NA ÍNTEGRA

 
Muitas inovações não emplacam porque o consumidor dá um valor absurdo ao velho e a empresa dá um valor absurdo ao novo.
 
Mais de um século atrás, Ralph Waldo Emerson teria dito: “Se alguém puder escrever um livro melhor, pregar um sermão melhor ou inventar uma ratoeira melhor do que o vizinho, ainda que sua casa seja no meio do mato o mundo achará o caminho até sua porta”. Quem dera a inovação no marketing fosse tão simples.
 
No mercado hipercompetitivo de hoje, a empresa bem-sucedida no lançamento de produtos tem mais chance de prosperar do que aquela que não consegue. Daí os bilhões gastos para se inventar uma “ratoeira” melhor — só para vê-la prontamente rejeitada pelo público. Segundo estudos, o índice de insucesso de novos produtos oscila entre espantosos 40% e 90%, dependendo da categoria — e as chances não mudaram muito nos últimos 25 anos. No setor de bens embalados dos Estados Unidos, por exemplo, são lançados 30 mil produtos novos por ano, mas de 70% a 90% não permanecem mais de 12 meses nas prateleiras. A maioria dos produtos inovadores — que abrem novas categorias ou revolucionam categorias antigas — também naufraga. Segundo um estudo, 47% desses pioneiros fracassaram — ou seja, cerca de metade das empresas que inauguraram novas categorias de produtos acabou desistindo da idéia.
 
Peguemos três célebres inovações cujo desempenho ficou muito aquém das expectativas:
 
•A Webvan gastou mais de US$1 bilhão para criar um supermercado online. Incapaz de atrair o volume projetado de consumidores, em julho de 2001 pedia concordata.
 
•Apesar do apoio de Steve Jobs, da Apple, de Jeff Bezos, da Amazon, e de muitos investidores cotadíssimos, a Segway vendeu apenas 6 mil unidades da patinete em seus primeiros 18 meses — muito menos do que a projeção de 50 mil a 100 mil unidades.
 
•Embora o gravador de vídeo digital TiVo tenha angariado altos elogios desde o fim da década de 1990 tanto de especialistas como de usuários do produto, a empresa acumulava em 2005 um prejuízo de US$ 600 milhões devido à demanda menor do que o esperado.
 
A posteriori, tanto especialistas como empresas tendem a declarar que a inovação infrutífera era uma má idéia, fadada ao fracasso. É uma explicação simplista demais. Se a inovação fosse mesmo tão equivocada, por que não ficou claro desde o início? A Webvan tinha o respaldo de gente tarimbada — varejistas, executivos, bancos de investimentos —, e mesmo assim foi um fracasso retumbante. Embora a trajetória da Segway e da TiVo ainda não tenha terminado, tanto executivos como analistas do setor foram muito mais otimistas quanto a esses projetos do que deveriam ter sido.
 
Por que o consumidor não compra um produto inovador que oferece nítidos avanços em relação aos atuais? Por que a empresa invariavelmente bota mais fé do que seria razoável num produto novo? Poucos questionariam a vantagem objetiva de muitas inovações em relação às alternativas existentes, mas isso em geral não é garantia de sucesso. Para entender por que tantos produtos novos não correspondem às expectativas do fabricante é preciso mergulhar na psicologia da mudança de comportamento. Este artigo traz um arcabouço comportamental que explica por que tantos produtos fracassam e sugere certas medidas para que a empresa melhore as chances de sucesso.
 
Um produto novo muitas vezes exige que o consumidor mude seu comportamento. E, como bem sabe toda empresa, tal mudança traz custos. Há, para o consumidor, custos de transação, como a taxa de ativação para mudar de provedor de celular. Há, ainda, custos de aprendizado — na troca de um carro de transmissão manual para um de câmbio automático, por exemplo. O consumidor também arca com custos de obsolescência. Ao trocar o videocassete pelo DVD, por exemplo, a coleção de fitas da pessoa se torna inútil. São, todos, custos de migração que a maioria das empresas costuma prever.
 
