NA ÍNTEGRA
 
Tacada de mestre ou falta de ética?
 
— Você só pode estar brincando, Samantha! — esbravejou o diretor de vendas da Specialty Fleet Services (SFS), Jeremy Silva. — O Christopher conseguiu nosso maior contrato em mais de dois anos, é nosso melhor vendedor. Finalmente trouxe a conta da Armadillo para cá! O que ele fez foi genial!
 
Da janela da sala no décimo andar, Jeremy podia ver, a uma quadra dali, dois caminhões amarelos de manutenção da Armadillo Gas & Power. Estavam ao lado de um buraco retangular na rua, perto do velho edifício Paramount. Fora difícil, e demorado, conseguir o cobiçado contrato para administrar a frota da Armadillo. Se não fossem as táticas astutíssimas do ninja das vendas Christopher Knox (apelidado de “Fort” pelos colegas por seu toque de Midas), a SFS ainda estaria tentando romper a impenetrável armadura da Armadillo. E agora, para surpresa de Jeremy, a diretora de recursos humanos, Samantha Williams, vinha dizer que queria dar uma advertência a Christopher por violação do código de ética da SFS.
 
Se “genial” for sinônimo de “desonesto”, pode até ser — disse Samantha, com um ar irônico. Samantha era amiga e frequente aliada de Jeremy. Tinha ajudado o colega na reorganização da força de vendas, o que incluíra a adoção de novos incentivos e de uma nova estrutura de comissões. Só que, no momento, presidia também o conselho de ética da empresa. — Uma violação da ética é uma violação da ética. Nosso código diz que “táticas enganosas” são antiéticas. É preciso haver consequências. E você, mais do que ninguém, devia saber disso.
 
Era verdade, pensou o diretor. Jeremy chegara à SFS cinco anos antes, na esteira de um constrangedor escândalo envolvendo suborno. Fora uma das principais vozes por trás da criação de um código de ética para a empresa — código que agora era usado para encurralar seu maior vendedor, Christopher Knox. Como é que isso fora acontecer?
 
Osso duro de roer
Seis meses antes o gerente regional de vendas Will Meyers voltava de mais uma visita frustrante ao diretor de finanças da Armadillo, Dale Landry. — Simplesmente não consigo avançar — desabafara ao sentar para o almoço tardio com os colegas no Texas Two-Step, o grande templo do churrasco da cidade de Amarillo. Jeremy e Fort já estavam atacando a comida. Will ia fazer os dois ouvirem seu desabafo de qualquer jeito. Jeremy deu a deixa.
 
— E aí, o Dale não gostou da prévia da FleetNet?
 
— Ele sentou, assistiu, não fez nenhuma pergunta e deu de ombros quando a apresentação terminou — resmungou Will.
 
O FleetNet era o novo sistema online da SFS para atendimento customizado aos clientes. Graças a módulos de GPS instalados nos veículos, o sistema monitorava a localização, a distância percorrida, a eficiência no uso de combustível e a conduta do motorista (velocidade, arrancadas ou freadas bruscas, e por aí vai) em tempo real. Além disso, fazia registros de manutenção e acidentes e monitorava o custo de manutenção e conserto de todo veículo que o cliente possuía ou arrendava, o valor de revenda atualizado do veículo e vários outros dados de grande interesse para gerentes da frota. Para Will, era frustrante saber que, embora o gerente da frota da Armadillo tivesse ficado empolgado com o FleetNet, a decisão cabia a Dale Landry, o único que podia autorizar a contratação de uma nova prestadora de serviços na área.
 
— O pior de tudo é que o Dale está sempre me incentivando a passar por lá para mostrar o produto — reclamou Will. — Acho que ele é meio sádico.
 
Christopher Knox lambeu os dedos cheios de molho. — Dale Landry… não é aquele cara que tem um rancho perto de Palo Duro?
 
— É, é ele mesmo — disse Will. — Ele só se anima na hora de falar do touro de estimação. Parece que o bicho foi exibido numa feira em Lubbock no último fim de semana, ganhou até um prêmio. Ai, que emoção!
 
