“Se tivesse uma hora para salvar o planeta, usaria 59 minutos para definir o problema e um para resolvê-lo”, disse Albert Einstein.

As palavras acima foram sábias, mas o que tenho visto sugere que a maioria das organizações não faz o mesmo ao abordar projetos de inovação. Aliás, na hora de criar novos produtos, processos ou mesmo negócios, a maioria não usa suficiente rigor para definir o problema que tenta resolver e articular por que esse problema é importante. Sem esse rigor, a organização perde oportunidades, desperdiça recursos e acaba investindo em iniciativas de inovação que não casam com sua estratégia. Quantas vezes o leitor já viu um projeto enveredar por um caminho só para perceber, lá na frente, que deveria ter tomado outro rumo? Quantas vezes já viu um programa de inovação produzir um resultado aparentemente revolucionário apenas para descobrir que não há como implementá-lo ou que aborda o problema errado? Muitas organizações precisam melhorar a própria capacidade de fazer as perguntas certas para poder resolver os problemas certos.

Sugiro, aqui, um processo para a definição de problemas que qualquer organização pode empregar por conta própria. A minha, a InnoCentive, já o usou para ajudar mais de cem empresas, agências governamentais e fundações a melhorar a qualidade e a eficiência de suas iniciativas de inovação e, como resultado, seu desempenho geral. Nesse processo, que chamamos de “inovação movida a desafios”, o cliente define e articula seu problema técnico, social e de políticas públicas e o apresenta na forma de um desafio a uma comunidade de mais de 250 mil criadores de soluções — cientistas, engenheiros e outros especialistas de 200 países — no site InnoCentive.com, nosso mercado de inovação. Soluções escolhidas já levaram prêmios de US$ 5 mil a US$ 1 milhão.

Desde nosso surgimento, mais de dez anos atrás, já recebemos mais de 2 mil problemas e resolvemos mais de metade deles — proporção muito maior do que a registrada pela maioria das organizações por conta própria. Nossa taxa de sucesso melhorou drasticamente ao longo dos anos (34% em 2006, 39% em 2009 e 57% em 2011), o que é fruto da crescente qualidade das questões que colocamos e de nossa comunidade de solucionadores. Curiosamente, até problemas não resolvidos foram de tremendo valor para muitos clientes, pois permitiram que suspendessem muito mais cedo programas fadados ao fracasso — e, na sequência, remanejassem recursos.

Lá no começo, nosso foco eram problemas técnicos altamente específicos. Desde então, abrimos o leque, que hoje abrange desde pesquisa básica e desenvolvimento de produtos a saúde e segurança de astronautas, passando por serviços bancários em paí-
ses em desenvolvimento. Agora sabemos que o rigor com o qual um problema é definido é o fator mais importante para a descoberta de uma solução adequada. Vemos, porém, que a maioria das organizações não consegue articular seus problemas de forma clara e concisa. Muitas têm considerável dificuldade até para determinar que problemas são cruciais para sua missão e estratégia.

Com efeito, ao trabalharem conosco, muitos clientes percebem que talvez não estejam abordando as questões certas. Imaginemos uma empresa que busque a InnoCentive para achar um lubrificante para seu maquinário industrial. O seguinte diálogo tem lugar:

Funcionário da InnoCentive: — Por que vocês precisam do lubrificante?

Engenheiro do cliente: — Porque nosso maquinário está tendo de fazer coisas para as quais não foi projetado e precisa de um lubrificante específico para operar.

Funcionário da InnoCentive: — E por que não trocar o maquinário?

Engenheiro do cliente: — Porque ninguém fabrica equipamentos que satisfaçam exatamente nossas necessidades.

Isso leva a outra questão, mais básica: a empresa precisa do lubrificante ou precisa de um jeito novo de fabricar o produto? Repensar o processo de fabricação talvez desse à empresa uma nova base para a vantagem competitiva (a ideia de fazer perguntas até chegar à raiz de um problema vem da célebre técnica de resolução de problemas dos “5 porquês” criada na Toyota e empregada no Six Sigma).

