RESUMO

“Essa guerra por talentos é diferente de tudo o que já vimos”, declaram os autores, que há décadas vêm estudando a gestão de talentos e o desenvolvimento de lideranças. Há pouco, o trio entrevistou executivos de mais de 20 empresas globais para identificar estratégias para atrair talentos em países em desenvolvimento — onde, descobriram, fatores como marca, oportunidade, propósito e cultura têm um papel peculiar. A associação a uma marca atraente e uma liderança inspiradora exercem apelo sobre gente jovem promissora, hoje repleta de possibilidades. Por oportunidade deve-se entender uma ascensão profissional acelerada ou, no mínimo, o rápido acúmulo de habilidades e experiência. O propósito deve ser bom para o país do candidato e expressar o valor da cidadania global. A cultura da empresa deve ser meritocrática, valorizar conquistas tanto do indivíduo como da equipe e honrar promessas sugeridas na contratação. 

Lenovo, TCS Iberoamerica, Standard Chartered Bank e HCL Technologies são empresas que se empenharam em cumprir essas promessas. A Lenovo, por exemplo, age de forma bem metódica para abrir oportunidades de crescimento para gente de alto potencial; ali, todo plano de carreira é vinculado a vagas importantes no mundo todo. A TCS coloca gestores brasileiros e uruguaios admirados em sua comunidade a cargo das operações locais. O Standard Chartered Bank respeita seus valores ao investir em energia renovável e dar apoio, por meio de microcrédito, a comunidades locais. Já a HCL reformou a intranet para dar mais poder ao pessoal, que agora tem um meio para notificar problemas com serviços e processos e fazer perguntas diretamente ao presidente. 

Segundo os autores, certos mercados emergentes trazem desafios especiais para uma multinacional estrangeira. Primeiro, a estratégia de talentos do país de origem provavelmente precisará de sérios ajustes para funcionar nesses países. E exigir um inglês fluente pode ser um impedimento para a identificação de talentos. É crucial formar um núcleo de talentos locais — e acolher e explorar a diversidade. 

Na corrida por talentos, uma empresa local que crie oportunidades genuínas e exiba as condições culturais desejadas não raro triunfará sobre a multinacional estrangeira que oferece um salário maior.

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Estudo mostra como atrair e reter os melhores profissionais em países em desenvolvimento. 

Com mercados emergentes crescendo a um ritmo muito mais acelerado do que países desenvolvidos, não surpreende que muitas empresas estejam atrelando suas perspectivas de crescimento a Brasil, Rússia, Índia e China (o chamado Bric) e, cada vez mais, a outras nações em desenvolvimento. Empresas de todo canto do planeta estão disputando a tapa trabalhadores que, pela primeira vez na vida, têm opção de sobra e expectativas elevadas. E, na hora de satisfazer suas necessidades de pessoal, nem mesmo empresas com experiência global comprovada podem apostar apenas no sucesso passado. 

Seria de supor, por exemplo, que o Standard Chartered Bank (cuja origem remonta à Índia, a Hong Kong e a Cingapura de meados do século 19) teria facilidade para seguir à frente na disputa por talentos na Ásia. Há coisa de anos, porém, a divisão do SCB na China não conseguia achar gerentes tarimbados para comandar as operações de banco de varejo e pessoa jurídica no país. Hemant Mishr, diretor de vendas corporativas globais, explicou: “Até aqui, essas pessoas, e as gerações que vieram antes, só conheceram pobreza e falta de oportunidade. Apesar disso, queremos que tenham paciência, que sejam soldados leais, que avancem a um ritmo contido. É hora de encarar a realidade. Chegou a vez delas”. 

Embora nós três tenhamos passado décadas estudando a gestão de talentos e o desenvolvimento de lideranças, essa guerra por talentos é diferente de tudo o que já vimos até aqui. Há pouco concluímos um projeto de pesquisa na área. Foram oito meses entrevistando dezenas de executivos e reunindo dados de mais de 20 empresas globais. A meta era identificar os fatores que distinguiam as empresas de maior sucesso de colegas menos triunfais em mercados emergentes. Nossa primeira análise revelou quatro: marca, oportunidade, propósito e cultura. Embora possam soar meio genéricos — e óbvios em qualquer mercado de talentos —, esses fatores atuam de maneira particular em nações em desenvolvimento. 

