Todo gerente sabe que o humor das pessoas no trabalho oscila. Tem dia que é bom, tem dia que é ruim – e, em geral, as razões dos altos e baixos são desconhecidas. Logo, a maioria nem pára para pensar sobre o fato. Mas qual o impacto, para o desempenho, se o pessoal tem mais dias ruins do que bons?

 

Um novo estudo de Teresa Amabile e Steven Kramer, baseado em mais de 12 mil registros diários feitos por trabalhadores do conhecimento ao longo de três anos, revela o dramático impacto da vida interior no trabalho – ou seja, percepções, emoções e motivação das pessoas – sobre várias dimensões do desempenho. O desempenho da pessoa é melhor quando o que vive no dia de trabalho inclui mais emoções positivas, motivação intrínseca mais forte (gosto pelo trabalho) e percepções mais favoráveis da ocupação, da equipe, dos líderes e da organização. Os autores descobriram, ainda, que a conduta do chefe tem impacto dramático sobre essa vida interior do pessoal.

 

O que, então, faz diferença para essa vida interior? Ao compararem os melhores e os piores dias de alguém, os autores constataram que o fator mais importante de diferenciação era o senso de estar avançando com o trabalho. Observaram, ainda, a atuação conjunta de fatos interpessoais e de fatos ligados àquele avanço. Um elogio sem avanço real no trabalho, ou no mínino um esforço sério rumo ao progresso, tinha pouco impacto positivo sobre a vida interior laboral, e podia até gerar ceticismo. Já um belo avanço no trabalho sem nenhum reconhecimento – ou, pior, com críticas a coisas triviais – podia causar revolta e tristeza. Para a vida interior no trabalho o melhor de tudo eram, sem dúvida, episódios nos quais o pessoal sabia que tinha feito um bom trabalho e recebia dos gerentes um justo reconhecimento.

 

 

 

 

 

Um exame inédito e abrangente daquilo que o pessoal pensa e sente durante o trabalho, qual a importância disso e como o gerente pode usar essa informação para obter um melhor desempenho.

 

Se sua organização exige do pessoal o chamado trabalho do conhecimento, o leitor com certeza entende a importância da capacidade intelectual. Com toda probabilidade, recruta gente de alta inteligência e garante seu acesso a boas informações. É bem provável, também, que respeite o poder de incentivos e use sistemas formais de remuneração para canalizar essa energia intelectual nessa ou naquela direção. Mas é possível que esteja ignorando outro fator crucial do desempenho do trabalhador do conhecimento: a vida interior do indivíduo no trabalho. Ao reagir a tudo o que ocorre no trabalho e tentar entender esses episódios, a pessoa é presa de um fluxo constante de emoções, percepções e motivações. Ninguém deixa o coração e a cabeça em casa ao sair para o trabalho. E, já que na organização moderna raramente se exprime de forma aberta a vida interior laboral, é muito fácil para um gerente fingir que o que cada indivíduo pensa e sente não importa.

 

Como psicólogos, ficamos fascinados uma década atrás com a vida cotidiana no trabalho. Nossa pesquisa sobre a vida interior laboral não se resume, porém, à curiosidade intelectual sobre a complexa operação de emoções, percepções e motivações. É, antes, voltada à questão gerencial pragmatíssima de como tal dinâmica afeta o desempenho. Para examinar a questão, criamos um projeto de pesquisa que nos permitisse sondar a vida interior no trabalho de uma vasta população de trabalhadores do conhecimento. Recrutamos 238 profissionais de 26 equipes a cargo de projetos específicos para obter informações diárias, em formato padronizado, pela duração dos projetos. Quase 12 mil formulários preenchidos depois, descobrimos a dinâmica da vida interior no trabalho e o efeito considerável que esta pode ter sobre o desempenho do indivíduo – e, por conseguinte, de toda a organização.

 

Para um gerente, talvez seja surpresa descobrir o poder que tem em mãos. Sua conduta como chefe tem impacto dramático sobre a vida interior laboral do pessoal. Só que os principais instrumentos a seu dispor para motivar e inspirar um alto desempenho talvez não sejam os que se imagina.