O que a empresa não leva em conta, porém, é o custo psicológico associado à mudança de comportamento. Muitos produtos fracassam devido a um viés psicológico universal, mas muito ignorado: o ser humano supervaloriza, de modo irracional, benefícios que já desfruta em relação aos que ainda não desfruta. Isso faz com que valorize as vantagens de um produto que já possui em detrimento dos benefícios trazidos por outro, novo. Também leva empresas a valorizar os benefícios de uma inovação em detrimento das vantagens de produtos já no mercado.
 
Isso gera um choque de perspectivas: o executivo, que irracionalmente supervaloriza a inovação, deve prever o comportamento de um consumidor que supervaloriza, também de modo irracional, as alternativas existentes. O resultado em geral é desastroso: o público rejeita produtos novos, mais vantajosos, enquanto o executivo é incapaz de prever o insucesso. Esse viés de mão dupla é a maldição da inovação.
 
 
A psicologia de ganhos e perdas
Há muito se acredita que o consumidor adotará um produto novo que seja mais vantajoso ou útil do que os existentes. Logo, bastaria à em
pr
esa lançar inovações concretamente superiores a similares do mercado para que o público tivesse incentivo suficiente para comprar o artigo em questão. Na década de 1960, o especialista em comunicação Everett Rogers batizou de “vantagem relativa” esse conceito, que seria o fator mais importante na adoção de novos produtos. Aqui, a tese é que uma empresa é imparcial ao avaliar inovações e probabilidade de adoção das mesmas pelo consumidor. Embora contundente, essa teoria tem uma grande falha: não computa os vieses psicológicos que influenciam a tomada de decisões.
 
Ganhos e perdas. Em 2002, o psicólogo Daniel Kahneman ganhou o Nobel de economia por uma obra que tenta determinar quando e por que o indivíduo abandona um comportamento econômico racional. Um dos alicerces dessa pesquisa, desenvolvida ao lado do psicólogo Amos Tversky, é a forma como o ser humano avalia opções existentes no mercado. Kahneman e Tversky mostraram, e outros estudos confirmaram, que a reação do indivíduo às alternativas a sua frente tem quatro características distintas. A primeira é que o indivíduo avalia o apelo de uma alternativa com base não em seu valor real, ou objetivo, mas no valor subjetivo, ou percebido. A segunda é que avalia um produto ou investimento novo em relação a um ponto de referência, em geral o produto que já possui ou consome. E a terceira é que a pessoa julga todo avanço em relação a esse ponto de referência como ganho e qualquer retrocesso como perda.
 
A quarta, e mais importante, é que a perda exerce um impacto muito maior sobre o indivíduo do que um ganho de porte comparável — fenômeno que Kahneman e Tversky chamam de “aversão à perda”. Estudos revelam, por exemplo, que, se tiver 50% de chance de ganhar US$ 100 e 50% de perder US$ 100, a maioria das pessoas não aposta; o ganho deve superar a perda por um fator entre dois e três para que a maioria julgue a aposta atraente. Já uma pesquisa com 1.500 clientes da Pacific Gas and Electric revelou que a pessoa exige uma compensação de três a quatro vezes maior para aceitar a perda de energia — e a perda resultante — do que estaria disposta a gastar para evitar o problema, um ganho potencial. Como escreveram Kahneman e Tversky, “a perda é computada como maior do que o ganho”.
 
O efeito herança. A aversão à perda leva a pessoa a dar maior valor àquilo que possui — e que já é parte de seu patrimônio — do que àquilo que ainda não tem. Segundo o economista comportamental Richard Thaler, o consumidor dá muito mais valor ao que já tem, mas que talvez tenha de abandonar, do que àquilo que ainda não possui, mas que poderia obter. Thaler chamou tal viés de efeito herança, ou doação (endowment effect).
 