Fort sacudiu a cabeça e encarou a pilha de ossos no prato. — Você se importa se eu tentar falar com ele? Quem sabe não consigo despertar o interesse dele?
 
Will olhou para Jeremy, que deu de ombros. — A essa altura, não temos nada a perder, temos?
 
— Não — concordou Will. — Já fiz tudo o que estava ao meu alcance. É hora de outra pessoa tentar.
 
— A comissão seria toda sua — disse Fort.
 
— Nem pensar — respondeu Will. — Vai ser preciso um milagre para a Armadillo fechar conosco. Se conseguir, você terá feito por merecer. Pode ficar com a comissão.
 
— Vocês dividem, e pronto — disse Jeremy. — A cada um o seu.
 
Conversa para boi dormir
Fort investigou um pouco. Dale e Carol Landry tinham herdado a pequena, mas pitoresca estância (que Dale, homem de números que era, provavelmente chamaria de minúscula, comparada a propriedades vizinhas, muito maiores). Ali criavam umas cabeças de gado franqueiro, incluindo um touro do qual estavam particularmente orgulhosos.
 
Numa manhã de sábado, Fort pegou o carro e foi até o rancho do casal. Planejara tudo para que o encontro parecesse uma feliz casualidade. Ao embicar no acesso à sede da estância, viu um imenso boi de chifres longos pastando perto da cerca, longe da manada. “Se correr atrás desse sujeito não deu certo, vamos ver se consigo fazer ele correr atrás de mim”, pensou Fort com seus botões.
 
Foi bater à porta. Naquele momento, era como um jogador de xadrez, já planejando as próximas tacadas. Carol Landry veio atender. O jogo ia começar.
 
— Tudo bem? — disse Fort todo animado, com um sorriso estampado na cara, a personalidade vibrante à mostra. Os dois se cumprimentaram. — Mil desculpas por incomodar, mas estava passando ali na estrada e vi o touro de vocês. Se não for problema, queria tirar umas fotos dele, pode ser? É um animal incrível.
 
E completou: — Sempre acho melhor pedir permissão, já pensou se acham que estou fazendo algo suspeito?
 
— Pode tirar, sim — disse Carol. — Meu marido e eu temos muito orgulho do Big Buddy. Ele já ganhou vários prêmios.
 
Fort podia jurar que Carol Landry corou. Agradeceu, pediu licença, caminhou até o local no qual o touro seguia parado, tirou um punhado de fotos com a máquina digital e seguiu caminho.
 
No longo trajeto de volta à cidade, Fort parou ao lado de uma ponte sobre um riacho modesto, que bordeava um bosque. Ficou um tempo olhando para a água que corria sobre pedras de várias cores. A cena era hipnótica e serena, camuflando as forças que se agitavam por sob a superfície.
 
Mordendo a isca
— Oi de novo, lembra de mim? — perguntou Fort do jeitão animado de sempre.
 
Carol Landry lembrava, sim, do rapaz todo educado que pedira para fotografar o touro. Abriu a porta para que entrasse. Duas semanas tinham transcorrido desde a primeira visita e Fort tinha uma surpresa para o casal. Entregou a Carol Landry um porta-retrato com uma foto do impressionante animal.
 
— A foto ficou tão boa que achei que vocês iam gostar de ter uma cópia — disse, abrindo um sorriso.
 
Embora não fosse um profissional, Fort era um fotógrafo acima da média. Mesmo que não fosse parte da armação, teria sentido orgulho da foto, do modo como captara algo essencial sobre o touro: uma tenacidade indiferente, olhos negros como vidro. O prazer que Fort sentia ao olhar para a imagem contagiou Carol: — Meu rapaz, é maravilhosa! — exclamou.
 
— Olha, pode me chamar de Chris­topher.
 
Carol colocou o porta-retrato sobre um aparador, ao lado de uma biografia com capa de couro do explorador britânico Henry Stanley. Voltou a agradecer a gentileza quando Fort já se despedia, todo sorridente. Não demoraria muito a voltar.
 
