PRATICAMENTE TODAS AS EMPRESAS INOVAM.

Mas poucas inovam de forma ordenada e confiável. Na maioria das organizações, os grandes avanços acontecem independentemente da empresa. Inovações bem-sucedidas geralmente se desenvolvem por caminhos invisíveis e requerem atos individuais de heroísmo ou uma forte dose de sorte fortuita. Esforços sucessivos para desencadear a inovação por meio de, digamos, maratonas de programação, prêmios em dinheiro para ideias originais, e forças-tarefa que alternadamente são acionadas e interrompidas, muitas vezes se mostram infrutíferos. Grandes ideias permanecem cativas na mente dos funcionários, iniciativas de inovação enveredam por caminhos muito longos, e os conceitos desenvolvidos não são necessariamente os melhores, ou os que melhor se ajustam às prioridades estratégicas.

A maioria dos executivos admite abertamente que sua máquina de inovação não está lubrificada como eles gostariam. Mas transformar diversos esforços de inovação numa função que opera consistentemente e em escala dá uma sensação de uma tarefa grandiosa. E, em muitos casos, realmente é, exigindo novas estruturas organizacionais, novas contratações e investimento substancial, como a “fábrica de inovação” que a Procter & Gamble construiu no início da década de 2000.

Há uma década ajudamos organizações do mundo todo a reforçar suas capacidades de inovação, e esse trabalho nos ensinou que não há uma opção intermediária significativa entre inovação ad hoc e construir uma fábrica de inovação sofisticada, em grande escala: instalar um sistema de inovação mínimo viável (MVIS, na sigla em inglês).

Esse termo foi tomado emprestado do mundo das startups enxutas, onde “produto mínimo viável” denota um protótipo funcional despojado usado como ponto de partida para desenvolver um novo produto. “Sistema de inovação mínimo viável” refere-se aos blocos de construção fundamentais que permitem à empresa começar a criar uma função de inovação confiável, estrategicamente focada.  Um MVIS garantirá que boas ideias sejam incentivadas, identificadas, compartilhadas, analisadas, priorizadas, subsidiadas, desenvolvidas, recompensadas e comemoradas. Mas não serão necessários anos de trabalho, mudanças radicais no funcionamento da organização, ou realocação significativa de recursos.

 

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Do 1º ao 30º dia

Defina sua cesta de inovação

Não faltam condições para a inovação. Inovações sustentáveis, inovações incrementais, programas de melhoria contínua, iniciativas de crescimento orgânico. Inovações disruptivas, inovações progressistas, iniciativas de novo crescimento, estratégias de espaço vazio e oceano azul. Mas estrategicamente falando, todas as inovações se enquadram em uma de duas cestas. Numa delas estão inovações que ampliam os negócios atuais aprimorando produtos existentes ou melhorando operações internas. Na outra estão inovações que geram novo crescimento, atingindo novos segmentos de clientes ou novos mercados, muitas vezes por meio de novos modelos de negócios.

 

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O MVIS abrange os dois tipos de inovação, mas é fundamental que todos os envolvidos num MVIS (ou em qualquer programa de inovação) entendam a diferença entre as duas cestas. Fracassar nessa tarefa implica que muitas companhias ou desprezam a importância da inovação que fortalece o negócio em andamento ou exigem ganhos exagerados de iniciativas de novo crescimento cedo demais.  Concordar sobre como chamar as duas cestas é um bom começo. Para efeitos dessa discussão chamaremos a primeira de “inovações do núcleo” e a segunda de “inovações de novo crescimento”.

Projetos de inovação destinados a reforçar o núcleo da empresa devem estar vinculados à estratégia atual e gerenciados principalmente dentro da estrutura organizacional do negócio principal. (No entanto, o MVIS o vigiará continuamente, como veremos mais adiante). Espera-se que esses projetos ofereçam retornos rápidos e substanciais em futuro próximo e que devam ser financiados em escala.

É provável que todos seus projetos de inovação atuais sejam de núcleo. Mas, e no futuro? Serão suficientes para atender a suas metas financeiras de longo prazo? Se a sua empresa é previsível, a resposta é não. Haverá uma lacuna entre suas metas de crescimento e o que suas operações atuais e inovações do núcleo podem gerar. O objetivo das inovações de novo crescimento é preencher essa lacuna.