 

Nesses países, o profissional não está habituado a pensar sobre o futuro em termos mais amplos. Agora, já pode pensar em mais do que a mera sobrevivência. É gente particularmente atenta à marca, por exemplo, pois uma associação desejável pode trazer avanço pessoal — sobretudo quando essa marca, ou nome, é vinculada a uma liderança inspiradora, que motiva o trabalhador a cultivar a própria capacidade de liderar e a ajudar a erguer uma empresa de destaque no cenário global. 

Como seria de imaginar, oportunidade significa basicamente o mesmo no mundo desenvolvido e no mundo em desenvolvimento: trabalho desafiante, metas ambiciosas, capacitação e desenvolvimento constantes e salário competitivo. Em mercados emergentes, no entanto, a oportunidade deve implicar uma ascensão acelerada a postos de comando. Mas funcionários de alto potencial não trabalham com a meta exclusiva de subir na hierarquia. Aceitam um deslocamento lateral — desde que sua qualificação e sua experiência cresçam a um ritmo condizente com o do crescimento do mercado. 

Quanto ao propósito, o profissional de mercados emergentes prefere a empresa com um modelo de negócios transformador — na qual possa participar da redefinição tanto do país como da economia mundial. Além disso, é atraído por uma missão que busque ajudar a população desfavorecida — pois muitos sabem o que é viver na pobreza — e expresse o valor da cidadania global. 

Em mercados emergentes, a cultura da empresa pesa de várias maneiras distintas. Primeiro, a “história”, ou a promessa da marca, precisa soar autêntica. Segundo, a pessoa precisa ser premiada por seus méritos; um profissional promissor no Brasil ou em Dubai precisa acreditar que a ala executiva na China ou no Reino Unido está a seu alcance. Terceiro, embora queira ser reconhecido pelas próprias conquistas, o profissional também quer sentir um elo com a equipe. Por último, a cultura precisa ser realmente “centrada em talentos”, para que as pessoas saibam que são cruciais para o sucesso da empresa. 

Um exame mais detido das entrevistas realizadas trouxe revelações sobre como esses quatro fatores atuam em conjunto. Descobrimos que podiam ser unidos sob dois princípios norteadores: promessas feitas (combinação de marca, oportunidade e propósito) e promessas cumpridas (principalmente a experiência diária do pessoal com a cultura de uma organização). Os quatro fatores exercem um papel em todos os aspectos do processo de gestão de talentos, mas cada qual influencia a seleção e a retenção de modo distinto (veja o quadro “Esquema para conquista e retenção de talentos”). Promessas feitas e cumpridas afetam qualquer busca por talentos, mas a intensidade da competição em economias de crescimento acelerado, do Bric ou não, tornam urgente a forte diferenciação. A maioria das empresas segue achando que um salário alto e um nome conhecido serão suficientes na hora de contratar, mas uma empresa local que cria oportunidades genuínas e exibe condições culturais desejáveis muitas vezes triunfará sobre uma multinacional estrangeira que ofereça um salário maior.  

Não estamos sugerindo uma solução simples para um problema complexo. As necessidades da empresa variam de mercado para mercado (veja o quadro “Mercado de talentos no Bric”). Nem todo possível funcionário dá valor às mesmas coisas: entre certos grupos demográficos, a oportunidade pode pesar mais do que o propósito, por exemplo. Preferências individuais também variam muito. Mas, seja qual for a estratégia da empresa para um determinado mercado, os mesmos princípios gerais são válidos.  

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Atraindo talentos: promessas feitas

A Lenovo é um bom exemplo do forte apelo da trinca marca, oportunidade e propósito. A compra do braço de PCs da IBM, em 2005, fez dela a terceira maior fabricante de microcomputadores do mundo. Em 1994 o fundador da Legend (antigo nome da Lenovo), Liu Chuanzhi, previu que a empresa seria importante — um espetacular “salto de fé” no começo da década de 1990. “Como na época havia pouquíssimas empresas chinesas de destaque, a visão de Chuanzhi chamou atenção”, disse Chen Shaopeng, presidente da Lenovo Grande China e vice-presidente sênior do Grupo Lenovo. “Na China, o maior chamariz é a ambição e a visão da Lenovo.” A aquisição da IBM gerou uma espécie de efeito halo para a Lenovo — o trabalhador chinês sentia orgulho por a China ter sido capaz de comprar parte de um ícone americano. A marca Lenovo atraía e atrai gente jovem, ambiciosa, que também tem sonhos — gente que está erguendo uma carreira, não só buscando emprego.