 

Mais do que a vista alcança

Tente lembrar, com certo detalhe, de como foi seu último dia no trabalho. Se alguém o estivesse observando às ocultas, o que teria descoberto no transcorrer do dia? Esse observador poderia ter lido seus e-mails, conferido as cifras inseridas em uma planilha, examinado os relatórios por você preparados. Teria tomado nota de suas interações – em reuniões formais ou encontros casuais no corredor – com colegas, subordinados e superiores e ouvido exposições suas sobre algum tema. Teria escutado o que você disse em conversas ao telefone, talvez com clientes, fornecedores ou consultores. Podia até ter observado você ali sentado, calado e com o olhar perdido, tomando nota de algo no papel.

 

Será, porém, que esse observador teria entendido sua vida interior no trabalho naquele dia? Claro que não. Ao travar diálogos e redigir relatórios, você não lidava apenas com a tarefa em mãos. À medida que cada fato transcorria você estava, também, formando e ajustando impressões sobre aqueles com quem trabalha, a organização à qual pertence, o trabalho que realiza e até sobre si mesmo. Registrava emoções, talvez leves estados de satisfação ou irritação, talvez uma sensação intensa de orgulho ou frustração. E essas percepções e emoções se mesclavam e agiam sobre sua motivação no trabalho a cada instante – com conseqüências para seu desempenho naquele dia.

 

Para nós, vida interior no trabalho é isso: a interação din&aci
rc
;mica entre percepções do indivíduo, de impressões instantâneas a teorias mais elaboradas sobre fatos e seu significado; emoções, sejam reações altamente definidas (o júbilo diante de um sucesso específico, a ira frente a um obstáculo) ou estados mais gerais, como bom ou mau humor; e motivação, ou a compreensão daquilo que precisa ser feito e o impulso a agir em um momento qualquer. Essa vida interior é crucial para a experiência que uma pessoa vive em um dia de trabalho, mas em geral é imperceptível para os outros. Aliás, não costuma ser examinada nem pelo indivíduo que a vive.

 

Para estudar a vida interior no trabalho precisávamos de um grau de acesso superior ao do mero observador. Daí o recurso à clássica forma do diário pessoal. Todo dia mandávamos um e-mail a cada participante pedindo uma breve descrição, para nosso uso exclusivo, de um fato que se destacara em sua mente naquele dia de trabalho (veja o quadro "Como estudamos o que a mente oculta" para detalhes sobre a pesquisa). Em geral, a resposta deixava claro o que a pessoa achara do evento – o que este revelava sobre o trabalho, a equipe, a empresa, a própria pessoa – e que sensação produzira nela. Além disso, todo mês cada pessoa tinha de classificar a si e cada colega em vários quesitos (criatividade, qualidade do trabalho, compromisso com trabalho e contribuição para coesão da equipe). Já que equipes inteiras participaram do estudo, pudemos cruzar respostas de colegas de equipe para entender melhor acontecimentos dignos de nota e seus efeitos. Por fim, em vez de usar apenas o conteúdo dos diários para avaliar o desempenho geral, buscamos avaliações de gente a par da questão fora da equipe.

 

Fomos imediatamente brindados com indícios da riqueza e da intensidade da vida interior das pessoas no trabalho e com provas de que esta sentia forte influência dos eventos do dia. Com o tempo, surgiram ainda evidências da interação entre percepções, emoções e motivações – um sistema da vida interior laboral (veja o quadro "Processando o que acontece no trabalho: como a mente trabalha"). Essa constatação é condizente com o que já sabemos sobre o cérebro humano. Pesquisas recentes em neurociência revelam que emoção e cognição (que inclui a impressão sobre fatos) são altamente interligadas. Áreas do cérebro associadas ao raciocínio e à tomada de decisão têm elo direto com áreas associadas a sensações. Não existem em compartimentos psicológicos estanques e interagem de modo complexo. Assim como qualquer sistema, o cérebro não pode ser entendido com o exame isolado de cada componente. Com a vida interior no trabalho, ocorre o mesmo: é crucial considerar todos os componentes e sua interação.