Iniciativas de novo crescimento pressionam os limites de sua estratégia, oferecendo produtos novos ou complementares aos clientes existentes, deslocando-se para um produto ou mercados geográficos adjacentes, ou desenvolvendo um produto totalmente original que talvez seja apresentado de forma completamente nova. Quanto maior a lacuna de crescimento de sua empresa, mais longe de seu núcleo provavelmente estarão esses esforços de inovação, e mais tempo você terá de esperar para que gerem retornos substanciais.

Você pode obter uma estimativa útil do tamanho da lacuna se passar até duas semanas calculando valores grosseiros, mas honestos, para receita e lucros que suas atuais operações gerarão nos próximos cinco anos e, em seguida, compará-los com suas metas de cinco anos. Isso lhe dará uma ideia básica de quanto tempo, esforço e recursos precisam ser investidos em inovação do núcleo e em novo crescimento e qual o nível de ambição desse crescimento.

Se a lacuna de crescimento for razoavelmente grande, você pode subdividir seus esforços de novo crescimento para mapeá-los em diferentes direções possíveis de crescimento futuro. Se esse for um esforço mínimo de inovação, sugerimos diversificá-lo em não mais de três categorias.

A Manila Water é uma parceria público-privada nas Filipinas que tem feito um bom trabalho de mapeamento de seus esforços de inovação de núcleo e de novo crescimento para suas metas atuais e futuras. Em 1997 ela recebeu uma concessão para fornecimento de água na parte oriental da cidade de Manila, que abrange cerca de seis milhões de habitantes. Nessa época, somente cerca de 30% dos domicílios tinham acesso a água de boa qualidade. Nos 16 anos seguintes, o fornecimento foi estendido para praticamente todas as casas da região e atingiu níveis próximos dos padrões internacionais em itens importantes como pressão, pureza e turbidez.

A organização não teria alcançado níveis tão expressivos se não tivesse agido de forma altamente inovadora para superar os desafios de operar num ambiente caótico como as Filipinas. Para melhorar a produtividade do núcleo ela continuou a buscar esses tipos de inovação que chamou de “otimização do núcleo”.

No entanto, em 2013, o CEO Gerardo Ablaza reconheceu que a otimização do núcleo não seria suficiente para atingir as metas de crescimento de longo prazo da Manila Water. Os cálculos da empresa mostraram que nos próximos anos, 80% do seu crescimento teria de vir de fora do núcleo.

Para preencher uma lacuna tão grande, Ablaza e sua equipe de liderança decidiram que as novas iniciativas de novo crescimento deveriam se inserir em duas grandes categorias: a
primeira era de movimentos de aproximação, no qual a Manila Water exportaria seu modelo de negócio central para outros mercados geográficos. A segunda era de buscar tipos de produtos totalmente novos, além de sua missão principal de fornecer água potável.

Esse movimento introduziu um desafio à Manila Water: quanto mais nova uma categoria de inovação, mais deverá contrariar sistemas e processos projetados para fortalecer e apoiar o negócio atual. As três peças seguintes do quebra-cabeça do MVIS ajudam as empresas a superar essa dificuldade.

Do 20º ao 50º dia

Concentre-se em poucas áreas de oportunidade estratégica

Inovadores sofisticados, como Procter & Gamble, W.L. Gore e Apple, dispõem de processos elaborados para amarrar os vários tipos de inovação a suas metas de crescimento de longo e curto prazos. O MVIS também faz isso, mas de forma mais simples. Ele utiliza de forma eficiente recursos limitados e canaliza produtivamente o entusiasmo dos inovadores, concentrando os esforços da inovação num pequeno número de áreas de oportunidade estratégica. Essas áreas cabem na sua cesta de novo crescimento e parecem suficientemente grandes para diminuir a lacuna de crescimento.