Num artigo de 1990, Thaler e colegas descrevem uma série de experimentos projetados para medir a magnitude desse efeito. Num deles, distribuíram canecas de café a um grupo de indivíduos e perguntaram a que preço — de US$ 0,25 a US$ 9,25 — estariam dispostos a vender a caneca. A outro grupo — que não havia recebido canecas — perguntaram se preferiam receber a caneca ou o dinheiro a cada nível de preço. Em termos objetivos, os participantes dos dois grupos estavam na mesma situação: tinham de optar entre uma caneca e uma quantia em dinheiro. Numa versão desse experimento, o preço médio de venda da caneca ficou em US$ 7,12, mas quem comprava só estava disposto a pagar US$ 3,12. Em outra, cada grupo avaliou a caneca em US$ 7,00 e US$ 3,50, respectivamente. No geral, quem vendia sempre pedia pelo menos o dobro da quantia que o grupo que comprava estava disposto a pagar pela caneca.
 
Experiências similares — com artigos diversos como bilhetes de loteria, licenças de caça ou vinhos — revelaram que para se desfazer de algo que já possui uma pessoa exige de duas a quatro vezes mais em compensação do que estaria disposta a pagar para obter esses mesmos artigos. Ou seja, supervaloriza irracionalmente aquilo que já possui em relação àquilo que não possui — por um fator próximo a três.
 
O viés do status quo. O estudo de Kahneman e Tversky explica ainda por que as pessoas tendem a preferir o que já possuem mesmo diante de alternativa melhor. Num artigo de 1989, o economista Jack Knetsch apresentou uma prova contundente do fenômeno batizado de “viés do status quo” pelos economistas William Samuelson e Richard Zeckhauser. Knetsch pediu a um grupo de alunos que escolhesse entre uma bela caneca e uma barra grande de chocolate suíço. A um segundo grupo deu canecas, mas logo depois permitiu que trocasse a caneca por uma barra de chocolate. Por último, deu barras de chocolate a um terceiro grupo e só muito depois permitiu que cada um trocasse o chocolate pela caneca. Entre os que tiveram a opção logo no início, 56% escolheram a caneca e 44% a barra de chocolate, numa divisão quase eqüitativa na preferência entre os dois produtos. Pela lógica, quase metade dos alunos que receberam a caneca deveria trocá-la pelo chocolate, e vice-versa. Mas não. Apenas 11% dos alunos que ganharam a caneca e 10% dos que receberam o chocolate quiseram trocar seu produto. Para cerca de 90%, abrir mão daquilo que já tinham parecia uma perda dolorosa, reduzindo seu desejo de efetuar a troca.
 
Outros experimentos já demonstraram a existência do viés do status quo em escolhas ligadas a investimentos, automóveis e empregos. Revelaram, ainda, que o viés se intensifica com o tempo. Enquanto Thaler e colegas calcularam que a aversão à perda tinha um fator próximo de dois quando o indivíduo possuía a caneca há pouco tempo, outros pesquisadores constataram que o viés aumenta com o passar do tempo, chegando a um fator próximo a quatro.
 
Curiosamente, a maioria das pessoas parece ignorar a existência do comportamento implícito no efeito herança e no viés do status quo. Estudo após estudo mostra que, quando o pesquisador apresenta provas da supervalorização irracional do status quo, o indivíduo fica chocado, incrédulo, na defensiva. Embora tais tendências de comportamento sejam universais, a consciência delas não o é.
 
Criando um arcabouço comportamental
Ao aplicar o efeito herança e o viés do status quo, montei um arcabouço comportamental em torno das três entidades que determinam o potencial de mercado de qualquer inovação: o novo produto ou tecnologia em si, o consumidor que deve adotá-lo e a empresa que o concebe.
 
Inovação e mudança de comportamento. Para o consumidor, adotar uma inovação em geral tem prós e contras. Embora possa obter vantagens novas e atraentes ao adquirir a inovação, muitas vezes será preciso abrir mão de certos benefícios do produto atual. Para o consumidor, tal barganha raramente é vista como uma simples mudança de comportamento, mas como ganhos e perdas. Dê ao consumidor um novo benefício, e ele verá a novidade como ganho. Elimine um benefício, e ele o verá como perda. Quem comprar uma patinete Segway, por exemplo, poderá se deslocar com mais rapidez, mas vai perder o benefício de uma saudável caminhada. Na outra mão, se a empresa reduz um custo, o consumidor sentirá que ganhou; se impuser um novo custo, achará que perdeu. O gravador TiVo, por exemplo, eliminou o gasto com fitas de vídeo, mas agregou um custo: conviver com mais um aparelho eletrônico em casa. Como mostra o quadro “Prós e contras da inovação”, a maioria dos artigos inovadores sofre da síndrome do ganho versus perda.
 