 

 

Já vimos muitos casos como o do exemplo: alguém nos recônditos da organização é encarregado de resolver um problema muito específico e imediato. Mas, já que a empresa não possui um processo rigoroso para entender as dimensões do problema, seus líderes perdem a oportunidade de abordar questões estratégicas subjacentes. A situação é agravada por aquilo que Stefan Thomke e Donald Reinertsen identificaram como a falácia do “quanto antes o projeto começar, mais cedo será concluído” (veja “Seis mitos do desenvolvimento de produtos”, HBR Maio 2012). Equipes na organização correm rumo a uma solução, pois temem que, se passarem muito tempo definindo o problema, serão punidas pelos chefes por terem demorado demais para chegar à largada.

Ironicamente, o risco de perda de tempo e dinheiro e de diminuição das chances de sucesso é maior com essa abordagem do que com uma que, desde o início, busque entender a fundo o problema e sua importância para a empresa. Com isso em mente, criamos um processo em quatro etapas para definir e articular problemas — processo já burilado com nossos clientes. A ideia é fazer uma série de perguntas e usar as respostas para enunciar cabalmente o problema. Esse processo é importante por duas razões. Primeiro, porque alinha a organização em torno de uma noção comum do problema, das razões para a empresa enfrentá-lo e do nível de recursos que deveria receber. Empresas que pulam tal processo volta e meia alocam recursos insuficientes para a solução de grandes problemas ou recursos demais para resolver problemas de baixa prioridade ou mal definidos. É útil atribuir um valor à solução: uma organização estará mais disposta a dedicar tempo e recursos consideráveis ​​a uma iniciativa que represente uma oportunidade de mercado de US$ 100 milhões do que a uma cujo valor seja muito menor ou incerto. Segundo, o processo ajuda a organização a lançar a rede o mais longe possível em busca de potenciais soluções, dando a especialistas internos e externos de campos diversos a informação de que precisam para matar a charada.

 

 

Para mostrar como funciona o processo, iremos descrever uma iniciativa para ampliar o acesso a água potável da ONG EnterpriseWorks/VITA (EWV), divisão da Relief International. A missão da EWV é promover o crescimento econômico e elevar o padrão de vida em países em desenvolvimento ao ampliar o acesso a tecnologias e ajudar empreende
do
res a criar negócios sustentáveis.

Na iniciativa, Jon Naugle, diretor-técnico da organização, foi eleito o “paladino do problema”. Indivíduos que ocupam esse papel devem ter profundo conhecimento do campo ou domínio e habilidade na gestão de programas. Já que o paladino do problema também pode ser encarregado de implementar soluções, um líder comprovado, com autoridade, responsabilidade e recursos para dar cabo do projeto, pode ser de valor inestimável nesse papel, sobretudo para uma iniciativa maior e mais estratégica. Naugle, um engenheiro com mais de 25 anos de experiência no desenvolvimento agrícola e rural na África Oriental e Ocidental e no Caribe, tinha todas as credenciais. E contava com o apoio de especialistas que conheciam as condições de mercado locais, o material disponível e outros aspectos críticos ligados ao fornecimento de água potável.

PRIMEIRO PASSOEstabelecer a necessidade de uma solução

O objetivo desse passo é articular o problema nos termos mais simples possíveis: “Estamos em busca de X para atingir Z pelo parâmetro W”. Esse enunciado, sucinto como um “elevator pitch”, é um chamado à ação que estabelece a importância do tema e ajuda a garantir recursos para enfrentá-lo. Essa definição inicial responde a três perguntas:

Qual a necessidade básica? Este é o problema essencial, enunciado com clareza e concisão. Nesta fase, é importante fechar o foco na necessidade no cerne do problema, em vez de saltar para uma solução. Definir o escopo também é importante. Buscar um lubrificante para o maquinário é claramente distinto de buscar um processo de produção radicalmente novo.

A necessidade básica identificada pela EWV foi acesso a água potável pelo total estimado de 1,1 bilhão de pessoas no mundo que carecem disso. É um problema premente até em áreas com chuvas abundantes, dado que a água não é coletada, armazenada e distribuída satisfatoriamente.