Mas como escolher essas áreas? Você pode passar meses, até anos, fazendo uma análise abrangente, mas obviamente isso não é recomendável. Sugerimos então que você desenvolva três semanas de pesquisa, com o auxílio de alguns executivos que preferivelmente acabarão envolvidos em seus esforços de inovação. Promova encontros entre eles e pelo menos dez clientes, e solicite que sondem necessidades não satisfeitas que poderiam formar as bases de uma inovação de novo crescimento e investiguem novos avanços dentro e em torno de seu setor. Além disso, observe atentamente os esforços de novo crescimento que podem estar borbulhando dentro de sua organização. Muitas vezes eles sinalizam objetivos estratégicos que não estão merecendo a devida atenção da administração sênior. Quando uma empresa de serviços financeiros examinou as ideias que emergiram dentro da organização, ela percebeu que várias ideias envolviam sofisticada análise de dados do cliente, antes mesmo de ter anunciado que “grandes dados” seriam uma necessidade estratégica. Forças competitivas e demandas do cliente começaram a atrair energia organizacional naturalmente.

A seguir, tranque os membros da equipe de liderança sênior numa sala por uma tarde, compartilhe as descobertas e não permita que saiam até ter identificado três áreas de oportunidade estratégicas, cada uma contendo os seguintes itens:

Um trabalho que muitos clientes potenciais precisam fazer, mas que ninguém está tratando seriamente.

Uma tecnologia que permita aos clientes fazer esse trabalho de forma mais fácil, barata ou conveniente, ou uma mudança no cenário econômico, legal ou social que intensifique significativamente a necessidade desse trabalho.

Alguma capacidade especial de sua empresa que os concorrentes não podem copiar facilmente e que lhe garantirá uma vantagem competitiva se aproveitar essa oportunidade.

A Manila Water usou esses critérios para identificar várias áreas de oportunidades estratégicas, incluindo tratamento de esgoto gerado por empresas comerciais. A Manila Water selecionou essa área porque percebeu que um grande número de empresas, em toda a cidade, produzia esgoto industrial. Além disso, o aumento no controle de análises significava que elas não poderiam continuar a descarregar o esgoto pelo ralo ou negligentemente despejá-lo em qualquer lugar como costumavam fazer. Como vantagem competitiva, a Manila Water não só tinha experiência substancial no tratamento de esgotos, mas como fornecedora de água para as empresas ela já conhecia bem esses clientes potenciais, oferecendo-lhes uma vantagem para desenvolver a melhor solução para suas necessidades.

Se você for cuidadoso ao combinar os três critérios, poderá evitar algumas armadilhas mais comuns da inovação, como perseguir uma oportunidade fantasma somente porque ela parece tão grande que deve haver dinheiro envolvido, em algum lugar, ou vagar num novo mercado onde você não dispõe de vantagem natural. Inicialmente, a Manila Water pensou, por exemplo, se ela deveria entrar no setor de propaganda. Como ela enviava mensalmente milhões de faturas, alguém poderia se interessar em colocar anúncios, já que o mercado filipino de publicidade estava crescendo. Mas no final, essa área foi considerada distante demais das capacidades da companhia para ser razoavelmente protegida de concorrentes mais experientes.

Identificar áreas de oportunidades estratégicas pode canalizar a energia de funcionários com pensamento inovador que podem estar brincando com ideias nas margens de sua organização. Identificar essas áreas também poderá indicar onde as pessoas estão desperdiçando tempo. Afinal de contas, seu corolário é que define o que você não vai fazer. Assunto da próxima seção.

Do 20º ao 70º dia

Forme uma pequena equipe dedicada para desenvolver inovações

Como você está tentando configurar uma capacidade mínima de inovação, acredita que pode estratificá-la em sua organização reservando um tempo para que todos possam inovar. Mas pense no seguinte: cerca de 75% das startups apoiadas por capital de risco fracassaram sem retornar sequer um centavo aos investidores. Menos de 50% das startups completam quatro anos. Esses negócios se baseiam em equipes dedicadas cujos membros dão o sangue em troca de sucesso. Que chance um grupo de funcionários em tempo parcial tem de ganhar a partida?