Consumidor e mudança de comportamento. O consumidor enxerga um produto que possui ou usa regularmente como parte de seu patrimônio. Logo, avalia a inovação à luz do que vai ganhar e perder em relação àquele produto. Dirigir veículos a gasolina, aquecer a casa com derivados de petróleo e ler livros impressos em papel durante toda a vida levou o indivíduo a alçar isso tudo à condição de status quo. Logo, toda perda que sofrer ao mudar para o carro elétrico, a obter energia de turbinas a vento ou a ler um livro eletrônico terá impacto psicológico muito maior do que o ganho trazido pelas novidades. Como já dissemos, o consumidor supervaloriza a perda por um fator de aproximadamente três. Não basta, portanto, que um novo produto seja simplesmente melhor. A menos que o ganho supere em muito a perda, não será adotado.
 
No caso da Webvan, o referencial usado pela maioria do público para calcular o apelo da idéia era a visita a um supermercado convencional. Com a Webvan, o consumidor já não teria de se deslocar até a supermercado, percorrer os corredores, colocar as compras no carrinho, ficar na fila do caixa, colocar a compra no carro e voltar para casa. Só que, para obter esse ganho, teria de abdicar de benefícios inerentes ao ato de comprar pessoalmente. Já não poderia escolher a carne com a melhor aparência, buscar inspiração para o jantar em produtos expostos ao redor ou lembrar, ao ver o produto, que faltava ketchup. Para a maioria, abrir mão desses benefícios seria considerado perda. E, já que supervaloriza a perda em relação ao ganho, o público acharia a Webvan menos atraente do que o status quo. A supervalorização da perda foi a única razão pela qual a Webvan não ganhou força no mercado? Não. Foi uma das razões? É quase certo. Como disse George Shaheen, ex-presidente da empresa: “Não havia clientela fiel suficiente para voltar a comprar, e o motivo é um enorme problema de ciência comportamental”. Shaheen tinha razão, mais até do que pensava.
 
Empresa e mudança de comportamento. O ideal seria que toda empresa soubesse que o consumidor atribui um valor irracional a produtos existentes e computasse tal viés ao lançar algo novo. Só que a empresa também é tendenciosa: em favor de novos produtos. Tendo trabalhado no produto novo por meses, até anos, seu criador vive num mundo no qual o ponto de referência é a própria inovação. Para o executivo, não há dúvida de que o produto funciona, de que se faz necessário, de que alternativas correntes são deficientes — justamente por não contarem com os recursos que a inovação oferece. Já os recursos de alternativas existentes não parecem essenciais a quem inova. Executivos da Webvan, por exemplo, certamente passaram a considerar a compra de mantimentos online como a norma, enquanto engenheiros da Segway enxergavam seu veículo de transporte pessoal como o status quo. Na empresa, um executivo desses é chamado de visionário, de defensor do produto: ou seja, pertence a um mundo novo, no qual o restante de nós não entrou — ainda.
 
Essa mudança do ponto de referência na empresa, que adota a perspectiva da inovação-como-status-quo, traz vários problemas. Assim como o consumidor, ela se torna vítima do efeito herança, supervalorizando vantagens de sua inovação por um fator de três. E, tal como o consumidor, seus executivos ignoram o próprio viés. Estudos mostram que, ao tentar prever o julgamento ou as decisões de outros indivíduos, é impossível ignorarmos aquilo que já sabemos, ou que julgamos ser verdade. Logo, superestimamos a probabilidade de que outros resolvam um quebra-cabeça se soubermos a resposta, de que encontrem um objeto escondido se soubermos onde ele se encontra, de que prevejam com mais exatidão o resultado futuro de uma empresa se já estivermos de posse do dado. Devido a essa “maldição do conhecimento”, como é chamada por cientistas comportamentais, a empresa espera que o consumidor atribua a sua inovação o mesmo valor que ela própria atribui. Daí que, em vez de antecipar as dificuldades futuras de um produto no mercado, a empresa fica chocada quando as vendas deixam a desejar.
 