Qual o resultado desejado? Para responder a esta pergunta é preciso entender a perspectiva de clientes e outros beneficiários (aqui, a abordagem dos 5 porquês pode ser muito útil). Mais uma vez, evite a tentação de favorecer uma determinada solução ou abordagem. Sempre que possível, esta questão deve ser abordada de forma qualitativa e quantitativa. Uma meta de alto nível mas específica, como “melhorar a eficiência energética para 100 mpg até 2020” pode ser útil nessa fase.

Na hora de responder a essa questão, Naugle e a equipe perceberam que o resultado teria de ser mais do que acesso a água; o acesso teria de ser conveniente. Em países como Uganda, é comum mulheres e crianças terem de caminhar longas distâncias para buscar água em vales e carregá-la morro acima até a aldeia. O resultado desejado, na definição da EWV, era garantir água para as necessidades diárias da família sem o dispêndio de grandes quantidades de tempo e energia.

Quem se beneficiará e por quê? Responder a essa pergunta leva a organização a identificar todo potencial cliente e beneficiário. É nessa fase que a empresa descobre se está, digamos, resolvendo o problema do lubrificante para o engenheiro ou para o chefe da produção — gente cuja definição de sucesso pode variar consideravelmente.

Ao pesar essa questão, a EWV chegou à conclusão de que haveria benefícios não só para indivíduos e famílias, mas também para regiões e países. A mulher já não teria de caminhar tanto atrás de água, o que deixaria mais tempo para trabalhar no campo ou em alguma outra atividade que gerasse renda para a família. A criançada poderia ir para a escola. E, a longo prazo, regiões e países ganhariam com o nível maior de instrução e produtividade da população.

SEGUNDO PASSOJustificar a necessidade

Responder às perguntas nessa etapa serve para explicar por que sua organização deveria tentar resolver o problema.

Ação está alinhada com nossa estratégia? Em outras palavras, satisfazer a necessidade vai servir a objetivos estratégicos da organização? Não é raro ver uma organização debruçada sobre problemas que já não têm sintonia com sua estratégia ou missão. Nesse caso, a ação (e talvez a iniciativa inteira) deve ser reconsiderada.

No caso da EWV, melhorar simplesmente o acesso a água potável não seria suficiente; para casar com a missão da organização, a solução devia gerar desenvolvimento econômico e oportunidades para empresas locais. Precisava envolver algo que a população quisesse comprar.

Além disso, é preciso considerar se o problema se encaixa nas prioridades da empresa. Já que outros projetos da EWV previam a oferta de produtos como fogões e bombas a pedal a preços acessíveis, o projeto da água potável fazia sentido.

Quais os benefícios desejados para a empresa e como iremos medi-los? Em empresas voltadas ao lucro, o benefício desejado pode ser atingir uma meta de receita, conseguir uma determinada participação de mercado ou melhorar um pouco a duração de ciclos. A EWV esperava promover a meta de ser uma líder reconhecida na ajuda a populações carentes com a transferência de tecnologia via iniciativa privada. Esse benefício seria medido pelo impacto no mercado: quantas famílias estão pagando pela solução? Que impacto isso está tendo em sua vida? Vendas e instalações estão gerando empregos? Tendo em conta os possíveis benefícios, a EWV considerou alta a prioridade.

Como iremos garantir que a solução seja implementada? Imagine que uma solução seja encontrada. Alguém na organização deve ser responsável por sua implementação — o que pode significar a instalação de uma nova tecnologia de produção, a criação de um novo negócio ou a comercialização de um produto inovador. Essa pessoa poderia ser o paladino do problema — mas também o gerente de uma divisão existente, de uma equipe multidisciplinar ou de um novo departamento.

 

 

Na EWV, Jon Naugle também foi encarregado de implementar a solução. Além de formação técnica, Naugle tinha um histórico de sucesso na implementação de projetos similares. Fora, por exemplo, diretor da EWV no Níger, onde supervisionou uma parte de um projeto-piloto do Banco Mundial para promover a irrigação privada em pequena escala. A ele coube convencer o setor privado a fabricar bombas de pedal e perfurar poços manualmente.