Mesmo um sistema de inovação mínimo viável requer que pelo menos uma pessoa (geralmente mais) acorde todas as manhãs e deite todas as noites pensando em nada além de inovação. (Se não for você, deve ser alguém que se reporte a você. Como patrocinador executivo, você provavelmente também tem outras responsabilidades.) Mas não é preciso recrutar um exército. A Manila Water formou uma equipe de três pessoas para explorar as primeiras duas áreas estratégicas que identificou. A equipe apresentou, então, uma lista suplementar com algumas oportunidades adicionais que poderiam ser perseguidas, se o primeiro conjunto não funcionasse. Geralmente recomendamos começar de forma focada, em vez de montar uma grande função de inovação, que, muitas vezes, é difícil justificar.  Recomendamos, portanto, desenvolver a capacidade de lidar, de imediato, com pelo menos duas ideias, uma vez que inevitavelmente ocorrerão fracassos e correções de curso.

De acordo com nossa experiência, dois obstáculos podem assustar as empresas nesta fase: falta de recursos e falta de pessoal com experiência adequada para compor o MVIS. Saiba como superá-los:

Libere recursos. Se você enfrenta o primeiro problema, está na hora revelar seus esforços invisíveis de inovação. Há grandes probabilidades de que eles incluam “projetos zumbis” — mortos-vivos que se arrastam lentamente sem direção definida. Às vezes, as empresas, involuntariamente, criam zumbis formando equipes redundantes para iniciativas do núcleo. Às vezes zumbis do novo crescimento espreitam pelos cantos escuros de uma organização em esforços não autorizados.

Descobrir onde os zumbis estão é um processo simples: faça uma lista de todos os esforços de inovação contendo pelo menos um funcionário em tempo parcial. Procure identificar o mercado que cada ideia tem por meta. Estime o tamanho da oportunidade e faça um inventário dos recursos que ela absorve atualmente. Que esforços aprimoram sua estratégia do núcleo e quais focam em áreas de oportunidade estratégica? É muito fácil identificar projetos que não contribuem e que estão desperdiçando recursos.

Em 2011, quando Francesco Vanni d’Archirafi, então CEO da Citi Transaction Services (CTS), obrigou a organização a rastrear seus esforços
de inovação, foram detectados esforços substanciais duplicados e infrutíferos. A CTS modernizou seu portfólio de inovação consolidando 75 projetos móveis em apenas dez, que liberaram recursos e aumentaram o foco estratégico.

No entanto, identificar zumbis é mais fácil que eliminá-los. Para muitas pessoas é difícil jogar a toalha num projeto que pode funcionar de alguma forma, algum dia. E poucas têm a coragem de admitir que o seu projeto é essencialmente igual ao de um colega.

Para começar, institua uma “anistia aos zumbis”, permitindo que as pessoas admitam que suas ideias são despretensiosas demais, não suficientemente estratégicas, ou incluem riscos demais para justificar mais financiamento. Deixe claro que não haverá nenhuma penalidade se um projeto for eliminado. Na verdade, promova uma comemoração para homenagear os que o fazem. Eles são heróis e assim devem ser tratados. Uma rodada de anistia provavelmente liberará recursos suficientes para manter sua equipe de inovação desperta e ativa, embora seja uma boa ideia repetir o processo a cada dois anos para garantir que os esforços não se desviaram do curso.

 

 

Aprenda fazendo. Se a sua organização está apenas começando a focar em inovação, é pouco provável que qualquer pessoa designada para a equipe tenha muita experiência no assunto. No entanto, prometemos que você começaria as atividades em 90 dias sem contratar ninguém. Como?

Ao longo dos anos, teóricos e experimentais da inovação ofereceram uma quantidade enorme de boas práticas que visavam tornar a inovação do novo crescimento tão organizada como os processos de fabricação e comercialização de produtos desenvolvidos. Empresas como a Intuit, Syngenta e General Electric criaram sistemas para difundir essas práticas em suas organizações. Esses sistemas combinam, basicamente, treinamento formal com imersão numa experiência real de desenvolvimento de produto. A versão mais simples é um ponto de partida efetivo para uma equipe MVIS neófita.

Como inovadores experientes, usamos o processo de lista de checagem para garantir que nenhum passo crítico foi esquecido (ver, como exemplo, o quadro “Estamos seguindo as melhores práticas?”). Os novatos em inovação podem fazer o mesmo. Faça com que sua equipe devore a literatura sobre melhores práticas de inovação e desenvolva sua própria lista de checagem, pendure-a na parede e refira-se a ela constantemente.  (Alguns de nossos livros favoritos são apresentados no quadro “Estante do inovador”.) Os membros da equipe desenvolverão suas habilidades à medida que enfrentam problemas, mas a lista de checagem ajudará a mantê-los no caminho certo.