Resumindo, o consumidor supervaloriza os benefícios de um produto já firmado por um fator de três, enquanto a empresa supervaloriza os novos benefícios de sua inovação por um fator de três. O resultado é uma discrepância de nove para um, ou de 9x, entre aquilo que o inovador crê que o consumidor deseja e o que o consumidor realmente quer (veja o quadro “O efeito 9x”). Se não for abordada, tal discrepância é a receita para o desastre.
 
 
Equilibrando mudanças em produtos e comportamentos
Diante desse cenário desanimador, qual a saída da empres

a para garantir que o consumidor adote um novo produto? O primeiro passo é indagar que tipo de mudança se exigirá do consumidor.

 
Uma inovação gera valor para o consumidor através de mudanças no produto. Enquanto o motor a combustão interna converte gasolina em energia, o motor a célula de combustível converte hidrogênio em energia, praticamente eliminando poluentes. Uma máquina fotográfica com filme capta imagens analógicas, enquanto a digital capta uns e zeros, facilitando a edição de fotos. O rádio FM usa torres de transmissão, enquanto o via satélite usa satélites em órbita, abrangendo todo um país. Quanto maior a mudança no produto, maior o potencial revolucionário. Contudo, como sabemos, a inovação exige mudanças de comportamento do consumidor, que passa a abastecer o carro, a revelar fotos, a ouvir rádio de modo distinto. E quanto maior a mudança de comportamento, maior tende a ser a resistência.
 
Comparar mudanças no produto e no comportamento resulta em certa tensão: é que, para criar valor, a empresa precisa efetuar mudanças no produto, mas a melhor maneira de fazer esse valor se materializar é minimizando a mudança de comportamento. Disso surge uma matriz simples, mas poderosa (veja o quadro “Como fazer uma inovação render”). É preciso descobrir onde uma inovação se encaixa nessa matriz, pois cada célula tem implicações diferentes para as chances de adoção do produto e para o tempo que isso pode levar.
 
 
Fácil aceitação. Entre produtos novos, os mais comuns são aqueles que trazem pouca mudança e exigem poucos ajustes de comportamento: escova de dentes com cerdas inclinadas, sabão em pó com alvejante mais eficaz, biscoito com ingredientes orgânicos. Embora a aceitação desses produtos possa ser alta, as vantagens para consumidores e fabricantes são limitadas.
 
Fracasso certo. É preciso evitar produtos que tragam poucas mudanças e poucos benefícios, mas que exijam considerável alteração no comportamento. Nessa categoria entra o teclado Dvorak, que aumenta ligeiramente a velocidade da digitação em relação ao tradicional QWERTY, mas que exige uma enorme mudança de comportamento.
 
Lenta adoção. Muitos produtos novos dão saltos tecnológicos, criando grande valor; só que a mudança de comportamento que exigem também é alta. Como descobriram os criadores do rádio via satélite, o caminho para a adoção com produtos do gênero é lento e difícil, pois a resistência do consumidor é forte. O consolo é que muitos produtos hoje populares, como o celular e o sistema operacional Linux, também entravam nessa categoria quando foram lançados.
 
Sucesso estrondoso. Certas inovações trazem grandes benefícios e exigem mudanças mínimas de comportamento — são as de maior chance de sucesso, a curto e a longo prazo. Quem poderia imaginar, em 2000, que o mundo precisava de outro mecanismo de busca na internet? Contudo, ao adotar um novo algoritmo de busca sem mudar a tradicional interface, o Google conseguiu atrair usuários rapidamente.
 
Ao compreender a natureza e a extensão das mudanças que uma inovação traz, a empresa pode aceitar e administrar a resistência à mudança, ou minimizá-la antecipadamente.
 
Aceite a resistência
Muitas inovações acarretam inevitavelmente uma mudança considerável de comportamento. O telefone mudou o modo como interagimos com os outros; o automóvel mudou o modo como lidamos com as distâncias; e o computador revolucionou o modo como trabalhamos. Em casos assim, a empresa pode fazer várias coisas para administrar a resistência do consumidor.
 