A Lenovo foi um dos primeiros ímãs para esses astros em ascensão. A Lenovo também inseriu uma perspectiva global na promessa da marca. Para se tornar uma grande empresa seria preciso crescer para além do mercado interno. Isso significava uma oportunidade para a empresa. O presidente, Bill Amelio, descreve a Lenovo como um “palco sem teto para todo funcionário” — no mundo todo. Em um espírito verdadeiramente global, as reuniões da cúpula da Lenovo ora são feitas em Pequim, ora em Hong Kong, Cingapura, Paris e Raleigh, no estado americano da Carolina do Norte. “Em vez de todo mundo vir até mim, eu vou até eles”, diz Amelio. A promessa da marca Lenovo comunica de forma credível que a nacionalidade não importa; se um funcionário demonstrar capacidade e visão, não há limites. As condições de disputa são iguais. 

A TCS Iberoamerica fornece software e presta serviços de tecnologia na América Latina, Espanha e Portugal. Fatura US$ 160 milhões e é um braço da Tata Consultancy Services (a TCS, que por sua vez é uma divisão do Grupo Tata, que fatura US$ 28,5 bilhões). A TCS Iberoamerica contribui, ainda, para outras iniciativas da TCS mundo afora. É fácil entender por que um indiano gostaria de trabalhar para o Grupo Tata na Índia. Mas o que motiva um engenheiro de software uruguaio a trabalhar para uma empresa da Índia no Brasil? A combinação de uma marca forte e oportunidade. É como disse o presidente da TCS Iberoamerica, Gabriel Rozman: “Quando lêem que a Tata comprou a Jaguar ou criou um carro de US$ 2 mil que vai mudar o setor, as pessoas em nossa região ficam entusiasmadas”. 

Já que a marca Tata é sinônimo de excelência técnica, na hora de entrar no Brasil e no Uruguai o primeiro passo de Rozman foi contratar engenheiros — não vendedores — e despachar todos à Índia para conferir, em primeira mão, os pontos fortes e os padrões da empresa. Essa turma voltou energizada, pronta para recrutar compatriotas. Para um engenheiro uruguaio, trabalhar na Tata seria uma oportunidade de ajudar seu país a deixar sua marca. “Quis trabalhar na TCS para mostrar ao mundo do que o Uruguai é capaz. Embora o país seja pequeno, temos valor a agregar”, disse. Rozman também frisou a vantagem de contar com dirigentes brasileiros e uruguaios com bons contatos — e, além disso, admirados na comunidade à frente das operações —, em vez de expatriados. 

Muitos outros gerentes falaram do orgulho de trabalhar para uma empresa com um nome forte e que, além disso, contribui para o desenvolvimento econômico do país. O senso de propósito da Novartis, por exemplo, é um grande chamariz. O Projeto Arogya, uma das iniciativas empresariais socialmente conscientes da empresa, presta serviços a cerca de dez milhões de habitantes de vilarejos espalhados por 24 territórios da Índia. O líder do Arogya, Olivier Jarry, foi atraído pela promessa da marca de melhorar a vida de indivíduos ao redor do mundo. “Melhoramos a saúde e a educação sobre saúde das pessoas”, disse. “Damos uma fonte de renda para talentos locais que trabalham conosco em campo. Ajudamos médicos e farmacêuticos locais. É uma missão empolgante demais”. 

De que maneira a marca, a oportunidade e o propósito se unem em uma promessa feita no Standard Chartered Bank? Quem explica é o presidente do banco, Peter Sands: “Para nós, ser uma força para o bem no mundo é coisa séria. Não é algo marginal. Somos líderes no microcrédito, apoiamos novos empreendedores em algumas das regiões mais pobres do mundo. Parte de nosso objetivo estratégico é buscar oportunidades para respaldar negócios de energia renovável. Já que somos intencionalmente uma das organizações de maior diversidade do mundo, gente muito qualificada, de origens diversas, é atraída para nós, pois sabe que será considerada central para nossa missão, e não periférica”.  