Já na estrada, a caminho de casa, Fort cruzou com um carro numa subida. Atrás do volante ia Dale Landry com um ar impassível, concentrado. Não suspeitava de nada (obviamente, o vendedor tinha feito uma busca no Google e achara um punhado de fotos de Dale ao lado do Big Buddy, o touro aparentando total indiferença às premiações que, a julgar pelo tamanho do sorriso de Dale, tanto prazer davam ao dono). Fort guardou bem a marca e o modelo do carro (um Cadillac Escalade) para ter certeza de que em sua próxima visita “espontânea” Dale estivesse em casa.
 
Fort deixou passar três semanas — três semanas em que Dale Landry olharia todo dia para o belo retrato do adorado touro e ouviria a mulher lembrar (mais de uma vez, com certeza) do rapaz educado, gentil e generoso que batera a foto e a trouxera para o casal, já no porta-retrato. O tempo era seu aliado. Seria burrice deixar entrever sua impaciência. Assim como um bom chá, os ingredientes da estratégia de Fort precisavam de tempo para ficar no ponto.
 
Presa no papo
Quando por fim voltou ao rancho, Fort mal podia se conter. Ao avistar o acesso à casa dos Landry, queria dar os parabéns a si mesmo. Que genial era! Era, sem sombra de dúvida, um mago! Graças a uma “observação casual” (termo que preferia a “monitoramento”) nas últimas semanas, Fort descobrira que Dale Landry normalmente chegava em casa lá pelo meio-dia às sextas-feiras. “Bingo!”, disse a si próprio. O carro de Dale não só estava estacionado em frente à casa como ele e a mulher estavam ali perto cuidando do touro, cada um de um lado do animal.
 
— Doutor Landry, presumo? — disse o vendedor, parafraseando, com um ligeiro sotaque britânico, a famosa saudação de Henry Stanley ao encontrar o desaparecido doutor Livingstone.
 
— Eu mesmo — respondeu Landry.
 
— Dale, é o Christopher, o rapaz que trouxe aquela foto maravilhosa do Big Buddy! — exclamou Carol. Já olhando para o rapaz, a mulher emendou: — Peço mil desculpas, mas esqueci seu sobrenome!
 
— Knox. Christopher Knox — disse o vendedor, apertando a mão de Dale.
 
— Olha, Christopher, é um prazer estar aqui para conhecê-lo. Adoramos de verdade o retrato que você tirou. Esse touro é quase como um filho. De novo, muito obrigado.
 
Por insistência de Carol, entraram todos para um chá gelado. — Então, Christopher, o que você faz além de fotografar gado? — perguntou Dale. Fort respondeu que trabalhava na área de vendas da Specialty Fleet Services.
 
— Sério? — exclamou Dale. — Veja só que coincidência. Trabalho na Armadillo Gas & Power. Há anos sua empresa está querendo trabalhar conosco.
 
Depois de explicar que atuava em outro território, Fort jogou a isca: — A gente fornece muitos dados aos clientes, tudo muito customizado. Por causa disso, normalmente nos concentramos em contas bem grandes. Não conheço bem a Armadillo, mas talvez vocês não precisem do alto nível de serviço que oferecemos. Talvez a gente custe um pouco mais do que a fornecedora atual de vocês.
 
Fort notou o ligeiro inflar das narinas de Dale. Curioso como depois de um tempo as pessoas realmente começavam a ficar parecidas com o animal de estimação. — Bom, tenho de ir — disse o rapaz. — Olha, foi muito bom saber que vocês gostaram da foto.
 
Terminou o chá de um gole, agradeceu e partiu.
 
Dale Landry ligou logo cedo na segunda-feira — justamente como Fort imaginara que faria. Mas o rapaz não retornou a ligação. O que fez foi levar ao casal, na sexta, uma folhinha com fotos de animais premiados da raça franqueira.
— Que lindo! — disse Carol. Já Dale parecia interessado em outra coisa, não parando de interrogar Fort sobre “aquele serviço online” que eles tinham.
 