A Settlement Music School (SMS), uma organização sem fins lucrativos, usou essa abordagem para atrair novos alunos de forma criativa. Fundada em 1908, a SMS oferecia aulas de jazz e música clássica para cinco mil alunos — principalmente crianças — uma vez por semana na região da Filadélfia. A diretora-executiva, Helen Eaton, esperava transformar as instalações da SMS num “terceiro lugar”, como uma casa de culto (ou o Starbucks das vizinhanças), que pudesse fornecer aos adultos um sentido de comunidade. Depois de dividir suas ideias de inovação em núcleo e novo crescimento, ela identificou quatro áreas de oportunidades estratégicas que chamou de “melhores da classe”, “arte comunitária transforma vidas”, “inovação atende às novas necessidades” e “soluções inteligentes para sustentabilidade e crescimento”.

Liderada pelo executivo de engajamento da comunidade, Joseph Nebistinsky, uma pequena equipe de inovadores, que incluía vários diretores de filiais e departamentos, começou a pensar em novos produtos na área “arte comunitária transforma vidas”, usando nossa lista de checagem de melhores práticas.  Depois de dois dias de treinamento, a equipe foi a campo para entrevistar potenciais interessados em produtos que poderiam enriquecer suas vidas. Nas discussões, Eric Anderson diretor da filial da Germantown percebeu um tema recorrente: o desejo dos adultos de recuperar sua juventude, conhecer pessoas novas e tirar a poeira da guitarra que tinham parado de dedilhar na faculdade. “E se criássemos alguma coisa que pudesse estimular os adultos a tocar juntos numa banda?”, sugeriu. A equipe preparou uma minuta de três páginas resumindo a ideia do que acabou se tornando conhecido como a “Banda de Rock dos Adultos”.

Numa iniciativa tão distante do núcleo da SMS, havia muitas incertezas. Como a escola atrairia alunos? Que tipo de música deveria tocar? Um gancho poderia ser um grande espetáculo onde a banda se apresentaria, mas talvez o programa devesse ser mais aberto, sem nenhum grande evento?

Formada por inovadores experientes, a equipe estabeleceu as premissas básicas que sustentam um modelo completo de negócio, que incluíam a forma como o programa seria criado, comercializado e apresentado. A proposta era que um grupo de adultos com ideias comuns se reuniria e exercitaria sob a tutela de um instrutor especialista. As aulas poderiam continuar indefinidamente divididas em sessões de dez semanas. Ao final de cada sessão a banda faria uma apresentação no espaço reservado aos eventos da escola. Como instrutor Ed Wise disse a uma publicação local: “Faz bem à alma colocar nos ombros as tiras da velha Fender e arrancar algumas notas ao estilo Jack Bruce”, referindo-se à conhecida marca de guitarras e ao astro escocês do rock progressivo falecido neste ano.

Isso daria certo? Os membros da equipe passaram tempo suficiente com os interessados para ter certeza de que a “Banda de Rock dos Adultos” atendia a uma necessidade real do mercado, e uma análise grosseira mostrou que o projeto teria uma chance mesmo se uma única filial atraísse apenas oito participantes. Eles resolveram testar a ideia produzindo um piloto numa única filial e depois o estenderam para outras duas. O programa foi um sucesso em duas filiais, mas perdeu fôlego na terceira. Em vez de se eximir do fracasso observado, a escola fez uma análise cuidadosa. Ela mostrou que a SMS precisava sintonizar as aulas com a formação socioeconômica de suas filiais locais, levando em conta as tradições musicais, culturais e redes sociais de cada comunidade. Como a escola continuou a inovar e a analisar por que certos projetos funcionam numa comunidade e não em outra, a equipe do MVIS descobriu que poderia começar a prever o sucesso de novos produtos. Esse êxito ajudou a SMS a conquistar uma cobiçada bolsa da Pew Charitable Trusts para apoiar novos investimentos em programas inovadores.