Retendo talentos: promessas cumpridas

Marca, oportunidade e propósito podem gerar uma promessa cativante. Quando a competição no mercado é acirrada, no entanto, a tentação é exagerar na promessa só para ganhar a disputa. Mas não cumpri-la vai deixar contrariado quem já trabalha na empresa e, em última instância, diminuir seu apelo para potenciais funcionários. É por isso que cumprir uma promessa — algo importante em qualquer mercado — assume particular urgência em mercados emergentes, onde um profissional pode rumar com rapidez e facilidade para concorrentes — globais ou locais — que parecem oferecer uma recompensa total maior. Em muitas empresas que estudamos a rotatividade do pessoal era extraordinariamente elevada. 

A cultura, no entanto, pode exercer um papel central na retenção do pessoal. A equipe de Hemant Mishr no Standard Chartered Bank atua em várias das zonas mais economicamente deprimidas do mundo; Mishr entrou para o SCB, em grande medida, por causa da marca e do propósito do banco, o que inclui o compromisso de apoiar comunidades locais. E permanece, diz, por causa da cultura: o SCB é uma meritocracia que cultiva com carinho sua carreira e vive, na prática, os valores que o atraíram em primeiro lugar. “Não é questão de salário”, diz. “Em outro lugar, podia ganhar mais — muito mais.” 

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Assim como Mishr, muitos daqueles que entrevistamos buscavam uma cultura que respaldasse a promessa de uma ascensão profissional acelerada com oportunidades de crescimento para todos, o compromisso com a meritocracia e um planejamento de carreira personalizado. A HCL Technologies tem uma cultura dessas. Empresa global de TI com sede na Índia, a HCL emprega cerca de 55 mil pessoas em 18 países. Quando se tornou superintendente, em 2005, Vineet Nayar sabia que teria de tomar uma medida drástica para reerguer a empresa — que já fora uma das mais inovadoras da Índia, mas que, depois de ter sido a primeira do país no quesito faturamento em 1999, caíra para o quinto lugar em 2005. 

Nayar começou com a cultura. Ele mesmo explica: “Queria criar um ambiente no qual o mais importante fosse desenvolver o pessoal e dar poder a todos, pois em última instância queria funcionários focados no valor, que pudessem e quisessem propiciar uma experiência inovadora e sofisticada para os clientes”. Nayar rapidamente montou uma equipe de 20 pessoas — young sparks —, um grupo dinâmico composto de gente de destaque da HCL. Essa equipe criou o lema que viraria a estratégia da HCL nos dois anos seguintes: “Funcionário primeiro, cliente depois”. A tese é simples: a melhor maneira de gerar valor para o cliente é dando poder aos funcionários. 

Ao longo de 2005 Nayar e a jovem equipe lançaram iniciativas para remover obstáculos que impediam um funcionário de dar o melhor de si. O primeiro passo foi reformar a intranet da empresa. Com a ajuda de um software, qualquer funcionário pode abrir uma espécie de “processo” para relatar problemas com serviços e processos da HCL. As medidas tomadas para sanar o problema podem ser acompanhadas em tempo real, e o processo só é fechado pelo funcionário que o abriu. Em 2006, o pessoal vinha abrindo 30 mil processos por mês. Além disso, o site trouxe transparência: um funcionário pode perguntar o que quiser para Nayar, que responde pessoalmente até cem perguntas por semana. Pouco depois da revitalização, a intranet estava sendo visitada semanalmente por perto de 25 mil funcionários. 

Além disso, poucos meses depois de assumir o cargo, Nayar postou sua própria avaliação de 360 graus na intranet e incentivou seus altos gerentes a seguirem o exemplo; hoje, mais de 2 mil gerentes da empresa divulgam publicamente a própria avaliação. Já que a tradição em empresas indianas é controlar a informação na cúpula, a decisão de divulgar esse feedback realmente distinguiu a HCL. Em entrevista após entrevista funcionários nos falaram do tremendo impacto que essa transparência tivera em suas decisões ligadas à carreira. 