Nessa fase, é importante iniciar na organização um diálogo de alto nível sobre os recursos que a solução pode exigir. Pode soar prematuro — afinal, o problema ainda está sendo definindo e o leque de soluções possíveis pode ser imenso —, mas na verdade não é cedo demais para co

meçar a explorar que recursos sua organização está disposta a (e é capaz de) dedicar à avaliação de soluções e à posterior implementação da melhor de todas. É possível que, já de cara, você tenha um palpite de que implementar uma certa solução custará muito mais do que pensam outros na organização. Nesse caso, é importante dar uma estimativa aproximada da verba e do pessoal que serão necessários e garantir que a organização esteja disposta a seguir nesse caminho. Um possível resultado da discussão é a inclusão de certos limites à mobilização de recursos no enunciado do problema. Logo no início do projeto da água potável, por exemplo, a EWV impôs um teto a quanto dedicaria a estudos iniciais e ao teste de possíveis soluções.

Agora que estabeleceu a necessidade de uma solução e sua importância para a organização, é hora de definir o problema em detalhe. Isso significa aplicar um método rigoroso para garantir que esteja de posse de toda a informação que alguém — incluindo gente de campos bem distantes de seu setor — possa precisar para resolver o problema.

 

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Terceiro passoContextualizar o problema

Examinar iniciativas anteriores para achar uma solução pode poupar tempo e recursos e gerar ideias altamente inovadoras. Se o problema pegar um setor inteiro, é crucial entender por que o mercado não conseguiu resolvê-lo.

Que abordagens já tentamos? A meta aqui é encontrar soluções que talvez já existam na organização e identificar saídas que tenham sido descartadas. Ao responder a essa pergunta, você evita reinventar a roda ou enveredar por um caminho sem saída.

Em projetos anteriores para ampliar o acesso a água potável, a EWV tinha oferecido produtos e serviços como poços perfurados manualmente para irrigação e filtros para purificação da água em casa. Como em todo projeto, a EWV localizou produtos que coubessem no bolso do consumidor de baixa renda e, se possível, pudessem ser fabricados ou mantidos por empreendedores locais. Ao rever essas iniciativas, Naugle e a equipe perceberam que ambas as soluções só funcionavam se houvesse uma fonte de água — na superfície, ou um aquífero raso — perto da casa. Decidiram, então, fechar o focar na água da chuva, que cai no mundo todo em maior ou menor medida. Era uma fonte capaz de chegar a muito mais gente. A equipe voltou a atenção, especificamente, ao conceito de coleta de água da chuva, o chamado “rainwater harvesting”. “Essa água é entregue diretamente ao usuário final”, diz Naugle. “É o mais parecido a um sistema de água encanada sem que haja o fornecimento de água encanada.”

O que outros já tentaram? Na EWV, a investigação de tentativas anteriores de coleta de água da chuva envolveu o exame da pesquisa sobre o tema, a condução de cinco estudos de campo e um levantamento em 20 países para descobrir que tecnologia vinha sendo usada, o que estava ou não dando certo, o que impedia ou incentivava o uso de cada solução, quanto custava cada solução e o papel exercido pelo poder público.

“Uma das principais coisas que descobrimos com essa investigação”, conta Naugle, “foi que, caso houvesse um teto sólido — o que muita gente tem — para usar como superfície de coleta, a coisa mais cara era o armazenamento”.

Ali estava o problema que precisava ser resolvido. A EWV descobriu que soluções existentes para armazenar água da chuva, como tanques de concreto, tinham custo elevado demais para a população de baixa renda em países em desenvolvimento, o que levava várias famílias a dividir um único tanque. Mas, como ninguém assumia a responsabilidade por esse recurso compartilhado, era comum que se deteriorasse. Naugle e a equipe fecharam o foco, portanto, no conceito de um dispositivo residencial de baixo custo para armazenamento da água da chuva.