 

Quando acontece algo no trabalho – um fato do dia de trabalho -, imediatamente são deflagrados processos cognitivos, emocionais e motivacionais. A mente inicia a "construção de sentido": tenta entender por que se deu o fato e quais suas implicações. Essas percepções alimentam as emoções evocadas pelo evento, que por sua vez estimulam as percepções. Dependendo do desenrolar desses processos cognitivos e emocionais, a motivação pode mudar, com impacto sobre o modo como o indivíduo desempenha sua função. Observamos esses processos no diário de toda equipe analisada e na maioria das pessoas que atuava nessas equipes.

 

Vejamos como se dava essa dinâmica na Infomap, equipe de nove especialistas em tecnologia da informação da DataBrook (subsidiária da DreamSuite Hotels) – que observamos durante vários projetos em um período de cinco meses (nomes e outros dados que permitiriam a identificação de indivíduos e da empresa foram alterados). No quarto mês do estudo surgiu, de repente, um projeto urgente. Batizado de "BigDeal", tinha enormes implicações financeiras. A DreamSuite era alvo de uma ação judicial de mais de US$ 145 milhões e o departamento jurídico exigia uma pesada análise de dados financeiros para montar a defesa. A Infomap tinha oito dias para concluir a tarefa.

 


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Percepção. Como revelam os trechos de diários no quadro "A realidade que a gerência nunca vê", o projeto teve impacto considerável na vida interior laboral dos integrantes da equipe. A primeira coisa a ficar clara da análise dos apontamentos é que os "fatos do dia" de um indivíduo o levavam a formar percepções. No dia 26 de maio, por exemplo, Clark descreveu no diário o início do projeto e a atividade que o cercou. É um nítido processo de construção de sentido – do qual o rapaz sai com percepções positivas sobre a "extrema importância" do trabalho executado em seu departamento, a "capacidade de resolução de problemas" da equipe e o "apoio" dado por gerentes. O mesmo tipo de reflexão é feito por Chester na reta final do projeto, em 31 de maio. Em seu caso, a construção de sentido produz percepções positivas de uma das chefes da equipe (Ellen), da turma propriamente dita, de outros grupos na organização e da alta gerência. São percepções deflagradas por fatos específicos – a extraordinária atuação de Ellen, por exemplo, que arregaçou as mangas e trabalhou ao lado da equipe.

 

Emoção. Também é possível ver o impacto dos acontecimentos do dia nas emoções do indivíduo. Helen sente extraordinária satisfação quando um alto gerente traz bebidas para a equipe. Marsha reage com grande prazer a um exemplo sensacional de trabalho em equipe. O clima no dia 31 de maio está "leve e alegre", observa – ainda que seja um feriado no qual normalmente todos estariam de folga. No caso de Chester, as emoções no dia 31 também são inegavelmente positi

vas. No intervalo coberto pelos breves apontamentos também há indícios da interação entre percepções e emoções. Quando um alto executivo leva água mineral e pizza ao pessoal fazendo serão, o evento não só causa uma feliz surpresa, mas também envia um sinal real aos funcionários. Esse fato aparentemente trivial gerou entre os envolvidos no projeto BigDeal uma percepção do próprio trabalho e de si mesmos como importantes e prezados, o que evocou emoções positivas adicionais. Emoções similares surgiram quando outros colegas e equipes ofereceram ajuda, reforçando as percepções positivas que os membros da equipe haviam formado dessa gente – e gerando, com o tempo, mais emoções positivas ainda.

 

