Se unirem forças, empresas e empreendedores sociais podem reformular setores e resolver os problemas mais difíceis do mundo.

 
Estamos testemunhando uma mudança radical no modo como os problemas da sociedade são resolvidos, o trabalho é realizado e empresas crescem. A colaboração entre empresas e empreendedores sociais pode criar e expandir mercados numa escala não vista desde a Revolução Industrial. Esses mercados chegarão a todos, mas sobretudo às 4 bilhões de pessoas que ainda não pertencem à economia formal do planeta. Trarão produtos e serviços novos e notáveis a arenas distintas como educação, transporte e finanças.
 
O leitor pode até encarar com ceticismo tal afirmação. E com razão. O setor cidadão — termo que usamos para definir os milhões de grupos criados e geridos por indivíduos voltados a uma causa em todo o mundo, grupos que tentam dar cabo de necessidades sociais críticas — há muito é considerado ineficiente e carente de braços. Mas isso mudou. Trabalhamos com cerca de 3 mil empreendedores sociais no mundo todo e, nos últimos 30 anos, vimos o setor cidadão aumentar sua produtividade, porte e alcance e, com isso, alcançar a iniciativa privada. Suas organizações estão atraindo líderes talentosos e criativos e seu trabalho vem revolucionando setores e áreas cruciais como energia e saúde.
 
Hoje, organizações voltadas ao lucro têm a oportunidade de colaborar com organizações do setor cidadão (OSCs) em problemas de larga escala que nenhum grupo, por si só, foi capaz de resolver. O poder dessas parcerias está nas vantagens complementares dos envolvidos: empresas aportam escala, know-how em manufatura e operações e capital. Empreendedores e organizações sociais garantem custos menores, fortes redes sociais e um profundo conhecimento de clientes e comunidades.
 
Mas, para que esse trabalho conjunto seja eficaz, é preciso que criem valor econômico — e social — real. A nosso ver, isso é possível se montarem o que chamamos de cadeias de valor híbridas (CVHs) — cadeias que exploram essas vantagens complementares para aumentar benefícios e derrubar custos.
 
Esta tendência vem ganhando corpo há anos. Já participamos de projetos-piloto que deram resultados impressionantes e prometem crescimento extraordinário. Hoje, é possível encontrar CVHs em muitos setores mundo afora. A colaboração entre empresas e OSCs chegou a um ponto decisivo: está virando um procedimento operacional padrão. Aliás, acreditamos que quem não estiver pensando nessa colaboração em breve será acusado de imperícia estratégica.
 
O dinamismo do setor cidadão
Antes de explorarmos a engrenagem de cadeias de valor híbridas, talvez seja útil vermos como chegamos aqui. No século 18, a atividade empresarial tornou-se empreendedora. Novos negócios criaram formas mais rápidas e eficientes de produzir bens e deflagraram a Revolução Industrial. Lançaram inovação após inovação, mudando o mundo com isso. Depois de um milênio estagnada, a renda per capita no mundo ocidental subiu à média de 20% no século 18, de 200% no século 19 e de 740% no século 20. Mas, enquanto o setor privado registrava um progresso espetacular, o setor cidadão ficava para trás. Enfrentava pouca pressão externa do mercado e dependia muito de verbas de governos que, como monopólios, temiam a concorrência. OSCs tinham pouco incentivo para inovar; por isso, ficaram bem para trás em produtividade, desempenho, salários, confiança e reputação.
 
Já na década de 1980, a disparidade entre os setores empresarial e social da sociedade tornara-se intolerável (tínhamos ótimos televisores, mas uma péssima educação). No mundo todo (salvo onde o governo se interpunha) surgiram novas oportunidades; o setor cidadão reestruturou-se para tornar-se empreendedor e competitivo. Rapidamente elevou a produtividade e a escala, reduzindo o custo de seus bens e serviços na comparação com os de empresas.
 
Desde então, o setor cidadão vem criando postos de trabalho a um ritmo cerca de três vezes mais acelerado do que o de outros setores de países da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE). No Brasil, o total de OSCs subiu de cerca de 36 mil para quase 1 milhão nos últimos 20 anos. Nos Estados Unidos, aumentou mais de 300% desde 1982. Hoje, milhões desses grupos atraem gente de talento que anseia por um trabalho desafiante e lucrativo que condiga com seus valores e metas pessoais.
 