Em outro lance para se diferenciar, a HCL instituiu o que chamou de “trust pay”. Em muitas empresas de TI na Índia a remuneração do funcionário é composta de uma parte fixa (70%) e de uma variável (30%). Na prática, devido a metas internas elevadas, é difícil receber aqueles 30%. A HCL decidiu, portanto, oferecer a 85% dos funcionários (a maioria engenheiros de nível iniciante) uma remuneração fixa, a ser definida no início de cada ciclo anual. Muita gente recém-contratada achou que havia um erro na carta de admissão, pois não conhecia nenhuma outra empresa que oferecesse esse “trust pay”. Para candidatos em países em desenvolvimento é um belo chamariz, pois em geral a família inteira da pessoa depende de seu sucesso. Pais, irmãos e outros parentes deram duro para arcar com seus estudos — e essa pessoa, ao saber que já tem como contribuir de volta para a família, pode se concentrar no trabalho. 

Por ter mantido as promessas feitas, a HCL tem funcionários dedicados — e sua clientela toma nota disso. A fama da empresa no atendimento ao cliente melhorou reiteradamente nos últimos quatro anos, o que resultou em contratos novos, de vulto. Nayar, hoje presidente, diz: “Colocar o funcionário em primeiro lugar não é lançar um punhado de iniciativas para que ele se sinta bem. É oferecer um local de trabalho no qual a pessoa, seja qual for seu nível, possa ter impacto, possa ser parte de algo empolgante e possa crescer no plano profissional e no pessoal”. 

O desenvolvimento de lideranças é outro elemento cultural que influencia bastante a retenção. É preciso cultivar com muito carinho cada carreira — e achar tempo para isso pode parecer um luxo quando a pressão para crescer é tão grande. Só que a empresa que negligencia essa tarefa corre o risco de perder talentos de alto potencial com a mesma rapidez com que os conquistou. 

De um jeito muito metódico, a Lenovo dá oportunidades de desenvolvimento acelerado para seus funcionários. Mary Eckenrod, diretora de gestão de talentos, realizou estudos extensos sobre como um líder aprende e sobre estágios potenciais da carreira em organizações de base tecnológica em mercados emergentes. Trabalhou com a cúpula da Lenovo para traçar planos de carreira e rotas para todo profissional considerado de alto potencial pela empresa, incluindo o presidente. Todo funcionário precisa refletir sobre suas aspirações profissionais, a experiência e a educação que o levaram a seu presente papel na organização e o desenvolvimento exigido para que atinja suas metas. 

O que faz o processo de acompanhamento de talentos da Lenovo funcionar, no entanto, é o fato de todo plano de carreira ser vinculado a vagas importantes no mundo todo e de a responsabilidade pelo processo estar nas mãos da liderança em campo, não do RH. Já que seus funcionários são ambiciosos, a Lenovo precisa demonstrar que leva a sério seu desenvolvimento profissional. 

SCB, HCL e Lenovo poderiam abordar esse desenvolvimento de outra maneira? Certamente. Poderiam se concentrar em atrair aquele punhado de gente com experiência comprovada, como muitas empresas fazem. Preferem, no entanto, contratar com base no potencial. Poderiam aderir à escola de formação de lideranças da “nata sobe à superfície” — segundo a qual os melhores talentos virão à tona ainda que a empresa não ofereça oportunidades para tal. Só que as empresas que estão vencendo a briga por talentos em mercados emergentes não estão usando apenas marca, oportunidade e propósito para atrair os melhores — estão investindo pesado no planejamento da carreira e no desenvolvimento profissional mesmo nos escalões mais baixos, pois a força de trabalho ali é jovem. A cultura dessas empres

as passa uma mensagem poderosa para os funcionários: seu potencial é limitado apenas por sua dedicação, seu esforço e sua capacidade de produzir resultados.  

O pacto de talentos no Standard Chartered Bank

Com a economia chinesa crescendo a um ritmo galopante, milhares de novas empresas estão surgindo. A renda discricionária no país aumenta rapidamente com o despontar de uma nova classe média — e nunca houve tanta geração de riqueza. Tentar recrutar e segurar talentos de alto calibre na arena de serviços financeiros, motor de boa parte do crescimento da economia, pode ser uma tarefa hercúlea — sobretudo desde abril de 2007, quando o governo chinês derrubou muitos dos entraves à participação estrangeira no capital de bancos locais. 