Motivação. Os diários da equipe do BigDeal também deixam ver um alto grau de motivação. O registro de Marsha no dia 27, por exemplo, revela que a moça acabara de trabalhar 15 horas sem parar. Apesar disso, descreve a experiência como "um dos meus melhores dias em meses!". Ainda nesse registro, observa que "[o] departamento inteiro trabalhou como uma verdadeira equipe" e alude ao trabalho como o "grande projeto". Graças a apontamentos anteriores, pudemos entender como sua motivação no dia 27 de maio resultou de emoções e percepções positivas. Descobrimos, neles, que Marsha tinha imenso prazer em ver a equipe atuando em estreita parceria. Além disso, tinha a percepção de que sua pessoa e seu trabalho eram valorizados quando outros na organização assinalavam sua importância. Esse impacto da emoção e da percepção sobre a motivação faz total sentido. Se o trabalho deixa alguém triste ou enfurecido, essa pessoa não se importará em executá-lo bem. Já se a deixar feliz e empolgada, a pessoa não fugirá da tarefa e se empenhará para concluí-la. O mesmo vale para a percepção. Se a percepção da pessoa é que o trabalho e ela própria têm alto valor, a motivação será alta. Igualmente importante, se perceber que há um rumo claro à frente, com pouca ambigüidade em relação àquilo que constitui progresso, o grau de motivação sobe. O projeto BigDeal tinha tudo isso a seu favor. O pessoal se sentia altamente valorizado e seguro sobre o que era preciso executar – o que acabou se convertendo em alto desempenho no projeto. Não só a equipe concluiu a missão a tempo, mas a alta qualidade deu uma contribuição imediata e mensurável ao sucesso da empresa.

 

O BigDeal é ainda mais notável se comparado a outros projetos dessa mesma equipe por nós examinados. Esse mesmo sistema de vida interior no trabalho foi observado em ação em outros momentos – mas de modo bem menos positivo. Apesar da experiência vivida no projeto BigDeal, nem tudo eram rosas entre a equipe e a alta gerência. Quando, no começo do estudo, foi anunciada uma aquisição, o pessoal a interpretou como aquisição hostil e reagiu ao fato emocionalmente. Na época, registros no diário traziam termos como "imbecil" e "senhor de engenho" para descrever a alta gerência. Quando foram anunciados cortes, após a compra, a equipe inteira teve a percepção de que o processo fora injusto. Exprimia considerável medo e ira nos apontamentos e uma queda acentuada na motivação ("Está todo mundo assustado, com medo de perder o emprego" e "O que mais me incomoda é que, no final, vão parar e se perguntar por que a gente não se joga debaixo de um trem pela empresa… que babacas"). Na verdade, durante todo o tempo em que observamos a equipe – com exceção da fase do BigDeal -, a percepção que seus integrantes tinham dos executivos da empresa era de líderes distantes, ignorantes do bom trabalho feito pela equipe. A isso, a equipe reagia com níveis variados de tristeza, ira e revolta.

 

A gerência estava ciente do caráter extremamente positivo de percepções, emoções e motivações da equipe durante o projeto BigDeal? Estava ciente de quão negativa era sua vida interior laboral em outros momentos? Talvez sim. A nós, porém, os integrantes da equipe deixaram claro que só costumavam exibir suas emoções e descrever suas percepções a colegas – isso quando o faziam. Nossa pesquisa sugere que a maioria dos gerentes não está sintonizada com a vida interior de sua equipe no trabalho, nem entende o quão generalizado pode ser o impacto dessa vida interior sobre o desempenho.

 

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Qual o efeito de um dia bom no trabalho?

Há um velho debate entre estudiosos da administração em torno da influência que a experiência subjetiva das pessoas no trabalho teria sobre seu desempenho. Um lado diz que o desempenho é melhor quando a pessoa está mais feliz e internamente motivada pelo amor ao trabalho. O outro afirma que as pessoas se saem melhor quando sob pressão e externamente movidas por prazos e competição com colegas. Há estudos corroborando cada uma dessas posições.

 

Tendo observado com lupa essa questão, acreditamos piamente que o desempenho é ligado à vida interior no trabalho e que o elo é de caráter positivo. O desempenho da pessoa é melhor quando o que vive no dia de trabalho inclui mais emoções positivas, motivação intrínseca mais forte (gosto pelo trabalho) e percepções mais favoráveis da ocupação, da equipe, dos líderes e da organização. Além disso, esses efeitos não podem ser atribuídos a diferenças de personalidade ou origem entre as pessoas – algo que computamos em nossa análise. Em suma, a cada segundo no exercício de suas funções, a pessoa está "agindo sob o efeito" de sua vida interior laboral.