Do 45º ao 90º

Crie um mecanismo para guiar projetos

Se você dispõe de planejamento e orçamento sólidos, não hesite em usá-los em seus esforços para inovação do núcleo. Mas inovações de novo crescimento exigem uma abordagem emprestada do sistema de capital de risco. Qualquer empreendedor que tenha recebido apoio de capital de risco poderá garantir que ele opera dentro de um sistema tão disciplinado como o ciclo orçamentário anual de uma corporação tradicional. Mas com uma técnica extremamente diferente — desenhada para administrar a incerteza estratégica.

Comece por formar um grupo de líderes seniores que, de agora em diante, terão autonomia para tomar decisões sobre como iniciar, parar ou redirecionar projetos de inovação de novo crescimento. No entanto, não replique simplesmente o atual comitê executivo. Se fizer isso, será muito fácil para os membros do grupo se manterem presos ao padrão da mentalidade de planejamento corporativo ou deixar os negócios do dia a dia se infiltrarem nas discussões sobre inovações que devem atingir metas de longo prazo. A Manila Water, por exemplo, escolheu quat
ro membros entre seus altos executivos para integrar o que ela chamou de Comitê de Análise de Novos Serviços, que se reúne periodicamente para assessorar equipes que trabalham em ideias de novo crescimento.

Na supervisão de projetos, esse grupo deve copiar alguns procedimentos operacionais padrão do capital de risco:

Parceiros de capital de risco, geralmente discordam sobre oportunidades de investimento. Na verdade, empreendedores experientes lhe dirão que os melhores investimentos são os mais polarizadores. Todo projeto deve ter em seu MVIS um executivo sênior patrocinador ou campeão que acredita profundamente nele, mas você não pode querer ter a aprovação de todo o grupo guiado para seguir adiante.

 

 

A decisão de investir numa startup é cuidadosamente analisada, mas a maioria das decisões diárias de despesas são tomadas pelo CEO da startup. Guias da inovação corporativa devem definir uma quantia limite de investimento que as equipes de projeto podem gastar sem precisar de aprovação da liderança.

Grandes financiamentos de capital de risco não seguem ciclos orçamentários trimestrais ou anuais. Quando uma startup soluciona um risco importante,  consegue mais investimentos. (No caso da Manila Water, por exemplo, a expansão significativa de capital dependia de que clientes comerciais assinassem efetivamente contratos de tratamento de água, em vez de apenas concordar que poderiam assinar.) E quando surge um grande problema, o conselho da empresa sustentada por capital de risco se reúne dentro de 36 horas. Você deve garantir que seus guias sejam igualmente capazes de organizar e tomar decisões com a mesma rapidez.

Capitalistas de risco, obviamente, não precisam se preocupar em integrar suas startups numa organização maior. Mas guias corporativos têm a responsabilidade de ajudar a fortalecer a capacidade de inovação de toda a organização.

Foi isso que Mary Jo Haddad, CEO do Hospital Infantil de Toronto de 2004 a 2013, entendeu ao dar o pontapé inicial de um grande esforço de inovação em 2010. Haddad criou um mecanismo de pastoreio: uma equipe multifuncional de 18 pessoas chamada Grupo de Trabalho de Inovação (GTI), municiada com um financiamento de US$ 250 mil. O GTI ajudou os inovadores a entender as necessidades dos usuários, testar protótipos, fazer ajustes, e depois produzir em escala. Ele também ajuda a identificar talentos latentes da inovação organizacional realizando workshops que reúnem ideias do staff, de pacientes, familiares e do público, e permite que funcionários com propostas promissoras deixem por alguns instantes seu trabalho diário para desenvolver novas ideias. Igualmente importante, o GTI promove uma exposição anual de inovação, que homenageia inovadores que propõem novas ideias, independentemente de serem bem-sucedidas ou não.