A distância entre a oferta e a demanda de profissionais é particularmente grande quando se trata de candidatos capazes de chegar a postos de alta liderança. Muita gente sai da universidade sem dominar outra língua e sem capacidade para assumir um posto em empresas globais, ainda que de nível iniciante. Apesar disso, os salários na China subiram a um ritmo desproporcional à qualificação da força de trabalho, criando expectativas irreais entre potenciais funcionários. Para piorar, a política do filho único criou um problema singular. Um gerente explicou: “Pense que milhões de jovens chineses não têm irmãos nem primos. Não é difícil entender como esse jovem pode virar o centro das atenções de toda a família. Não é fácil fazer uma crítica a alguém que não está habituado a isso e que tem muitas outras oportunidades de emprego fora dali”. 

Lembremos da dificuldade que o SCB sentiu para recrutar líderes para suas operações bancárias na China. A estratégia do banco ilustra nosso arcabouço de modo particularmente esclarecedor. 

Katherine Tsang, presidente do SCB China desde 2005, diz: “Esses desafios nos obrigaram a contar a história do SCB com paixão, mas sempre garantindo que nossa cultura e nossas práticas de gestão casavam com essa história de maneira honesta. Contamos muitas histórias sobre nossa missão, nosso senso de propósito e nossa marca, e todas as oportunidades que jovens profissionais terão ao vir trabalhar para nós. Mas é preciso honrar essas promessas”. Ao lado de Geraldine Haley, diretora de gestão de talentos do SCB, Tsang criou, para a subsidiária chinesa, o que a empresa chama de “supervia do talento bruto”. A meta é atrair e reter gente boa. O banco prioriza a aquisição de qualificação especializada, seguida de treinamento e desenvolvimento gerencial amplos, seguida então de desenvolvimento de redes e liderança global. Na construção dessa supervia entraram vários elementos. 

Seleção. As equipes de Tsang e Haley fizeram uma extensa análise da qualificação e do talento exigidos tanto por funcionários de operações bancárias de pessoa física como de pessoa jurídica. Em seguida, foram conferir a situação em outros setores — como viagens e turismo — que tinham desenvolvido tarimba similar, sobretudo no relacionamento com clientes. O SCB China partiu com tudo para o recrutamento de gente promissora nesses outros setores. Podia oferecer um salário maior e oportunidades consideravelmente melhores de avanço profissional. 

Iniciação e orientação. O SCB tem um programa padrão de iniciação, mas aplica uma versão intensiva para gente que contrata em estado bruto — funcionários que exibem a conduta e os valores desejados, mas não têm experiência em serviços financeiros. O programa apresenta os contratados à cultura e aos valores do banco e dá lições sobre a gestão ética de serviços financeiros — incluindo a prevenção de lavagem de dinheiro e códigos de conduta. 

Treinamento técnico. A divisão de varejo do SCB dá extenso treinamento. Gerentes de relacionamento na área de pessoa jurídica passam por cinco dias de orientação rigorosa, estilo “quartel”. Todo funcionário passa por um exame estrito antes de entrar em contato com clientes e correntistas do banco. Gerentes de comprovada tarimba conduzem a maioria das sessões. 

Desenvolvimento profissional e gerencial. Talentos brutos do SCB também precisam fazer um curso intensivo de inglês. Aprendem a se comunicar melhor, a ouvir. Recebem aulas de etiqueta profissional e uma série de outras oportunidades educacionais. Têm orientação profissional e acesso a sessões de networking, o que permite que explorem caminhos distintos no banco. O SCB tem ainda outro programa, o Grande Gerente — que recebeu prêmios de melhores práticas na China e em outros lugares da Ásia pela criatividade e eficácia na formação de lideranças. O banco tem centros regionais de aprendizado por toda a China e plataformas de e-learning para que todos tenham acesso ao desenvolvimento. Agora, está formando parcerias estratégicas com universidades chinesas para fortalecer relações com vistas ao recrutamento e, ainda, garantir a quem entra para a empresa a oportunidade de desenvolvimento profissional contínuo nessas instituições de ensino. 

Metas ousadas e posicionamento. Uma mensagem do SCB a novos funcionários é sintetizada no mote “Go places”, cujo sentido é duplo: informar ao candidato que se seu desempenho no banco for bom sua carreira terá progresso e lembrá-lo que o SCB é um banco internacional com oportunidades no mundo todo. Talentos chineses muitas vezes são transferidos, inclusive para a sede do grupo em Londres. 

