Como desenvolver equipes de perfil uniforme e consistente para toda a rede de lojas, agências ou pontos de venda, motivadas a obter desempenho máximo, alinhado aos objetivos estratégicos da organização.

Equipes comerciais de alto desempenho são uma das principais vantagens competitivas para grandes organizações varejistas. Para desenvolver suas competências, os líderes precisam investir em administração do tempo, alocação de recursos, definição de prioridades, comunicação e relacionamento interpessoal – fatores intangíveis que podem garantir o sucesso ou determinar o fracasso de um plano estratégico de negócio.
Equipes de alto desempenho acreditam naquilo que vendem, têm orgulho de pertencer à organização e são motivadas por uma liderança focada em resultados. Saber reconhecer o perfil, expectativas e necessidades pessoais de cada membro da equipe é uma tarefa árdua, mas extremamente recompensadora por sua capacidade de comprometê-los com o sucesso geral da organização.
A primeira lição do líder comercial de uma equipe de vendas em uma organização varejista é perceber que sua liderança deve se basear na construção de relacionamentos de confiança com seus gerentes de loja dispersos geograficamente. É preciso reconhecer que o exercício da liderança deve ser transferido e compartilhado com outros líderes na equipe que, diariamente, coordenam os esforços de suas equipes regionais.
Neste contexto, os líderes precisam estar conscientes de sua influência direta sobre o clima organizacional, o nível de confiança, o conhecimento técnico e a postura profissional da sua equipe. Devem ser responsáveis por ações de coaching, por reuniões periódicas com a equipe, pela avaliação do desempenho individual, por cuidar da comunicação e por promover a liderança funcional e também novos talentos.
A metodologia desenvolvida recentemente pela BMI Brazilian Management Institute, batizada de Pacto (Plano de Ação Comercial-Tático-Operacional), visa, exatamente, à execução de um planejamento capaz de entregar esses resultados. Como organizações varejistas baseiam-se fortemente na massificação das atividades de produção, distribuição e comunicação, o Pacto concentra-se nas demais atividades sob controle direto dos líderes regionais e dos líderes comerciais nos pontos de venda: 1) gestão de tempo e prioridades; 2) comunicação estratégica com a equipe; 3) coordenação das ações táticas comerciais.
1 – TEMPO E PRIORIDADES
O intenso dia a dia de uma loja ou de uma agência bancária voltada a clientes de varejo favorece a postura gerencial “bombeiro” dos líderes comerciais e vendedores, sempre ocupados com assuntos urgentes em um círculo vicioso que impede o planejamento do uso produtivo do seu tempo. Assuntos urgentes são óbvios e aparentemente irresistíveis. Eles pressionam e insistem para que alguma providência seja tomada em detrimento de outras atividades comerciais e operacionais. Invariavelmente, sistemas desintegrados e processos redundantes contribuem para a redução do tempo útil da equipe comercial no atendimento e na visita a clientes.
Para conseguirem esse tempo – fundamental para o desempenho ótimo de suas equipes –, os líderes devem desenvolver e praticar a autodisciplina, concentrando-se em prioridades comerciais que têm impacto direto nos resultados e nas metas da loja. A metodologia Pacto organiza a gestão do tempo do líder em agendas semanais e mensais compartilhadas com toda equipe em cada uma das lojas ou agências. O tempo útil é estruturado em atividades operacionais (processos, comitês internos, relatórios), atividades comerciais (atendimento, visitas, propostas) e atividades gerenciais (coaching, reuniões com equipe e com chefia, planejamento).
2 – COMUNICAÇÃO
Como os líderes comerciais de organizações varejistas decodificam os objetivos estratégicos em ações táticas e como comunicam seu plano de ação para a equipe? Este é um dos fatores críticos para o sucesso da implantação da metodologia Pacto, baseada em quatro aspectos essenciais: i) alinhamento estratégico; ii) consistência; iii) quantificação; e iv) energia. Os líderes comerciais devem ajustar sua comunicação oral e escrita às expectativas e necessidades de sua equipe, complementando seu discurso com ações práticas cotidianas que reforçam suas mensagens.
A capacidade dos líderes de promover alinhamento de sua equipe aos objetivos estratégicos da organização está relacionada à sua habilidade de comunicação e follow up de suas diretrizes comerciais.
3 – COORDENAÇÃO DAS AÇÕES
“Visão sem ação é sonho. Ação sem visão é pesadelo.” O provérbio chinês reconhece há séculos a necessida­de de aproximação entre o pensamento e a ação. A dificuldade das organizações varejistas em coordenar suas ações táticas comerciais resulta em uma dispersão dos esforços comerciais em cada loja, em perda de eficiência operacional e comercial e, assim, queda no desempenho das equipes comerciais.
O Pacto propõe que cada ação tática comercial esteja ligada diretamente a pelo menos uma diretriz estratégica, quantificando seu impacto nos vários objetivos comerciais da organização.
Fundamentos
O Pacto começa com a análise de desempenho (comparando o que foi projetado inicialmente com o realizado efetivamente) de cada loja e pelo agrupamento das lojas de uma mesma gerência regional por gaps de desempenho e nível de esforço comercial em diferentes objetivos estratégicos para receitas, despesas, resultados e outros in
di
cadores. O diagnóstico é então utilizado no mapeamento de oportunidades e ameaças de mercado, e em seguida na definição de metas individuais de desempenho para cada uma das lojas.
Essas metas individuais, por sua vez, são transformadas em prioridades comerciais (o que?) com seus respectivos indicadores (quanto?), ações (como?), equipes (quem?) e prazos (quando?). Portanto, exige um compromisso do líder regional com cada uma de suas equipes comerciais em torno de objetivos comuns. A execução é apoiada pela definição de um check-list diário, semanal e mensal de atividades imprescindíveis no cotidiano comercial dessas equipes e pela constante qualificação das atividades diárias conforme sua importância e urgência.