É o caso de David Green, que ajudou a criar a Aurolab, uma ONG na Índia que produz lentes intra-oculares para devolver a visão a portadores de catarata. Graças a novas tecnologias e à reestruturação de custos de produção, a ONG derrubou o preço de uma lente de US$ 300 para US$ 10 ou menos. A Aurolab é a divisão de produção do grupo hospitalar Aravind Eye Hospitals, cujos preços cobrados variam de acordo com a renda do paciente. A entidade tem cerca de 8% do mercado mundial de lentes intraoculares e, todo ano, vende cerca de 1,5 milhão delas em 109 países. Em parceria com a Ashoka, a Agência Internacional para a Prevenção da Cegueira e o Deutsche Bank, Green criou, ainda, um fundo para empréstimos de US$ 15 milhões; a ideia é permitir que entidades oftalmológicas cresçam com muito mais rapidez do que seria possível normalmente, acelerando de forma considerável a redução da cegueira.
 
Ou peguemos o caso de Rodrigo Baggio, que criou uma rede de cursos de informática instalados em centenas de favelas da América Latina e da Ásia. Baggio convenceu uma organização após outra a doar, armazenar e transportar computadores usados e milhares de habitantes de favelas a criar e operar os cursos. Hoje, a rede já formou cerca de 700 mil pessoas.
 
Se quiséssemos, poderíamos continuar. Mas o que queremos dizer é que muitos empreendedores sociais já estão aí, mudando o mundo — e que, até aqui, foram basicamente ignorados por empresas. Antigamente, não fazia mal ignorar o setor cidadão; era um segmento da economia de escala relativamente pequena e baixa produtividade. Já não é assim. Empresas que trabalhem e aprendam com o setor e seus líderes terão acesso a mercados novos, grandes. Também ganharão vantagem competitiva graças a novos modelos de negócios e aos benefícios do pioneirismo.
 
O momento é propício para a colaboração, pois os dois setores são hoje igualmente inovadores. Juntos, podem promover mudanças fortes e disseminadas como as trazidas pela Revolução Industrial.

 

Cadeias de valor híbridas
Cadeias de valor híbridas representam uma mudança sistêmica na forma como empresas e OSCs interagem. São colaborações que redefinem o valor de modo revolucionário, com cada lado claramente entendendo (e de bom grado aceitando) riscos e recompensas.
 
Peguemos o setor imobiliário. Hoje, um sexto da população do planeta vive em favelas e áreas ilegalmente ocupadas. É 1 bilhão de gente excluída do mercado imobiliário formal. Uma fabricante de cimento, de azulejos ou de tijolos, um banco, uma construtora ou uma concessionária de serviços básicos devia parar e pensar: o que significaria para a empresa liberar o potencial de um mercado imobiliário de US$ 1 trilhão? Até bem pouco, teria sido quase impossível, pois a iniciativa privada sozinha — com a estrutura de custos existente e uma compreensão limitada de mercados locais — não conseguia chegar a esses clientes. Governos ou OSCs tampouco sabiam como atendê-los. Mas vejamos o que ocorreu quando uma indústria de revestimentos cerâmicos fez uma parceria com uma OSC sul-americana.
 
 
A Colcerámica (subsidiária colombiana da Corona, uma das maiores redes de lojas de material de construção da América do Sul) queria saber mais sobre o mercado para revestimentos cerâmicos e produtos para a casa entre a população de baixa renda. Apresentamos executivos da empresa a Haidy Duque, uma das fundadores da Kairos, entidade surgida de uma organização de direitos humanos que trabalha com gente deslocada por conflitos armados. Juntos, fizeram pesquisas de mercado e criaram um plano de negócios.
 
A Colcerámica entrou com o produto — a linha de pisos e azulejos Iberica — e o know-how técnico e empresarial (técnicas de vendas e marketing, por exemplo). Em troca de honorários, a Kairos montou e administrou uma força de vendas do sexo feminino. Esse modelo gerou renda para mulheres até ali desempregadas e levou o produto a clientes em potencial (em vez de esperar que fossem a uma loja). Já que seus custos de distribuição caíram em um terço, a Colcerámica conseguiu dividir parte do lucro com as promotoras de vendas e parceiros nas comunidades. Outras OSCs locais realizaram atividades administrativas em troca de uma porcentagem da receita, que reinvestiram em projetos comunitários.
 