Desenvolvimento pessoal e gestão de desempenho. Para achar um ponto de partida na carreira, funcionários do SCB exploram suas paixões e pontos fortes com coaching e orientação. Embora o ambiente no banco seja acolhedor, Tsang e outros líderes não hesitam em fazer críticas (em geral duras) com regularidade. “Lidamos com problemas de forma aberta e honesta, e isso fez surgir uma cultura autênti

ca, fundada na confiança. As pessoas sabem que somos uma meritocracia, e isso as motiva.” 

Peter Sands, o presidente, diz: “Temos uma história vibrante de crescimento, mas, mais importante ainda, qualquer um pode converter essa história em oportunidades de crescimento para si mesmo. Temos gente com 25 anos de idade que vê, em postos importantes, gente com 32 anos de idade. Esses jovens sabem o que podem se tornar, e sabem que não terão de esperar 30 anos até lá”. Graças a essas iniciativas, o banco reduziu a rotatividade em 3% de 2007 para 2008. Pode não parecer muito, mas é preciso considerar que o SCB contrata milhares de pessoas todo ano. Além disso, a maioria das empresas nos mesmos mercados está sentindo um aumento dramático nessa rotatividade. 

Execução criteriosa

Acabamos de descrever princípios que qualquer empresa, em qualquer mercado, provavelmente faria bem em adotar. Mas é bom lembrar de certos desafios impostos por mercados emergentes. Primeiro, pense bem antes de exportar a estratégia de talentos em seu país de origem para um mercado desses. Ainda que dê muito certo em casa, essa estratégia provavelmente precisará de sérios ajustes para funcionar em países em desenvolvimento. Segundo, é crucial estabelecer um núcleo de talentos locais (ou de gente de fora com uma longa trajetória em mercados emergentes) que possa ajudá-lo a entender a região. Despachar um diretor de talentos da matriz dificilmente surtirá efeito; apesar da pressão para contratar gente com rapidez, o investimento em talentos só ganha raízes com paciência. Terceiro, tenha em mente que apostar demais no inglês como “idioma oficial” da empresa pode ser um impedimento para a identificação de talentos. Alguns dos indivíduos mais promissores do mercado podem não ter um inglês fluente. 

Por último, não é fácil promover e explorar a diversidade; empresas em países desenvolvidos também sentem dificuldade, e pouquíssimas exibem muita diversidade no topo. Em economias emergentes, não há alternativa senão cultivar o talento local, pois é isso que o mercado oferece — e porque talentos jovens, promissores, querem ver gente igual a eles em postos de poder. Uma empresa realmente meritocrática vai sobressair a seus olhos — sobretudo em sociedades hierárquicas nas quais a ascensão profissional sempre dependeu de contatos da família e outros relacionamentos, da posição social, da idade ou do tempo na empresa. 

Em cada cultura, as pessoas querem e esperam algo distinto do trabalho. Gabriel Rozman, da TCS Iberoamerica, observou que comandar uma equipe na Índia não é o mesmo que comandar uma equipe no Brasil ou no Uruguai. Rozman sabe que sua empresa precisa formar gente capaz de dirigir equipes diversificadas em cenários variados. Obviamente, isso torna o compromisso de honrar promessas feitas ainda mais árduo, pois a empresa não pode implementar processos genéricos. Determinar que aspectos da estratégia podem ser padronizados e executados na escala exigida — e quais devem ser drasticamente adaptados a necessidades locais — para, então, coordenar a implementação é algo que exige esforço. Mas traz resultados. Com o tempo, uma empresa global pode até conseguir levar para casa lições sobre meritocracia e diversidade. 

Como bem sabe toda empresa global, vencer a corrida por talentos em mercados emergentes não é fácil. É preciso tanto a explosividade do velocista quanto a determinação do maratonista. A meta do arcabouço que acabamos de traçar é ajudar a empresa a reunir a força de trabalho que precisa para competir com os melhores do mundo.  

 

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Douglas A. Ready (dready@icedr.org) é professor visitante de comportamento organizacional na London Business School e fundador e presidente do ICEDR, centro de pesquisa americano especializado em gestão de talentos globais. Linda A. Hill é titular da cátedra Wallace Brett Donham Professor of Business Administration da Harvard Business School, em Boston. Jay A. Conger é titular da cátedra Henry R. Kravis Research Professor in Leadership Studies na Claremont McKenna College, na Califórnia, e professor visitante de comportamento organizacional na London Business School.
  

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