Fort também orquestrou mais um punhado de encontros (poucos, para não levantar suspeita). Câmera em punho, topou com Dale num leilão de gado numa bela manhã de sábado. E, no meio da semana seguinte, foi assistir a um jogo de beisebol do sobrinho. E quem estava lá? Dale, é claro, prestigiando o próprio filho — Dale Junior (apelido: Little Buddy!) —, que jogava para o time adversário.
 
Toda vez que falava com Fort, Dale parecia mais agitado e mais curioso sobre a SFS. Fort fazia um esforço tremendo para se segurar. Era incrível como o executivo, tão acostumado a fazer o papel de caça, não parecia ter muito jeito para caçador. O vendedor invariavelmente desconversava. Mudava de assunto, como se a última coisa que tivesse em mente fosse trabalho.
 
Um dia depois de Dale ter deixado dois recados na secretária, um antes e outro depois do almoço, Fort resolveu que era hora de retornar a ligação. Mal tinha passado do “Oi, Dale” quando foi interrompido pelo diretor financeiro da Armadillo: — Queria ver aquela demonstração de novo — disse. — Será que você e o Will Meyers não podem vir aqui amanhã para me dar os detalhes?
 
Cabresto nele?
O dia em que a Armadillo assinou o contrato com a SFS foi de alegria. Jeremy Silva estava tão satisfeito com o desempenho de Fort que mandou um e-mail a toda a equipe de vendas descrevendo em detalhes as peripécias do rapaz. No campo do assunto, escreveu: “Touro indomável”. Esperto, Jeremy parabenizou Will por ter preparado o terreno para Fort. Com isso, achava, seria mais fácil para Will ser simpático com o colega, agora todo convencido.
 
Mas nem todo mundo na SFS estava contente como Jeremy e sua equipe. Depois de muito circular pela empresa, o e-mail de Jeremy foi parar no conselho de ética. Agora o executivo era obrigado a proteger Fort do processo de ética que ele próprio criara.
 
— Imagine só se isso chega aos ouvidos do Dale Landry!? — exclamou Samantha Williams, segurando uma cópia do e-mail no qual Jeremy louvava as táticas de Fort. — Imagine o que ele ia achar da SFS? Que a gente fez ele e a mulher de bobos! E com toda razão! O que eu acho é que temos de nos perguntar, como organização, quando uma tática de vendas deixa de ser astuta e passa a ser desonesta. Esse tipo de coisa coloca nossa relação com os clientes em risco? Abala nossa reputação? O código de ética exige honestidade no trato com clientes e outras partes interessadas. Isso por acaso é honesto?
 
— Qual o problema? — retrucou Jeremy. — Ninguém foi prejudicado. Ninguém subornou ninguém. A Armadillo vai ter um serviço melhor do que tinha até aqui. E o Fort não violou nenhum artigo do código de ética. Quando isso tudo aconteceu, o Landry nem sequer era cliente da SFS!
 
— Tecnicamente falando, talvez não fosse — retrucou Samantha. — Só que o relato das artimanhas do Fort agora é fonte oficial de inspiração para a força de vendas. Tomara que não, mas e se outros vendedores tentarem imitar o que ele fez? Isso tudo me faz pensar que o código de ética pode ter um ponto cego, sei lá.
 
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John Humphreys (john_humphreys@tamu-commerce.edu) e Mildred Pryor (mildred_pryor@tamu-commerce.edu) são professores de marketing e administração na Texas A&M University –Commerce, nos EUA. Zafar U. Ahmed (zafaruahmed@gmail.com) é professor e diretor da College of Business and Management da Fahad Bin Sultan University, na Arábia Saudita.
 
 
A equipe de vendas da SFS deve receber uma advertência ou aplausos? Quatro comentaristas dão sua opinião.
 
 
Kirk O. Hanson (kohanson@scu.edu) é titular da cátedra University Professor of Organizations and Society e diretor executivo do Markkula Center for Applied Ethics na Santa Clara University, nos EUA. É, ainda, professor emérito da Graduate School of Business da Stanford University, também nos EUA.
 
Ao invadir a vida particular dos Landry, Fort cruzou a fronteira da ética.
 