 

No contexto espec&iacute

;fico do trabalho do conhecimento, o que queremos dizer por desempenho? Em um cenário no qual um indivíduo precisa colaborar com outros para solucionar problemas difíceis, o alto desempenho depende de quatro elementos: criatividade, produtividade, compromisso e coleguismo. Examinamos cada elemento desses – com dados quantitativos da avaliação mensal da equipe e dos formulários diários e com a análise do conteúdo desses diários – e buscamos sua correlação com os três componentes da vida interior no trabalho.

 

Primeiro, traçamos a influência de emoções positivas sobre a criatividade – ou seja, a capacidade da pessoa de ter idéias novas, úteis. Diversos estudos anteriores, realizados como experimentos de laboratório rigidamente controlados, demonstraram uma relação causal entre emoção – também chamada de "afeto" ou "humor" – e criatividade. Nosso estudo com diários, conduzido em um cenário real e com uma abordagem mais naturalista à mensuração do impacto da emoção sobre a criatividade, confirma que o fenômeno não se limita ao laboratório. Havia um elo entre emoções positivas e maior criatividade, e entre emoções negativas e menor criatividade. Nas 26 equipes do estudo, era maior a probabilidade (50% ou mais) de que a pessoa tivesse uma idéia criativa nos dias em que seu humor estava mais positivo do que em outros dias. Essa conclusão não se baseia na avaliação da própria pessoa sobre sua criatividade, mas em indícios, nos apontamentos feitos no diário, de que a pessoa pensou de modo criativo naquele dia.

 

Havia até um surpreendente efeito remanescente. Quanto mais positivo o humor da pessoa em um determinado dia, mais criativo seu raciocínio no dia seguinte – e, em certa medida, no dia depois deste -, mesmo levando em conta o humor do indivíduo naqueles dias subseqüentes. Foi o que ocorreu com Marsha, da Infomap. De seus 68 registros diários, 20 traziam indícios de raciocínio criativo. Nada menos que 80% desses dias criativos seguiram-se a dias nos quais o humor geral de Marsha estava acima da média em seu caso. Suas emoções negativas nos dias que antecediam um dia de raciocínio criativo eram o oposto: sua sensação de revolta estava abaixo da média em 75% dessas vésperas, a de medo em 65% delas e a de tristeza em 60% desses dias antecedentes.

 

Examinamos, em seguida, como a percepção que a pessoa tem do contexto de trabalho afetava a criatividade. De novo, a análise dos diários acrescenta evidências mais detalhadas a resultados de pesquisas anteriores. Indivíduos em nosso estudo eram mais criativos quando interpretavam o que ocorria na organização sob uma ótica positiva – ou seja, quando consideram a organização e seus dirigentes como colaborativos, cooperativos, abertos a novas idéias, capazes de avaliar e desenvolver novas idéias de modo justo, nitidamente focados em uma visão inovadora e dispostos a premiar o trabalho criativo. Eram, em contrapartida, menos criativos quando percebiam que havia politicagem e disputas internas, ou aversão a novas idéias ou a riscos.

 

Por último, analisamos o impacto da motivação, terceiro aspecto da vida interior no trabalho, sobre a criatividade. Nos últimos 30 anos fomos reunindo resultados de pesquisas que corroboram o que chamamos de princípio da motivação intrínseca da criatividade: uma pessoa é mais criativa quando motivada sobretudo pelo interesse, o prazer, a satisfação e o desafio do trabalho em si – e não por pressões ou recompensas externas. O grosso dessa evidência vem de experimentos em laboratório. Quando a motivação intrínseca cai, a criatividade cai junto. Registros em nossos diários reforçaram essa tese. Participantes do estudo eram mais criativos, individualmente falando, nos dias em que sua motivação intrínseca era maior. Além disso, projetos que exibiam, em seu todo, o maior grau de criatividade eram aqueles cujos integrantes apresentavam a maior motivação intrínseca no exercício diário de suas funções.