Ser paciente. A estratégia mais simples para enfrentar a resistência do consumidor é preparar-se para a lenta adoção. Nesse contexto, são úteis as recomendações do consultor Geoffrey Moore sobre como “cruzar o abismo” e vender para o consumidor pragmático. Para ter sucesso, a empresa deve esperar um processo arrastado de adoção e administrá-lo adequadamente.
 
Quando supõe equivocadamente que a adoção de um novo produto será rápida, a empresa corre o risco de esgotar seus recursos cedo demais. Comparemos a sorte do gravador digital TiVo com a do DVD, ambos surgidos em fins da década de 1990. Ao final de 2005, o público americano tinha comprado mais de 80 milhões de aparelhos de DVD, e só 4 milhões de unidades do TiVo. É incrível, pois, embora ambos sejam inovadores, o valor incremental do DVD é muito menor do que o do TiVo. O DVD tem, basicamente, a mesma função que o videocassete: reproduzir filmes alugados. Já o gravador TiVo é muito melhor do que o videocassete em certos quesitos — gravar programas de TV, por exemplo — e faz coisas que o videocassete não faz, como dar pausa na transmissão ao vivo. Mas, como o público já domina aparelhos que reproduzem filmes e utilizam discos semelhantes ao CD, o DVD se encaixa facilmente na rotina diária. Já o TiVo, que dá pausa na transmissão e grava programas que o consumidor supostamente gostaria de ver, foge ao comum. Para adotar o DVD é preciso uma ligeira mudança de comportamento, não mais; já o TiVo exige mudanças consideráveis. Logo, os fabricantes do TiVo podem estar jogando capital fora ao tentar produzir e vender rapidamente uma inovação que é de longo prazo.
 
Buscar um avanço de 10x. Outra maneira de lidar com a resistência do consumidor é aumentar os benefícios relativos da inovação de modo que superem a supervalorização da potencial perda por parte do consumidor. Segundo Andy Grove, da Intel, para transformar rapidamente um setor, uma inovação deve oferecer benefícios dez vezes maiores (10x) do que as opções existentes. Os melhores exemplos vêm da medicina. A ressonância magnética traz um avanço de 10x em relação ao raio-X, a angioplastia traz um avanço de 10x em relação à ponte de safena e medicamentos psiquiátricos trazem um avanço de 10x em relação à lobotomia.
 
Eliminar o velho. Diante da inevitável resistência do consumidor, uma saída para a empresa é eliminar o produto atual. Em poucos casos isso seria tão justificável como no exemplo da Casa da Moeda americana e da moeda de um dólar. Numa nova tentativa de substituir a nota de um dólar, o órgão anunciou que a partir de 2007 vai cunhar moedas de um dólar com a imagem de presidentes americanos do passado. O desejo de substituir as notas por moedas é justificado: a nota dura apenas 18 meses, ao passo que uma moeda tem 30 anos de vida. Embora essa decisão possa até animar colecionadores de moedas, é pouco provável que as novas moedas façam mais sucesso do que uma versão anterior lançada de fins da década de 1970 ou outra que circulou nos últimos seis anos. Isso porque, tal como das outras vezes, a Casa da Moeda não planeja retirar a nota de um dólar de circulação. Para saber como as coisas poderiam ser diferentes, basta olhar mais ao norte. Em 1987 a Casa da Moeda Canadense lançou a moeda de um dólar, e nove anos depois a de dois dólares. Ambas são muito usadas no país, por um motivo simples: o governo canadense retirou as notas de um dólar e de dois dólares de circulação quando lançou as moedas.
 
A maioria das empresas não tem a opção de eliminar produtos rivais. Em certos casos, porém, órgãos regulamentares podem agir como facilitadores. No setor automotivo, entidades como o California Air Resources Board e a Environmental Protection Agency, ambos dos EUA, podem promover a adoção de veículos inovadores restringindo ou tributando mais a venda de carros a gasolina. Planos de saúde públicos e privados podem estimular igualmente a adoção de certos medicamentos e procedimentos médicos graças a seu poder de reembolso. Essas instituições talvez não eliminem diretamente as alternativas, mas seus atos podem ter o mesmo efeito.
 