O estudo de soluções anteriores revelara o que, a princípio, parecia uma saída promissora: armazenar a água pluvial numa caixa de 2 mil litros quase da altura de um adulto e largura três vezes maior. Na Tailândia, descobriram, 5 milhões de caixas tinham sido empregadas ao longo de cinco anos. Ao investigar melhor, no entanto, viram que eram feitas de cimento, que na Tailândia era um recurso de custo baixo. E, já que o país tinha boas estradas, era possível fabricar as caixas num lugar e levá-las de caminhão a todo o país. A solução não funcionaria em áreas desprovidas de cimento e de estradas em boas condições. Aliás, ao entrevistar habitantes de aldeias em Uganda, a EWV descobriu que em trilhas ali era difícil carregar até tambores vazios de polietileno com capacidade para menos de 200 litros de água. Ficou patente que uma solução viável de armazenamento teria de ser leve o suficiente para ser transportada a uma certa distância em áreas sem estradas.

Quais as limitações internas e externas à implementação de uma solução? Agora que tem uma ideia melhor daquilo que busca realizar, é hora de rever o tema dos recursos e do comprometimento organizacional: você tem o apoio necessário para solicitar e, na sequência, avaliar possíveis soluções? Tem certeza de que pode conseguir verba e gente para implementar a mais promissora delas?

Igualmente importante é avaliar limitações externas: há algum empecilho ligado a patentes ou direitos de propriedade intelectual? Há leis e normas a serem consideradas? Responder a estas perguntas pode exigir a consulta a uma série de partes interessadas e especialistas.

Na EWV, essa exploração de possíveis obstáculos externos incluiu examinar diretrizes públicas quanto à armazenagem de água da chuva. Naugle e a equipe descobriram que os governos do Quênia, Tanzânia, Uganda e Vietnã apoiavam a ideia, mas que o defensor mais forte era a ministra da água e do meio ambiente de Uganda, Maria Mutagamba. Daí a EWV ter decidido testar a solução de armazenamento nesse país.

QUARTO PASSORedigir o enunciado do problema

Agora é hora de redigir uma descrição completa do problema que se está buscando resolver e dos requisitos que a solução deve cumprir. O enunciado do problema, que computa tudo o que a organização descobriu ao responder às perguntas das etapas anteriores, ajuda a estabelecer um consenso sobre o que seria uma solução viável e que recursos seriam necessários para implementá-la.

Uma descrição clara e cabal também ajuda gente de dentro e fora da organização a entender rapidamente o problema. É algo particularmente importante quando se considera que soluções para problemas complexos num setor ou numa disciplina muitas v

ezes vêm de especialistas de outras áreas (veja “Soluções debaixo de seu nariz”, HBR Maio 2007). O método para transferir de barcaças de coleta para tanques de eliminação o óleo viscoso derramado em águas árticas e subárticas depois de um vazamento veio de um químico do setor de cimento, que respondeu à descrição do problema feita pelo Oil Spill Recovery Institute em termos precisos, mas não restritos à indústria do petróleo. Com isso, o instituto conseguiu matar, em questão de meses, uma charada que há anos tirava o sono de engenheiros da indústria petrolífera (o enunciado do problema redigido pelo instituto está no endereço hbr.org/problem-statement1.).

Eis uma série de perguntas que podem ajudar na formulação de um enunciado abrangente de um problema:

É um problema só? Ou, no fundo, vários? A meta aqui é buscar as raízes do problema. Questões complexas, aparentemente sem solução, são muito mais fáceis de abordar quando divididas em vários elementos.

No caso da EWV, isso significou deixar claro que a solução teria de ser um item de armazenamento que coubesse no bolso de uma família, fosse leve o bastante para ser facilmente transportado em estradas em péssimo estado ou trilhas e cuja manutenção fosse simples.

Que requisitos a solução deve cumprir? A EWV fez uma extensa sondagem em campo com potenciais clientes em Uganda para distinguir elementos “imprescindíveis” de uma solução daquilo que era puramente desejável (veja o boxe “Elementos de uma solução de sucesso”). Para a EWV, não importava se a solução fosse inédita ou uma adaptação de algo já existente. Tampouco tinha de ser algo que pudesse ser produzido em massa: podia ser algo que pequenos empreendedores dali pudessem fabricar em pequena escala.