 

As constatações foram bastante similares quando deslocamos o foco da criatividade para os demais elementos do desempenho: produtividade, compromisso com o trabalho e coleguismo (para sermos mais específicos, a contribuição à coesão da equipe). Em todo quesito o desempenho era melhor quando a pessoa estava de bom humor e pior quando estava de mau humor. Produtividade, compromisso e coleguismo também subiam quando havia uma percepção positiva do contexto de trabalho. Em um nível "local", isso significava que a pessoa percebia que tinha o apoio de chefes e colegas de equipe, que o trabalho lhe impunha desafios criativos, que tinha considerável autonomia para tomar decisões e contava com recursos e prazo suficientes para concluir suas tarefas. Em um sentido mais amplo, significava que, na percepção da pessoa, o contexto organizacional era colaborativo e aberto – e não tomado por politicagem ou um conservadorismo asfixiante. Por último, o nível de motivação intrínseca tinha ligação direta com o nível de desempenho geral. O pessoal era mais produtivo, comprometido e coeso quando se sentia mais motivado – sobretudo pela satisfação propiciada pelo trabalho em si.

 

Fica patente que a vida interior no trabalho tem peso no desempenho – na criatividade do raciocínio das pessoas, em sua produtividade, no compromisso demonstrado com o trabalho, em seu grau de companheirismo. E muitos dos fatos que influenciam essa vida interior são causados, direta ou indiretamente, por gerentes.

 

O que uma boa gerência faz

Quando perguntamos a indivíduos em uma empresa que fatos causados por gerentes teriam a maior influência sobre a vida interior laboral, a resposta costuma ser ocorrências interpessoais: a interação entre as pessoas na qual, por exemplo, o gerente elogia um subordinado, colabora com ele como se fosse um colega, torna o ambiente mais prazeroso e relaxante ou dá apoio emocional. Ou o oposto. Esse tipo de fato tem, sim, impacto real sobre percepções, emoções e motivação das pessoas. Basta lembrar a diferença que fez na equipe do projeto BigDeal.

 

Curiosamente, porém, nossa pesquisa revel

a que a atitude mais importante da gerência não está no tapinha diário nas costas ou na tentativa de injetar certa diversão no local de trabalho. Tem a ver, isso sim, com duas coisas fundamentais: permitir que as pessoas avancem em seu trabalho e tratar todos de modo decente, como seres humanos.

 

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Viabilize o progresso. Ao comparar os melhores dias dos participantes do estudo (dias em que se sentiam mais felizes, tinham a percepção mais positiva do local de trabalho e a maior motivação intrínseca) com os piores, descobrimos que o fator mais importante de diferenciação era o senso de estarem avançando com o trabalho. Atingir uma meta, concluir uma tarefa ou solucionar um problema era algo que, em geral, causava grande prazer, às vezes até júbilo. E registrar um belo progresso rumo a tais metas podia provocar a mesma reação.

 

Às vezes tal sucesso era nitidamente importante para o projeto. Quando Louise (uma programadora de software da Infomap que criava o código da nova versão de um grande programa) resolveu um problema que a aproximou da meta final, a engenheira escreveu: "Descobri por que uma coisa não estava funcionando corretamente. Fiquei aliviada e contente, pois foi um pequeno marco para mim. Concluí 90% dessa versão de melhoramentos". Semanas depois, Louise terminava uma importante etapa de outro projeto de programação. "Viva! Acho que terminei parte de um projeto que era uma dor de cabeça! Vou levar os relatórios ao usuário, para o deleite dele". Até um êxito bem mundano gerava sentimento positivo. Em um registro no diário outro programador da Infomap, Tom, dizia: "Eliminei aquele bug que vinha me incomodando há quase uma semana. Para você, pode não ser um evento, mas, como minha vida é muito chata, estou todo empolgado". É o tipo de satisfação que as pessoas sentem quando podem, simplesmente, se desincumbir de sua tarefa.