Ao mesmo tempo que a abordagem do MVIS evita o trabalho árduo de reestruturar os sistemas de gestão de desempenho, orçamento e gestão do fornecedor da empresa ele tem um inconveniente: exige que líderes seniores se envolvam nessas questões numa base ad hoc. Em certa organização, uma funcionária de alto desempenho corria o risco de perder uma promoção porque o negócio inovador que ela estava ajudando a construir foi reprovado no limite de receita fixado pelas políticas corporativas de avanços do RH. Mas suas responsabilidades eram pelo menos iguais aos de muitos outros funcionários que se classificaram para a promoção, e havia sinais claros de que, se adequadamente administrado, seu negócio poderia produzir receita substancial no longo prazo. O líder de sua unidade interveio para impugnar a decisão de RH.

Você não deve perder tempo atolado nesse tipo de discussão para sempre. Então, em algum momento você pode ter interesse em participar de um MVIS de uma organização maior — assunto da próxima seção.

Ampliando o MVIS

Depois de 90 dias, você deve ter estabelecido amplas cestas de inovação, identificado suas áreas de oportunidade estratégica, montado uma equipe que está começando seu primeiro projeto, e criado o mecanismo de pastoreio para acelerar o andamento da equipe. Com o MVIS instalado, se você perceber sinais de que projetos específicos serão frutíferos (o que pode acontecer nos primeiros meses ou demorar um pouco mais, dependendo das circunstâncias), está na hora de preparar as próximas etapas.

Em primeiro lugar, incorpore permanentemente componentes do MVIS que funcionam bem em sistemas formais. A Manila Water criou um plano mestre de esforços de inovação, que previa o ritmo e a escala de seus investimentos e o impacto financeiro ao longo de vários anos. A CTS designou indivíduos para supervisionar determinados processos e criou ferramentas de rastreio para permitir que eles monitorassem regularmente o portfólio de projetos de inovação. Embora esses esforços se assemelhem a uma burocracia lenta, fazem parte do amadurecimento natural da inovação como uma capacidade organizacional.

Em segundo lugar, crie funções especializadas para executar partes do processo de inovação. Uma pequena organização pode, por exemplo, designar uma única pessoa para atuar como “caça-talentos” que se mantenha bem informada sobre as mudanças de mercado. Uma grande organização pode montar uma equipe de desenvolvimento de negócios que busque oportunidades para formar parcerias e alianças que amplifiquem os esforços de novo crescimento. Ou formar grupos para realizar pesquisa de mercado etnográfico ou desenvolver técnicas rápidas de prototipagem.

Finalmente, o trabalho do MVIS deve pôr em evidência algumas das maiores barreiras para inovação dentro de uma organização. Elas geralmente se encontram dentro dos sistemas corporativos de planejamento estratégico, orçamento e de incentivo que, afinal de contas são projetados para promover os negócios atuais e não criar os futuros. Conectar permanentemente esses sistemas ou estabelecer paralelos robustos representa um desafio substancial, mas é fundamental para ampliar e disseminar esforços de inovação.

DIVISÃO DE UMA EMPRESA de serviços financeiros massivos. Um importante hospital pediátrico. Uma concessionária de água num mercado emergente. Uma organização sem fins lucrativos com cem anos. As organizações que destacamos aqui atuam em diferentes setores, têm missões diferentes e operam em contextos diferentes, mas compartilham um problema enfrentado por inúmeras organizações do mundo todo: como tornar a mágica de inovação mais sistemática e estratégica? É um desafio espantoso. Concluímos com três conselhos:

Lembre-se, o “S” de MVIS significa sistema. Você não pode escolher alguns entre os quatro elementos descritos acima. Faça tudo, ou não faça nada.

Uma área que você não pode trapacear de forma alguma é o pessoal. Se você não dispõe de uma pessoa completamente focada no novo crescimento, é porque decidiu não focar em novo crescimento.

A forma como trata o fracasso é mais importante que a forma como você recompensa o sucesso. Ocultar ou temer o fracasso gera projetos que nunca morrem e que sugam toda a sua capacidade de inovação.

Criar um MVIS não o transformará milagrosamente numa Pixar ou Amazon, mas poderá ajudá-lo a fazer progressos tangíveis de aumento de previsibilidade e produtividade de investimentos críticos em crescimento futuro.

 

Scott D. Anthony é sócio na administração da consultoria em inovação Innosight. David S. Duncan é sócio sênior da Innosight. Pontus M.A. Siren é chefe do escritório da Innosight em Cingapura.

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