Especialistas na coleta de água da chuva disseram a Naugle e equipe que o preço-alvo de US$ 20 era inviável; ou seja, teria de haver subsídio. Só que uma solução subsidiada ia contra a estratégia e a filosofia da entidade.

Que solucionadores de problemas devemos buscar? A encruzilhada à que a EWV chegou ao buscar uma solução de US$ 20 junto àqueles especialistas levou a organização a concluir que seria preciso alistar o máximo possível de profissionais de outras áreas. Foi aí que a EWV decidiu recorrer à InnoCentive e a sua rede de 250 mil membros.

Que informação deve conter o enunciado do problema e em que linguagem deve estar?  Para atrair o maior número de indivíduos de uma multiplicidade de arenas, o enunciado de um problema deve satisfazer dois critérios: ser extremamente específico, mas não desnecessariamente técnico. Não deve conter jargão do setor ou da disciplina ou pressupor o conhecimento de um campo específico. Pode (e provavelmente deve) trazer uma
síntese de soluções propostas anteriormente e detalhar requisitos.

Com esses critérios em mente, Naugle e a equipe foram formular o enunciado do problema (abaixo, damos a síntese; para o enunciado completo, abra a página hbr.org/problem-statement2).

“A EnterpriseWorks está buscando ideias para criar um sistema de baixo custo para armazenamento de água da chuva em residências de países em desenvolvimento. A solução deve facilitar o acesso a água potável no plano domiciliar, buscando a solução de um problema que afeta milhões de pessoas mundo afora — habitantes de comunidades carentes ou zonas rurais onde o acesso a água potável é limitado. Comprovada, a tecnologia de coleta da água da chuva na residência pode ser uma opção valiosa para obtenção e armazenamento de água o ano todo. O alto custo de sistemas existentes de armazenamento de águas pluviais,
no entanto, inviabiliza a instalação dos mesmos em residências de famílias de baixa renda.

Além de garantir o acesso conveniente e barato a recursos hídricos, uma solução para este problema permitiria que moradores, sobretudo mulheres e crianças geralmente encarregadas de buscar água, passassem menos tempo percorrendo longas distâncias para trazer água e mais em atividades que possam trazer renda e melhorar sua qualidade de vida”.

O que um solucionador deve apresentar? Que informação sobre a solução proposta sua organização precisa para investir nela? Uma solução hipotética bem fundamentada seria suficiente, por exemplo? Ou é preciso criar um protótipo? A EWV estipulou que o autor da ideia tinha de apresentar uma explicação por escrito da solução e desenhos pormenorizados.

Que incentivos o solucionador deve ter? A ideia dessa pergunta é garantir que haja incentivos para que as pessoas certas se debrucem sobre o problema. No caso de profissionais internos, é possível incluir incentivos na descrição do cargo ou na forma de promoções e bonificações. Para gente de fora, o incentivo pode ser um prêmio em dinheiro. A EWV se dispôs a pagar US$ 15 mil a quem desse a melhor solução na rede da InnoCentive.

Como avaliaremos soluções e mediremos o sucesso? Responder a essa questão obriga a empresa a deixar bem claro como irá avaliar as soluções que recebe. Clareza e transparência são fundamentais para chegar a soluções viáveis ​​e garantir que o processo de avaliação seja justo e rigoroso. Às vezes, seguir a intuição (“quando a solução for certa, saberemos”) faz sentido — quando, por exemplo, a empresa está buscando uma nova estratégia de branding. Na maioria das vezes, no entanto, é sinal de que não foi aplicado rigor suficiente em passos anteriores do processo.