 

Esse efeito tem um outro lado, o que não surpreende. Em toda nossa base de dados, os piores dias – os de maior frustração, tristeza e medo – se caracterizavam por reveses no trabalho. Mais uma vez, a magnitude do fato não pesa: até reveses aparentemente menores tinham impacto substancial sobre a vida interior no trabalho. A incapacidade de fazer um progresso mensurável na jornada de 19 de abril estragou o dia de Tom. "Nenhum fato a citar, apenas a continuação da frustração da semana – tentando efetuar uma mudança relativamente simples no código de um método extremamente complicado de instalação e execução da produção. Sinceramente, não há por que entrar em detalhes." No dia 12 de abril Louise se dizia irritada com um obstáculo que não conseguia transpor. "Mudei um programa hoje e cometi um erro de sintaxe… Fiquei furiosa comigo mesma."

 

Os desabafos no diário deixavam claro que a capacidade de avançar na tarefa representa muito para a vida interior laboral. Logo, é preciso saber que conduta da gerência afeta a capacidade do pessoal de registrar tal avanço. Nossa pesquisa sugere várias medidas: dar ajuda direta (em vez de impedir o avanço), dar recursos e prazos adequados (e não recursos inadequados ou prazos desnecessariamente curtos) e reagir ao sucesso e ao fracasso com uma orientação instrutiva (em vez de uma orientação para mera avaliação). Uma das medidas mais importantes da gerência, no entanto, é definir metas claras. O progresso das pessoas é maior quando a chefia deixa claro qual o rumo do trabalho e sua relevância. A análise dos diários revelou que as equipes que haviam feito maior progresso registravam mais situações nas quais metas do projeto e do trabalho individual de cada integrante eram claras ou foram cuidadosamente alteradas, e nas quais todos sabiam por que seu trabalho era importante para a equipe, a organização e os clientes. Já equipes que avançaram menos registravam mais fatos que turvaram, confundiram ou alteraram aleatoriamente as metas. Às vezes a equipe recebia uma meta da gerência e era, depois, encarregada de várias outras tarefas que se chocavam com tal meta. Era comum a equipe ter uma sensação de futilidade em relação ao próprio trabalho, pois não sabia ao certo como seu esforço faria diferença – se é que faria.

 

O pessoal na equipe da Infomap em geral conseguia avançar no trabalho – no projeto BigDeal e em outros. O principal motivo é que Ellen, a gerente do projeto e uma das líderes da equipe, não cansava de buscar, dos clientes da equipe, a clara definição de suas necessidades e expectativas. Em certas situações não era fácil obter essa clareza – e, sem ela, não havia como progredir. Vejamos o seguinte exemplo, no qual um cliente definiu um prazo específico para um projeto de desenvolvimento de software, mas não deu mais do que uma idéia vaga sobre o que o programa deveria ser capaz de executar. Por vários dias Ellen procurou o gerente desse cliente para discutir detalhes do software. Só ouvia evasivas. Marsha, que Ellen encarregara do projeto, anotou no diário no dia 6 de abril:

 

Tivemos uma reunião para discutir o projeto de CRR no qual venho trabalhando; a reunião foi apenas com a Ellen e a Helen. O cliente até agora não passou nenhum requisito por escrito para o projeto, mas acaba de mandar um recado perguntando se vamos conseguir cumprir o prazo de 6 de maio. Vou em frente, programando como louca (…) na esperança de que eles gostem de algo que nem sequer pediram. A Ellen está fazendo de tudo para que eles definam alguma coisa.

 

No final, Ellen conseguiu tirar as especificações do gerente responsável no cliente e, com um esforço hercúleo, Marsha concluiu o projeto a contento, no prazo. Só que todo o trabalho de Marsha antes da definição das especificações ocorrera de modo relativamente sem rumo, com base em suposições – o que impedia que a programadora fizesse avanço real e tivesse, ainda, a sensação de estar avançando. Já no projeto BigDeal os gerente

s que solicitavam o trabalho mantiveram desde o início uma comunicação detalhada com Ellen para esclarecer metas do projeto, especificar necessidades e explicar aos envolvidos por que o projeto era tão importante. Embora houvesse muitos problemas técnicos a superar, não havia ambigüidade em relação à meta. O efeito sobre o progresso foi espetacular.