Minimize a resistência
Para muitas empresas, a opção de longo prazo não é atraente, inovações que trazem um avanço de 10x são raras e eliminar o velho é impossível. Nesse caso, é preciso minimizar a resistência do consumidor.
 
Crie produtos compatíveis com o comportamento atual. Uma empresa pode reduzir ou eliminar a mudança de comportamento exigida por uma inovação e criar, com isso, um sucesso estrondoso. Foi a tática da Toyota com os veículos híbridos como o Prius, que usa tanto um motor convencional de combustão interna como um motor elétrico inovador, autocarregável. Para o motorista, é praticamente o mesmo que dirigir um carro movido só a gasolina. O veículo tem um rendimento consideravelmente maior por litro, e garante todos os benefícios típicos do carro tradicional. Daí o Prius ser o primeiro veículo com combustível alternativo a ganhar ampla aceitação nos EUA. Só em 2005 foram vendidas mais de 100 mil unidades.
 
A idéia de minimizar a mudança de comportamento já foi encampada por rivais da Toyota. Em janeiro de 2005 a BMW anunciou o projeto de um veículo movido a hidrogênio equipado ainda com um pequeno motor a gasolina. Se acabar o hidrogênio, o motorista pode passar para o motor convencional. O automóvel terá todos os benefícios da tecnologia mais limpa sem a necessidade de alterar o comportamento do motorista para compensar a ausência de postos de abastecimento de hidrogênio. Ao que parece, a BMW também entende a importância de minimizar mudanças de comportamento.
 
Busque gente sem herança. Outra saída para a empresa é buscar consumidores que ainda não usam produtos existentes. Foi o que fez nas duas últimas décadas a Burton Snowboards, empresa de Vermont, nos EUA. A fabricante de snowboards, botas, roupas e equipamentos de atividades de inverno busca atingir jovens adeptos desse tipo de esporte ainda sem grande experiência no esqui. Graças a uma campanha de marketing contracultural, a Burton conseguiu atrair a atenção dessa faixa do público. Sua campanha contribuiu para que o mercado de snowboard crescesse de praticamente zero na década de 1970 até o ponto atual, quando o número de praticantes de snowboard nos EUA supera o de esquiadores. Não surpreende que a empresa, de capital fechado, seja a maior fabricante mundial de snowboards, com 40% do mercado global.
 
Angarie fiéis. Outra opção para a empresa é buscar consumidores que prezam os benefícios trazidos por um novo produto ou dêem pouco valor a benefícios que teriam de abdicar. No caso de veículos a hidrogênio, o ideal é focar o consumidor preocupado com o meio ambiente. Outro alvo, menos óbvio, é o consumidor com fácil acesso a um posto de abastecimento de hidrogênio. Peguemos ilhas como as Bermudas ou Nantucket, onde o motorista nunca precisa dirigir mais de 30 quilômetros a partir do centro da cidade. Em lugares assim, é possível que o consumidor dê menos importância à existência de uma ampla rede de postos de gasolina e mais ao transporte que não polui. É justamente por isso que a pequena Islândia assumiu a dianteira na adoção do hidrogênio como combustível. Em 2003 a capital, Reykjavik, inaugurou a primeira bomba de hidrogênio comercial do mundo. Hoje, uma frota de ônibus movidos a hidrogênio circula pelas ruas do país.
 
• • •
 
Com freqüência o consumidor não compra um produto que a empresa esperava que adotasse. É possível q

ue o motivo esteja menos no valor econômico do produto e mais na cabeça da pessoa. Enquanto a empresa não aprender a entender e antecipar os vieses psicológicos que influenciam decisões de consumidores e de executivos — e a reagir a eles —, novos produtos continuarão a fracassar.

 
_____________________________________
John T. Gourville (jgourville@hbs.edu) é professor associado de marketing da Harvard Business School, em Boston. É co-autor, com Dilip Soman, de “Pricing and the Psychology of Consumption” (HBR September 2002).
 
 
 
 
Share with your friends









Submit