 
Hoje chamado Viste Tu Casa (Vista sua Casa), o programa foi lançado em janeiro de 2006. Em 2009, as vendas chegaram a quase US$ 12 milhões, com a expansão para cinco das seis maiores cidades da Colômbia em parceria com cinco OSCs. Graças a ele, mais de 28 mil famílias melhoraram suas condições de vida; 179 vendedoras estão ganhando, cada uma, US$ 230 por mês.
 
Na Índia, a Ashoka trabalha com empresas de crédito imobiliário, construtoras da iniciativa privada e grupos locais do setor cidadão para criar um mercado pujante de habitação — levando imóveis novos e baratos a membros “informais” da força de trabalho. Embora em geral tenha uma fonte estável de renda, esse cidadão não tem como provar a estabilidade e, portanto, não consegue financiamento. O déficit habitacional da Índia é estimado por baixo em cerca de 24,7 milhões de residências — talvez o maior mercado imobiliário potencial do mundo. E isso não inclui o que será necessário à medida que mais de 700 milhões de indianos trocarem o interior pelos grandes centros. Com essa nova CVH na construção, OSCs podem atuar como agregadoras de demanda (levando grupos de consumidores a construtoras da iniciativa privada) ou como parceiras integrais no projeto e investimento. Mais de 2.500 casas estão sendo erguidas, com a promessa de outras 7.500 nos próximos 18 meses (representando mais de US$ 100 milhões em vendas).
 
A agricultura é outro mercado que ganha com cadeias de valor híbridas. Vejamos o caso de sistemas de irrigação por gotejamento no México, onde mais de 2 milhões de pequenos agricultores vivem com menos de US$ 2 por dia e cultivam, em média, menos de cinco hectares. A maioria das empresas acha que servir um consumidor de tão baixa renda não compensa o custo. Mas a Ashoka e grupos de cidadãos locais convenceram a fabricante de tubos e conexões Amanco do contrário. Ao ver nesses agricultores uma oportunidade de mercado importante, a Amanco reformulou o modelo de negócios para aumentar o valor de pequenas transações isoladas. OSCs são vitais para a iniciativa: reúnem agricultores para empréstimos coletivos, promovem tecnologias de irrigação e até instalam sistemas. Além disso, ajudam o lavrador no acesso ao crédito ao consumidor, para que possa adquirir produtos da Amanco. O valor desse novo mercado para a irrigação é estimado em US$ 56 milhões ao ano. A clientela de agricultores ficou mais eficiente. A produção (de culturas diversas) subiu e ficou mais segura, às vezes triplicando a renda do produtor.
 
 
Proposta ganha-ganha-ganha
Empresas que participam de cadeias de valor híbridas podem esperar três tipos de retorno sobre o investimento:
 
Lucro. Uma cadeia híbrida abre muitas oportunidades de crescimento. Com base em estudos que fizeram juntas, a Ashoka e a consultoria Hystra calculam, por exemplo, que há um mercado de US$ 553 bilhões para energia segura, limpa e barata para o público de baixa renda. Além disso, quando monta uma CVH para atender de forma rentável o cliente menos afluente, a empresa em geral consegue prestar os mesmos serviços ao público de renda maior.
 
Conhecimento. Empresas pioneiras em CVHs subirão depressa a curva do aprendizado, deixando as concorrentes para trás. E, à medida que ganham experiência, podem levar o novo conhecimento a outros ambientes. No artigo “GE está virando a própria mesa” (HBR Outubro 2009), Jeffrey R. Immelt, Vijay Govindarajan e Chris Trimble afirmam: “O sucesso em países em desenvolvimento será indispensável para que [a GE] mantenha a vitalidade no mundo desenvolvido”. A GE aposta na “inovação reversa” de produtos em mercados emergentes porque sabe que isso pode “abrir todo um novo mercado no mundo desenvolvido — por [estabelecer] um preço radicalmente menor ou inaugurar novas aplicações”. Quando corretamente projetada, uma CVH também pode ser grande fonte de novidades igualmente disruptivas.
 
Talentos. Uma CVH exige empreendedores capazes de detectar oportunidades, bolar soluções criativas e colaborar com um grupo diversificado de parceiros. Dá à empresa a oportunidade de identificar e encorajar líderes talentosos. Além disso, atrai gente com ideias progressistas e aumenta o compromisso para com a empresa, pois trabalhar nessa nova fronteira de negócios é empolgante, socialmente relevante e desafiante.
 