Quando era pequeno, meu pai — que a vida toda foi um executivo de vendas — me mostrou, todo orgulhoso, suas fichinhas sobre os clientes. Era um tesouro de dados pessoais sobre cada um: filhos, hobbies, problemas de saúde. “No final das contas, as pessoas compram dos amigos”, disse. Sempre que ia vender, parte da visita era para perguntar sobre a vida particular da pessoa. Meu pai ia com os clientes a partidas de beisebol e ajudava a achar o melhor acampamento de verão para os filhos. Ficava amigo deles. E como vendia!
 
No caso da SFS, Christopher Knox levou a estratégia da “amizade” a um novo patamar. E, a meu ver, cruzou várias vezes a fronteira da ética. Concordo com Samantha Williams: Fort devia ser publicamente advertido. Contudo, creio que Jeremy Silva merece castigo ainda maior pelo e-mail em louvor a Fort. Voltarei a esse tema mais à frente.
 
Creio que é permitido, e até mesmo salutar, ter os mesmos interesses que um potencial cliente (“Ah, sempre quis saber mais sobre sêmen de touro, diga lá”). O erro de Fort foi ocultar de Dale e Carol Landry o verdadeiro motivo para estar fotografando o premiado touro. A conduta já seria questionável se ele tivesse “topado” por acaso com o casal numa exposição de animais. Ao invadir a vida particular dos Landry, Fort cruzou definitivamente a fronteira da ética. E, ao violar várias vezes esse espaço privado, tornou a manobra especialmente revoltante e censurável.
 
Até onde ir na hora de cultivar um interesse comum com um potencial cliente? O princípio ético, aqui, vem de Immanuel Kant: é errado tratar um indivíduo como mero meio para atingir um fim. Um vendedor não pode fingir interesse ou manipular um prospecto só para vender. Se Dale ou Carol estivessem envolvidos com alguma causa filantrópica, Fort podia se oferecer para ajudar ou fazer uma doação desde que seu altruísmo fosse sincero e não evaporasse uma vez fechada a venda. Na mesma veia, podia tomar parte em atividades que o colocassem em contato com os Landry desde que seu interesse tivesse algo de sincero. Uma das maiores felicidades de um vendedor é descobrir que um velho amigo de repente virou um potencial cliente.
 
Nunca me surpreendo ao ver um vendedor como Fort cruzar a fronteira da conduta aceitável. Afinal, esse profissional ganha — e bem — para vender. A estrutura de incentivos, sobretudo em tempos de crise, faz disso uma cilada ética inevitável — e um grande risco para muitas empresas.
 
O que me espanta é a conduta de Jeremy. Seu e-mail mostra que ele não entende que é preciso controlar esse tipo de risco. Ao descrever e elogiar abertamente as artimanhas de Fort, colocou a empresa em risco. Numa era de blogs e de reenvio de e-mails, é alta a chance de que a mensagem vá parar num blog ou nas mãos de Dale. Já pensou na fúria deste último ao ler o e-mail? Dale pode muito bem resolver se vingar da SFS, abalando por anos a fio suas vendas.
 
Além disso, como alerta Samantha, o e-mail de Jeremy incentiva todo vendedor a tentar superar o “feito” de Fort. Enquanto a conduta manipuladora da empresa não for discutida abertamente, estratégias ardilosas vão continuar brotando. Esse mesmo tipo de “elogio” causou estrago considerável em vários casos célebres. No começo da década de 1980, por exemplo, quando altos gerentes da corretora americana E.F. Hutton aplaudiram uma filial pelo jeito criativo de administrar o fluxo de caixa, o uso fraudulento de cheques se alastrou pela firma. A Hutton nunca se recuperou do escândalo.
 
Creio que Samantha e o conselho de ética deveriam advertir Fort publicamente. O e-mail de Jeremy tornou isso necessário. Já salvar Jeremy talvez seja impossível.
 
 
 
Don Peppers (dpeppers@1to1.com) e Martha Rogers (rogers@1to1.com) são fundadores da consultoria americana Peppers & Rogers Group, especializada em relações com clientes. São autores de Descarte Velhas Regras, Adote Novas Leis (Globo, 2008). Rogers é, também, professora adjunta da Fuqua School of Business, nos EUA.
 