A EWV estipulou que iria avaliar soluções com base em sua capacidade de satisfazer os critérios de baixo custo, alta capacidade de armazenamento, baixo peso e fácil manutenção. Acrescentou que daria preferência a projetos que fossem modulares (para facilitar o transporte) e adaptáveis (ou recicláveis) — ou que tivessem várias funções (para que o dono pudesse reutilizar o material ao fim da vida útil do produto ou vendê-lo a terceiros para outros fins). A grande meta era manter o custo baixo e ajudar a população carente a justificar a compra.

Solução vitoriosa

No final, a solução do problema de armazenagem de água da chuva da EWV veio de alguém de fora do setor: um inventor alemão cuja empresa se especializava no projeto de submarinos para turismo. A solução que propôs não exigia nenhum maquinário elaborado; aliás, nem tinha bombas ou peças móveis. Era uma tecnologia industrial estabelecida que até então não fora aplicada ao armazenamento de água: um saco plástico dentro de um saco plástico com um tubo no alto. O saco externo (mais barato, feito de uma trama de polipropileno) dava força à estrutura, enquanto a bolsa interna (de um material mais caro, o polietileno linear de baixa densidade) era impermeável e tinha capacidade para até 480 litros de água. Nessa solução dupla, o saco interno podia ser mais fino, o que diminuía o preço do produto; já o saco externo era resistente o bastante para aguentar uma tonelada e meia de água.

Devidamente dobrada, a estrutura ficava do porte de uma pasta e pesava menos de quatro quilos. Em suma, a solução era acessível, comercia

lmente viável, fácil de transportar para áreas remotas e podia ser vendida e instalada por gente local (comerciantes ganham de US$ 4 a US$ 8 por unidade, dependendo do volume que compram; quem instala a calha, o cano e a base ganha cerca de US$ 6).

A EWV criou uma primeira versão e fez um teste com o usuário final em Uganda. A organização quis saber o que achava do peso, se a solução atendia a suas necessidades, e até se a cor era boa. Os sacos externos eram brancos — e logo ficariam encardidos, disseram mulheres. A EWV alterou o desenho com base nesses dados: a cor, por exemplo, passou a ser marrom; a capacidade subiu para 1.300 litros (sem que se mexesse no preço-alvo de no máximo US$ 20 por pouco menos de 500 litros de capacidade); o formato mudou, para maior estabilidade; e o sifão original foi substituído por uma torneira.

Após 14 meses de testes em campo, a EWV lançou comercialmente o produto em Uganda. Foi em março de 2011. No fim de maio de 2012, um grupo de 50 a 60 lojas, representantes de vendas e cooperativas estavam vendendo o produto; mais de 80 empreendedores tinham sido treinados para instalá-lo; e 1.418 unidades tinham sido implantadas em oito distritos no sudoeste de Uganda.

Nessa fase do lançamento, a EWV considera o produto um sucesso. Sua expectativa é levar o sistema a dez países — e instalar dezenas ou centenas de milhares de unidades — no prazo de cinco anos.  A certa altura, calcula, haverá milhões de unidades em uso para uma série de finalidades, incluindo garantir água potável para uso doméstico, irrigação e construção. Curiosamente, o principal obstáculo à adoção do sistema tem sido o ceticismo das pessoas, que duvidam que algo fornecido num formato tão compacto (do porte de um típico galão de 20 litros) possa guardar o equivalente a 70 galões. Na crença de que a saída é mostrar à população o produto instalado, a EWV está atualmente testando diversas promoções e programas de marketing.

Como mostra o caso da EWV, a análise crítica e a clara articulação de um problema podem gerar soluções altamente inovadoras. A organização que aplicar esses conceitos simples e cultivar a capacidade e a disciplina de fazer perguntas melhores e definir seus problemas com mais rigor pode criar vantagem estratégica, permitir uma inovação verdadeiramente revolucionária e obter um desempenho melhor nos negócios. Fazer perguntas melhores garante melhores resultados. 

 

Dwayne Spradlin é presidente da InnoCentive, plataforma virtual de inovação que faz a ponte entre organizações e provedores independentes de soluções em diversas áreas do conhecimento. É autor, com Alpheus Bingham, de The Open Innovation Marketplace: Creating Value in the Challenge Driven Enterprise (FT Press, 2011).

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