Do ponto de vista dos líderes comerciais na organização, a etapa de controle do Pacto requer a construção de relacionamentos de confiança e de um clima organizacional favorável, dando-lhes autonomia e conhecimento para conquistarem novos clientes e rentabilizarem a base instalada de clientes. O dia a dia dessa gestão de pessoas está baseado em uma matriz de coaching de equipes comerciais de alto desempenho, conforme quadro acima.
Concluindo: a implementação do Pacto em organizações varejistas visa ganhos de produtividade, alinhamento estratégico e execução tática coordenada e uniforme. Trata-se de um processo de melhoria contínua, cuja maximização dos resultados exige o comprometimento da alta direção e o engajamento dos líderes comerciais nos diversos pontos de venda.
A PRÁTICA
 
A aplicação mais recente do Pacto foi realizada pela equipe da BMI em um dos maiores bancos de varejo da América Latina, para uniformizar o processo de planejamento comercial dos seus gerentes regionais e gerentes de agência, visando ganhos de eficiência na rede: aumento da lucratividade do ponto de venda, conquista de participação relevante na praça de cada agência, incremento da penetração de produtos e serviços por cliente e o aproveitamento das sinergias com outros segmentos do banco.
Embora o Pacto tenha sido desenvolvido inicialmente para redes de lojas, sua aplicação em bancos de varejo é possível na medida em que a lógica competitiva dos bancos de varejo aproxima-se cada vez mais da dinâmica do comércio varejista. Um grande banco de varejo combina características de franquias, supermercados, lojas de conveniência e lojas de departamentos. Tanto a comunicação como a distribuição são massificadas em território nacional. Toda operação é processada com alto nível tecnológico. A precificação, o mix de produtos e de canais e a segmentação da clientela são centralizados na matriz. Pontos de venda são cada vez mais unidades de negócios. Os clientes são cada vez mais convidados a optar por atendimento self-service, enquanto seus comportamentos são minuciosamente decodificados por supercomputadores.
Fusões e aquisições, alianças com varejistas, canais eletrônicos, automação e correspondentes bancários são variáveis da mesma equação: busca incessante por excelência operacional com redução de custos e melhoria da qualidade no atendimento a uma base de clientes cada vez mais segmentada. Os bancos de varejo já estabelecidos impõem inúmeras barreiras à entrada de novos competidores, tais como sua rede de postos de atendimento, base de clientes e força da marca. Apenas os bancos com elevada capacidade de investimentos em marketing e tecnologia conseguem sucessivos ganhos de escala que lhes permitem continuar rentáveis com tarifas e taxas mais reduzidas.
Daí a pressão competitiva por aumento da base de clientes, padronização de processos, automação das operações, digitalização do atendimento a clientes, entre outras iniciativas que resultem numa maior excelência operacional. Nesse contexto, os grandes bancos de varejo sobrevivem engolindo os bancos de porte médio, enquanto pequenos bancos de nicho tornam-se cada vez mais especializados num segmento restrito.
Os bancos de varejo transformaram-se em verdadeiras máquinas de venda de produtos e serviços financeiros. Enquanto a base da pirâmide social experimenta e se encanta com a bancarização proporcionada pela expansão dos correspondentes bancários, a população bancarizada já nem percebe a onipresença dos bancos em seu cotidiano. Cartões de crédito, financiamento do imóvel, leasing do automóvel, débito automático, home broker, cheque especial, seguro, previdência privada, consórcio, fundos de investimento, poupança. Quem consegue viver sem eles?
Em um mercado bancário com produtos, canais e preços padronizados entre os principais bancos, são os gerentes de relacionamento e os gerentes de agência que se tornam o principal diferencial competitivo de um banco na concorrência com os rivais. A expressão “você é a marca” nunca foi tão verdadeira. Equipe comercial competente e clientes fidelizados constituem uma vantagem sustentável de um banco de varejo num cenário hipercompetitivo.
O desenvolvimento do projeto exigiu mais de 12 meses de entrevistas com executivos do banco e gerentes de agência, pesquisas às melhores práticas comerciais dos bancos nacionais versus tendências globais do varejo bancário, visitas a agências do banco e de concorrentes, benchmarking com outros varejistas não-financeiros, customização da metodologia Pacto ao perfil do público-alvo (pensamento pragmático, postura comercial, foco em vendas, dificuldade de gestão do tempo e de priorida­des) e criação exclusiva da ferramenta de planejamento comercial (contemplando todas as etapas do Pacto já integradas ao sistema de informações da rede de agências) para o banco. Todos os gerentes regionais (aproximadamente cem profissionais) participaram da construção da metodologia, e cerca de mil gerentes de agências foram desenvolvidos pelo Pacto em 2009, com novos gerentes já agendados para o programa em 2010.
Resultado: incremento sustentável da rentabilidade líquida em mais de 60% das agências capacitadas na nova metodologia comercial, como um indicador concreto de retorno financeiro dos investimentos realizados no desenvolvimento gerencial de centenas de líderes comerciais que, juntos, formam uma equipe comercial de alto desempenho no banco.
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Daniel Augusto Motta* (daniel.motta@bmibrasil.com.br) é doutor em economia pela FGV-Eaesp, sócio e diretor executivo da BMI Brazilian Management Institute, diretor de planejamento da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), professor do Insper e da Fundação Dom Cabral.
*O desenvolvimento da metodologia Pacto contou com o apoio essencial dos consultores associados José Deodato Taveira e Walter Roberto Kuroda, além da parceria internacional exclusiva com a empresa americana Insight Experience.
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