Na relação com clientes, é proibido mentir.
 
Fort agiu sem ética. Táticas agressivas de vendas costumam ser aplaudidas, e deviam ser. Mas mentir para um cliente, atual ou potencial, nunca é ético. Caso encerrado.
 
Que não nos entendam mal: segredos e mentiras fazem parte da competição no mercado. Empresa nenhuma gostaria que a concorrência soubesse a verdade sobre seus planos estratégicos, por exemplo. Em muitas circunstâncias, mentir de forma deslavada para as rivais é totalmente ético. Mas há uma grande diferença entre mentir para competir melhor e mentir para enganar um cliente específico.
 
Temos uma regra simples para evitar esse tipo de erro: na relação com clientes, é proibido mentir. Qualquer empresa interessada em gerar valor para o acionista a longo prazo deve conquistar a confiança dos clientes. Com malandragem, quase sempre dá para faturar alto com negócios ocasionais. Mas só alguém de confiança pode segurar um cliente ao longo do tempo.
 
Antes mesmo da visita de Samantha, Jeremy devia ter notado que fazer circular um relato das artimanhas de Fort, descrevendo todas as mentiras que o vendedor contou, era algo irresponsável. Quando o e-mail chegar a Dale — e acabará chegando —, a SFS ficará constrangida e abalada. Ao clicar em “enviar”, Jeremy demonstrou não saber que políticas e que comportamento geram valor para o acionista a longo prazo. Por si, o e-mail de Jeremy reduz o valor da empresa.
 
Ironicamente, se tivesse usado o que já sabia sobre Dale de forma ética e aberta, Fort teria tido praticamente o mesmo sucesso na conquista da conta da Armadillo. Isso a curto prazo. Além disso, não teria colocado em risco o longo prazo — o que agora pode muito bem acontecer.
 
Não há nada de errado em um vendedor cultivar um interesse por touros ou ranchos ou exposições de gado para estabelecer um vínculo com um potencial cliente. Fort podia ter convidado o casal Landry para o camarote da SFS no rodeio da cidade. Podia ter se apresentado a Dale — revelando de cara seu posto na SFS — e pedido permissão para tirar uma foto do touro para sua coleção própria (e a certa altura até podia ter dado uma foto ao casal). Programar-se para encontrar Dale no jogo de beisebol do sobrinho foi totalmente legítimo.
 
Devido ao viés de curto prazo característico da estrutura das comissões e dos incentivos de vendas, um grande vendedor como Fort sempre sentirá a tentação de recorrer a subterfúgios e ardis. A recompensa imediata é certa e as consequências a longo prazo provavelmente nem monitoradas são. Mas que futuro a SFS teria com Dale agora? Quando a trapaça vier à tona, com que cara um gerente da SFS vai encarar alguém da Armadillo e se propor a dar um conselho que seja confiável?
 
O presidente da SFS deve demitir Jeremy imediatamente, disciplinar Fort, enviar um e-mail a todos os funcionários declarando que mentir para clientes ou potenciais clientes é terminantemente proibido na SFS, emendar o código de ética para deixar claro que “enganar um cliente ou potencial cliente é, sempre, uma violação da política da empresa” e ir falar pessoalmente com Dale para contar o ocorrido (antes que ele se inteire do fato por terceiros).
 
Nesse encontro, o presidente deve contar a Dale tudo o que a SFS está fazendo para impedir que esse tipo de engodo volte a ocorrer e se oferecer para anular o contrato com a Armadillo e reembolsar a empresa por qualquer despesa de instalação já feita. Se esse pedido de desculpas for sincero, o negócio com a Armadillo pode até ser salvo (embora o objetivo da reunião não seja esse).
 
A SFS devia prometer nunca mais estabelecer uma relação falsa e se empenhar em criar relacionamentos autênticos, de confiança e colaborativos — vantajosos tanto para os clientes quanto para a empresa.
 