O ganho para a OSC será no mínimo igual, a começar pelo acesso a capital mais barato. A McKinsey calcula que o custo do capital filantrópico para quem o procura é de 25% a 40% da quantia recebida (uma vez computadas despesas para obter a verba). Em geral, o capital obtido de empresas voltadas ao lucro custa de 2% a 5% — e, por incrível que pareça, essas fontes são muito mais pacientes. Uma OSC, sobretudo se pioneira em certa área, tirará mercado de OSCs que não podem oferecer os mesmos bens ou serviços. Isto permitirá que ganhe escala, reduzindo ainda mais os custos. O lucro de uma CVH pode ser reinvestido na atividade do grupo ou usado para subsidiar quem não pode pagar o preço cheio pelo serviço ou produto. Uma OSC vai atrair e reter gente talentosa que gostaria que seu trabalho fizesse diferença positiva em grande escala. E, por último, a OSC vai melhorar muito a vida daqueles que buscou ajudar para começo de conversa.
 
O cliente também ganha muito com a CVH. Tem acesso, a um custo menor, a produtos de alta qualidade (de material de construção a kits de diagnóstico médico).
 
 
Nem toda situação pede uma cadeia de valor híbrida, é claro. Três tipos de oportunidade são particularmente propícios a essa estratégia de negócios:
 
Quando o setor cidadão é grande e cresce rápido. A Ashoka calcula que o mercado mundial de saúde para a baixa renda seja hoje de US$ 202 bilhões. Mas vai crescer exponencialmente devido a negócios emergentes e inovações sociais. No caso de alimentos, o mercado global de baixa renda é ainda maior: US$ 3,6 trilhões, e em acelerada expansão. O coração de qualquer empreendedor bateria mais depressa só de pensar nesse potencial inexplorado.
 
Quando valores de mercado estão mudando drasticamente. Em mercados como o de energia e sustentabilidade, é comum o cliente ter de fazer grandes concessões devido à inflexibilidade do modelo de negócios atual. Uma CVH pode ajudar organizações a descobrir maneiras de reduzir esse compromisso. Em muitas partes da Índia, por exemplo, a população usa fogões a lenha ou querosene para cozinhar e aquecer a casa, com um grande custo para a saúde e o meio ambiente. Por sugestão de C.K. Prahalad, a BP se aliou a empresas locais e a dois membros da Ashoka na Índia, Muthu Velayutham e Prema Gopalan, para fabricar e vender biocombustível para fogões. O gasto mensal dos usuários com energia caiu, bem como a exposição à fumaça no interior das casas. O negócio ainda engatinha, mas a meta é atingir 20 milhões de domicílios na zona rural da Índia até 2020. Embora a BP tenha decidido não continuar (por considerar o negócio marginal), empresas da Índia, em parceria com OSCs e varejistas rurais, entraram em cena para preencher a lacuna.
 
Quando verba filantrópica e “serviços gratuitos” podem ser substituídos por mercados de verdade. Estruturas de preços inovadoras e novas abordagens podem levar a bens e serviços que tragam tanto benefícios tradicionais como inéditos. O microcrédito vem à mente: graças ao trabalho do Grameen Bank e de instituições de crédito similares mundo afora, muita gente pôde abrir o próprio negócio — e promover o crescimento econômico da comunidade. Paralelamente, nascia uma indústria financeira de bilhões de dólares.
 
Monte uma cadeia de valor híbrida
Com base em nossa experiência em criar CVHs e no trabalho com organizações nelas envolvidas, damos os seguintes conselhos a executivos dispostos a criar uma cadeia de valor híbrida:
 
Faça perguntas incisivas sobre como a empresa opera hoje. O conceito de cadeia de valor, desenvolvido simultaneamente na década de 1980 por Michael Porter e um grupo de consultores da McKinsey, substituiu o modelo chamado “sistema de gestão”, que basicamente concebia, fabricava e vendia um produto. A cadeia de valor envolve definir, fornecer e comunicar o valor. Obriga gestores e estrategistas a examinar a relação entre benefícios e preço. Leva executivos a pensar a fundo sobre como o cliente define o preço: seu foco é o preço de compra ou o custo vitalício? Qual a sensibilidade a preços de cada segmento? Quão elástica é a demanda? São, todas, questões críticas para o interessado em criar uma cadeia de valor híbrida. Organizações que estiverem considerando a ideia devem pensar de forma holística sobre a estratégia de negócios e o setor no qual atuam.
 