 

É possível que a conduta da gerência no sentido de viabilizar ou impedir o progresso seja assim tão importante por ter vários efeitos diretos e indiretos sobre o desempenho. Os diretos são bastante óbvios. Quando não se articula uma meta com clareza, o trabalho segue o rumo errado, com prejuízo para o desempenho. De impacto menos direto, a frustração de patinar e não sair do lugar abala a vida interior no trabalho, derrubando a motivação; quem se depara com alternativas aparentemente aleatórias sente menos inspiração para adotar qualquer uma delas. E há outro efeito. Quando os atos de um gerente impedem o progresso, esse comportamento manda um forte recado. Quem tenta entender por que a liderança não se esforça mais para viabilizar o avanço tira as próprias conclusões. Conclui, talvez, que seu trabalho é desimportante, ou que o chefe está minando seu esforço de propósito ou é, simplesmente, um incompetente.

 

Lidere com um toque humano. Essa ênfase na conduta gerencial capaz de influenciar o progresso não diminui em nada a importância de acontecimentos interpessoais envolvendo gerentes citados anteriormente – episódios nos quais uma pessoa é ou não tratada com decência, de forma humana. Embora um fato desses não tivesse igual poder de diferenciar os melhores dias dos piores, vinha logo depois em importância. Com freqüência observamos a atuação conjunta de fatos interpessoais e de fatos ligados ao progresso. Um elogio sem avanço real no trabalho, ou no mínino um esforço sério rumo ao progresso, tinha pouco impacto positivo sobre a vida interior laboral das pessoas, e podia até gerar ceticismo. Já um belo avanço no trabalho sem nenhum reconhecimento – ou, pior, com críticas a coisas triviais – podia causar revolta e tristeza. Para a vida interior no trabalho o melhor de tudo era, sem dúvida, episódios nos quais o pessoal sabia que tinha feito um bom trabalho e recebia dos gerentes um justo reconhecimento.

 

 

Peter Drucker certa vez escreveu: "Muito daquilo que chamamos de gestão consiste em dificultar o trabalho das pessoas". À medida que nossa análise vai revelando mais aspectos do comportamento gerencial negativo que afeta a vida interior laboral, constatamos como essa afirmação é verdadeira. Mas também nos surpreendemos com a riqueza de oportunidades para que o gerente melhore essa vida interior. Sua conduta dia após dia (e instante após instante) é importante não só por viabilizar ou obstruir diretamente o trabalho da organização. É importante, também, por influenciar a vida interior de cada um no trabalho, gerando efeitos em cascata para o desempenho da organização. Quando é impedido de fazer um trabalho bom e construtivo, entra dia, sai dia, a pessoa adquire impressões negativas sobre a organização, colegas, gerentes e o trabalho – e até sobre si mesma. Fica frustrada e infeliz, desmotivada para trabalhar. O desempenho sofre no curto prazo, e no longo também. Já quando o gestor facilita o progresso, todo aspecto da vida interior laboral das pessoas é fortalecido, o que dá ensejo a um progresso ainda maior. Essa espiral positiva é boa para o trabalhador, isoladamente – e para a organização toda. Já que o sistema da vida interior laboral de cada indivíduo está em constante funcionamento, é impossível escapar a seus efeitos.

 

Saber o efeito que a vida interior no trabalho exerce sobre o desempenho organizacional é valioso, sem dúvida. Como pesquisadores, no entanto, esperamos ter registrado progresso em outra frente também. A vida interior no trabalho é profundamente importante para quem a vive. Estudos sobre a carga de trabalho moderna mostram que, hoje, o trabalhador do conhecimento passa mais tempo na empresa (em comparação com o trabalhador de outras eras) e, quando fora dela, mais tempo pensando em questões de trabalho. Com o aumento na parcela de tempo dedicada ao trabalho, a vida interior laboral ocupa um espaço maior da vida em si da pessoa. Todo mundo merece ser feliz. Todo mundo merece ser tratado com dignidade e respeito. Agir com base nessa conclusão não é só bom para os negócios. É uma afirmação de nosso valor como seres humanos.

 

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Teresa M. Amabile é titular da cátedra Edsel Bryant Ford Professor of Business Administration da Harvard Business School, em Boston. Steven J. Kramer é um pesquisador e escritor radicado em Wayland, Massachusetts.

 

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