de qualidade.

Esse processo era perfeito para o acréscimo de um novo fornecedor ao grupo core. Mas atravancava a nova abordagem, fundada no rápido casamento de pedidos, na rápida customização. Quando um fornecedor por fim era aprovado, a janela de oportunidade já se fechara.

Ao perceber o problema, a cúpula executiva deu à equipe um mecanismo de rápida aprovação — um cartão FastPass — inspirado no programa da Disney que permite aos participantes “furar” a fila em atrações disputadas.

Se tivesse indícios convincentes de que usar um certo fornecedor não deixaria a empresa em apuros, a equipe podia ignorar o processo padrão de aprovação.

Por sorte, a maioria dos fornecedores em questão trabalhava com outras empresas do setor e, portanto, passou facilmente essa prova dos nove.

Titã da telefonia celular, a Motorola adotou um princípio semelhante ao desenvolver um aparelho ultra-esbelto, o Razr. Em geral, na hora de projetar um novo aparelho, a Motorola ouvia a opinião de representantes de cada uma das grandes regiões da empresa no globo (Europa, Ásia e outras) sobre o conceito. Cada região informava que tipo de recurso e função gostaria de ver no modelo. E, em seguida, cada uma estimava quantas unidades do aparelho achava que venderia. Juntos, os planos de cada região ajudavam a Motorola a decidir se investiria ou não no aparelho.

Era sempre um balé complicado. Se uma equipe de desenvolvimento ignorasse recursos que uma certa região considerasse cruciais, a região em questão projetaria vendas modestas, o que tornava mais difícil para a equipe de desenvolvimento ver o projeto aprovado. A equipe sabia, portanto, que era preciso satisfazer cada uma das regionais.

Embora garantisse que o produto levasse em conta opiniões cruciais de cada região, o sistema podia obrigar os projetistas a criar produtos consensuais que todos aceitavam — mas que a ninguém agradavam.

Com o Razr, a cúpula da Motorola farejou a oportunidade de ignorar as tendências do setor. Enquanto a concorrência corria para incluir mais recursos e funções nos aparelhos, a Motorola resolveu fechar o leque e se ater à forma, criando o menor e mais esbelto aparelho do mercado. Por sorte, a empresa percebeu que precisaria resguardar a equipe do Razr para que a inovação chegasse ao mercado. A cúpula gestora liberou o projeto do processo típico de desenvolvimento, dando à equipe liberdade para criar um produto inovador que agradasse ao público e pegasse a concorrência de surpresa. Nos primeiros três meses o Razr superou as projeções da empresa para todo o ciclo de vida, virando um caso de estrondoso sucesso para a Motorola.

Mude de conversa. Além de proteger a equipe a cargo do projeto, a cúpula gestora deve mudar o discurso. Com mais e mais empresas adotando processos de stage-gate para gerir a inovação, instalou-se a mentalidade do nós-contraeles.

A equipe leva suas conclusões a altos gerentes, que atuam como “porteiros” — permitem que o projeto avance ou impedem sua passagem até que a equipe tenha dados melhores ou mais provas. Quando a estratégia certa é uma incógnita — e é incognoscível —, como costuma ocorrer com iniciativas inovadoras de crescimento, a cúpula gestora precisa solucionar problemas, e não agir como ditadora.

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Karl Ronn, da P&G, personifica essa tese. Vice-presidente de pesquisa e desenvolvimento da divisão de limpeza e higiene doméstica, Ronn comanda marcas como Mr. Clean, Dawn, Swiffer e Febreze. Quando uma equipe está promovendo um acréscimo incremental na linha,Ronn recebe resultados em intervalos predeterminados. Já quando a P&G está criando produtos extremamente originais, como o Mr.Clean Magic Eraser ou o Flick (uma versão da escova Swiffer para carpete), Ronn age de outra forma. Em vez de conferir o resultado de decisões previamente acertadas, ele e o diretor da divisão de negócios passam um dia no laboratório checando protótipos e participando do debate em torno da inovação. Esse envolvimento maior dá a altos gerentes uma noção melhor sobre os novos produtos e permite que dividam o que sabem com a equipe.

“Não é como um projeto secreto, do qual a gerência média fica de fora”, disse Ron.“Estamos ali com eles para ajudar e também para conhecer melhor a idéia antes de investir nela.”

Em geral, o envolvimento de altos gerentes no comando de estratégias inovadoras de crescimento com gerentes a cargo de desenvolver e implementar os projetos deve ser freqüente.

Se for apenas trimestral o progresso será lento ou a equipe tomará decisões vitais sem o aval da cúpula gestora.

Mas a oportunidade que hoje existe de obter uma vantagem competitiva através da inovação não vai durar para sempre. É que abordagens de resolução de problemas evoluem de modo previsível. Ao topar com um desafio inusitado, é preciso usar uma abordagem desestruturada de tentativa e erro para superá-lo. Com o tempo, quando o desafio em questão se torna mais conhecido, surgem regras claras para orientar a iniciativa de resolução do problema. A nosso ver, a inovação hoje está num ponto intermediário entre a pura tentativa e erro e regras inequívocas, totalmente previsíveis. Encaramos esse período de transição como uma era de identificação de padrões, na qual a empresa que se torna perita em definir padrões e agir à luz deles ganha vantagens competitivas.À medida que os padrões identificados vão ficando mais óbvios — e que outros vão surgindo —, voltará a ser difícil fundar uma vantagem competitiva sustentável na capacidade de inovação. Mas, por ora, empresas de olho no futuro podem se lançar em novas direções ao aprender a ver padrões onde outras enxergam puro caos.

• • •

É lógico que a direção da empresa não pode se envolver a fundo em todo projeto.Se o projeto envolve um mercado bastante conhecido, faz sentido que a cúpula exerça o papel tradicional de “porteira”.

Tampouco deve abdicar da responsabilidade de tomar decisões e de definir quando uma equipe adquiriu conhecimento suficiente para seguir em frente. Mas, se nem altos gerentes nem a equipe souberem a resposta,a cúpula deve abandonar a mentalidade do nós contra eles e usar sua capacidade de raciocínio estratégico para ajudar a equipe a resolver o problema (veja outras mudanças importantes no quadro “Para inovar,uma nova mentalidade”).

É possível dissipar a névoa que paira sobre a inovação.Um processo imprevisível de inovação, no qual se busca equilibrar velocidade, qualidade e investimento, pode ficar melhor, mais rápido e mais barato. Ao alocar recursos de modo mais eficaz e acelerar inovações de maior potencial, uma empresa pode emplacar uma série de inovações de sucesso e, com isso, desestabilizar a concorrência.

Scott D. Anthony (santhony@innosight.com) é diretor-gerente da Innosight, consultoria de Watertown, Massachusetts, e autor, com Clayton Christensen e Erik Roth, de Seeing What’s Next: Using the Theories of Innovation to Predict Industry Change (Harvard Business School Press, 2004). Matt Eyring (meyring@innosight.com) é diretor-gerente da Innosight Capital, especializada em investir na fase inicial de projetos. Lib Gibson (lib.gibson@bell.ca) presta consultoria ao gabinete da presidência da Bell Canada Enterprises, em Toronto, Canadá.

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