Reformule o valor em várias dimensões para achar novos mercados. A Healthpoint Services, instituição voltada ao lucro incubada na Ashoka, reúne empresas indianas, grupos do setor cidadão e fundos de capital de risco e social com fins lucrativos para levar atendimento médico moderno e baseado em evidências à zona rural da Índia. Batizadas de E Health Points, suas clínicas usam telemedicina — tecnologia de vídeo e prontuários médicos eletrônicos — para que o doente não tenha de viajar por um dia ou mais (e, nesse tempo, perder renda) para chegar a um médico.
 
Essas clínicas mantêm baixo o custo para o paciente ao combinar recursos avançados de diagnóstico à beira do leito (“point-of-care”), medicamentos genéricos e seleção esmerada de pessoal local. Uma consulta custa só US$ 1. Muitos exames laboratoriais saem por menos de 50 centavos de dólar; nenhum custa mais que US$ 4. As clínicas também fornecem água potável em esquema de mensalidade a um custo de cerca de 5 centavos por dia por domicílio. E, quando o cliente vem buscar a água, a equipe aproveita a ocasião para martelar questões de saúde e prevenção precoce. Com base no sucesso inicial, o Ministério das Finanças de Punjab pediu a construção de 600 E Health Points no estado.
Um modelo como esse pode ser exportado para muitos países (incluindo desenvolvidos), transformando escassez em abundância. A Healthpoint já tem pilotos planejados para o Sudeste Asiático e a América Latina. No mercado visado, o que faltava era acesso a serviços: a maioria das pessoas em zonas rurais não tinha transporte e precisava trabalhar longas horas. Ao instalar clínicas a curta distância e usar tecnologia para levar o médico ao paciente, a Healthpoint liberou uma demanda latente, mostrando que até o consumidor de baixa renda está disposto a pagar por serviços de qualidade.
 
Busque inovação em preços e financiamento. É um ponto crítico. Assim como uma empresa, uma CVH precisa de distintas formas de capital em distintas fases do ciclo de vida. Pode precisar de capital inicial para se lançar, mas, cedo ou tarde, a clientela terá de pagar pelo produto ou serviço que está recebendo. E criadores de CVHs terão de achar soluções de financiamento adequadas. Podem trabalhar com parceiros pouco tradicionais — certas concessionárias de serviços públicos, por exemplo, dão crédito ao “consumo” com risco relativamente baixo por estarem próximas do cliente. Ou, talvez, tenham de trabalhar com parceiros de sempre de forma inusitada: a empresa indiana Selco ajudou bancos e instituições de microcrédito (fontes de financiamento) a entender como a energia solar aumentava a produtividade para garantir, assim, o acesso do público a seu sistema de iluminação solar residencial, de US$ 400. Outras organizações apostam em modelos de leasing.
 
Fundos comerciais de microcrédito são um pri­mei­ro (embora pequeno) exemplo de como o setor financeiro pode lucrar ao investir diretamente em atividades do setor cidadão. É algo possível porque há de 120 a 150 instituições de microcrédito grandes e estabelecidas em cujos papéis um fundo desses pode investir grandes somas com segurança e sem muita despesa.
 
Instituições financeiras terão muitas oportunidades atraentes para investir em mercados criados por cadeias de valor híbridas. Aliás, para a indústria financeira tais cadeias abrem uma tremenda oportunidade. Por quê? Primeiro porque uma CVH, por ser um negócio, é estável e facilmente compreendida por empresários. Segundo, uma CVH com estrutura de financiamento sólida pode gerar o que toda financeira adora: milhões de empréstimos com baixo custo de transação e risco de baixo a moderado (essa estrutura de financiamento em si normalmente é uma CVH: uma OSC faz os empréstimos e os vende a bancos). Terceiro, agrupar esses empréstimos permite a empresas financeiras oferecer aos clientes a escolha entre impactos sociais (de habitação a educação) e localidades (do Brasil à Polônia) importantes — além de sólidos retornos. A capacidade de oferecer tanta escolha vai conferir vantagem competitiva — ao menos para os primeiros a chegarem.
 