 
 
James Borg é especializado em psicologia da empresa e consultor em relações interpessoais. É radicado no Reino Unido e autor de Persuasion (Pearson/Financial Times Press, 2004) e Body Language (Pearson/Prentice Hall Life, 2008).
 
Há uma diferença entre persuasão e coação e Fort não cruzou essa linha.
 
Gostando ou não, é preciso reconhecer que o sujeito do toque de Midas tem seu estilo. Embora seus métodos possam parecer questionáveis, Fort conseguiu, sim, um resultado positivo — resultado que agradou aos dois lados.
 
À primeira vista, alguns concluiriam que o que se viu aqui não foi uma mostra admirável de técnicas de persuasão, mas o lado escuro da manipulação. Com efeito, muita gente confunde persuasão com manipulação, pois nunca considerou a diferença entre as duas. Quando se fala em persuasão, fala-se em relacionamentos — e, portanto, no longo prazo. Se o resultado não for satisfatório para os dois lados, a relação acaba desmoronando. Já a meta da manipulação é satisfazer as necessidades e os desejos de uma única parte, sem nenhuma consideração pela outra — e em geral à custa dela.
 
Em maior ou menor grau, representantes de vendas e executivos empregam diariamente táticas iguais às do “genial” Christopher Knox. Só não ficamos sabendo. Profissionais de vendas são, por natureza, muito criativos na busca por resultados. É preciso lembrar que um profissional desses enfrenta, em meio mês, mais rejeição do que a maioria de nós em um ano muito ruim. Manter o ego intato pode ser um desafio. Na maioria das empresas, astros como Fort possuem certas peculiaridades que são toleradas quando acompanhadas de um sucesso acima da média. Nosso querido vendedor usou seus dotes especiais para estabelecer um elo com a mulher de Dale, antes de tudo. Com isso, conseguiu o santo graal das vendas: ao finalmente encontrar o marido de Carol, já tinha a forte indicação de um terceiro. É o sonho de todo vendedor!
 
Tendo estabelecido a relação — algo que seu antecessor, Will Meyers, nunca conseguiu —, Fort usou uma mistura de lógica e emoção para explorar o egocentrismo de Dale e, a certa altura, fazer com que mordesse a isca. Questionar se a Armadillo estava apta ou não a ser uma cliente da Specialty Fleet Services foi uma tacada particularmente boa — e ajudou a transformar Dale de caça em caçador. O fato de Fort não ter ligado de volta para Dale nas primeiras ligações me incomodou um pouco, pois contrariou a imagem cortês e equilibrada que o rapaz lutara para estabelecer (e que tanto agradara Carol Landry). Mas Fort se redimiu ao aparecer na casa dos Landry com outra lembrancinha.
 
Fort usou muito bem uma estratégia de reciprocidade: hoje lhe dou algo, amanhã pode ser sua vez. O que Fort queria em troca da fotografia do touro? Uma reunião com Dale. E foi o que conseguiu. Não obrigou Landry a considerar os serviços da SFS. Simplesmente despertou a atenção de Dale e deixou que sua capacidade de persuasão fizesse o resto. Há uma clara diferença entre persuasão e coação, e Christopher Knox não cruzou essa linha.
 
Fort devia ser enquadrado pelo conselho de ética? Na minha opinião, devia receber uma advertência por ter ocultado de Dale o fato de que sabia qual o cargo do executivo na Armadillo. Mas, já que esse tipo de coisa volta e meia ocorre no mundo dos negócios — e já que não foi preciso vender a ideia ao cliente (algo essencial para alguém movido ao ego como Dale), mas apenas dar um empurrão para que comprasse —, estou tranquilo com o fato de que os dois lados saíram ganhando na história. Dale conseguiu um produto supostamente superior para a empresa e a SFS, um novo cliente.
 
Jeremy, no entanto, devia ser obrigado a dar satisfações ao “conselho de burrice” da SFS por enviar um e-mail tão imprudente, potencialmente letal. Em certos casos, é melhor deixar a história oral disseminar uma melhor prática.
 
Reprint R0909A–P
 
*mínimo de 5 cópias por reprint
 
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