É hora de a indústria financeira criar soluções inteligentes para que seus clientes invistam no mundo e naqueles que querem mudá-lo. Por ora, esses investidores se limitam a fundações e várias modalidades de “filantropia de impacto”. Indivíduos e instituições deveriam ser capazes de investir em produtos financeiros que deem retorno sólido e permitam às pessoas irrigar a terra, reconstruir a casa, educar os filhos e transportar produtos a um mercado. O investidor deveria ser capaz de pesar riscos e recompensas com base não só no retorno financeiro, mas também em outros retornos que valoriza.
 
Organize-se para inovar. Quando se monta uma CVH, surgem dois desafios distintos de inovação: achar boas ideias e criar modelos de negócios para tirá-las do papel com certa escala. Naturalmente, ideias surgem de toda parte — mas, cada vez mais, de mercados emergentes. Mukesh Ambani, presidente e diretor-gerente da Reliance Industries, diz: “Em 20 anos mais, não falaremos de garagens no Vale do Silício. Vamos falar de projetos em zonas rurais da Índia, que serão depois levados para todo o mundo”. O programa Ashoka-Lemelson Fellows identificou cem inventores-empreendedores (em grande parte, de países em desenvolvimento) que lançaram empreendimentos sociais em energia limpa, telefonia celular, água e saneamento e muitas outras áreas. Já dissemos que a GE e outras empresas aderiram à inovação reversa fundada em produtos feitos para mercados emergentes. Ficar de olho nesses mercados é um bom primeiro passo.
 
 
Já que CVHs ainda estão evoluindo, não há uma fórmula única de sucesso. Mas a experiência nos deu certas lições sobre o segundo desafio: criar modelos de negócios. Sabemos, por exemplo, que as empresas se debatem para definir onde abrigar empreitadas híbridas. Sugerimos que não sejam classificadas de responsabilidade social empresarial (RSE), pois o braço de RSE da maioria das empresas busca fazer o bem e demonstrar impacto, mas raramente recebe a missão de dar retornos saudáveis.
 
Nomeie um líder. CVHs, que começam como constelações de potenciais atores, não se organizam sozinhas. Alguém deve assumir o comando e decidir quem entra e quem sai. Já que a cadeia híbrida é um caminho para o crescimento explosivo, ambos os parceiros — empresas e OSCs — deveriam destacar executivos de talento para a oportunidade. Esses indivíduos devem ser pacientes, persistentes e capazes de ganhar a confiança de todos os atores — ou seja, devem mostrar empatia, saber formar equipes e estar dispostos a trabalhar diretamente tanto em setores distintos como com fornecedores e clientes desconhecidos. Um “emprendedor interno” de uma empresa ou o cabeça de uma OSC pode liderar a equipe. Esse líder, seja ele quem for, terá de administrar muitas peças móveis e complexas à medida que a CVH for ganhando forma.
 
Dê à equipe tempo e permissão para errar. Uma organização pode se dar o luxo de tolerar erros e derrotas quando a meta é explorar uma oportunidade imensa. Descobrir o que não funciona a deixará um passo mais perto de saber o que funciona. Naturalmente, resultados são importantes — cedo ou tarde o modelo de negócios precisa mostrar que pode dar lucro e permitir a expansão. É crucial achar um equilíbrio entre paciência e exigência. No maravilhoso livro The Soul of a New Machine, Tracy Kidder fala de uma equipe de engenheiros e sua corrida para criar um novo computador. Formar uma cadeia de valor híbrida é uma história parecida: envolve uma equipe incansável de gente disposta a correr riscos e encarar desafios por acreditar firmemente que o que está fazendo não tem a ver só com lucro, mas também com o progresso humano.
 
MUITA GENTE hoje tem a sensação de que, com a mudança se acelerando, os problemas do mundo se multiplicam mais depressa do que soluções. Favelas crescem todo dia; energia barata e sustentável é uma meta fugidia; não conseguimos garantir uma saúde adequada para muitos cidadãos. Seja qual for o problema, acreditamos que a resposta mais poderosa e rentável é, não raro, uma nova forma de parceria entre empresas e o setor cidadão, hoje formado de milhões de organizações competentes e competitivas, em geral conduzidas por empreendedores. Quanto mais olhos estiverem voltados aos problemas da sociedade — e a suas oportunidades —, maior a chance de chegarmos a soluções viáveis.

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Bill Drayton é presidente da Ashoka: Innovators for the Public, organização internacional com sede nos EUA.
Valeria Budinich é fundadora e principal empreendedora de um programa da Ashoka, o Full Economic Citizenship Initiative.
 
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