As organizações estão cada vez mais enxutas e horizontais. As chances de buscar novos desafios na carreira podem se estreitar cedo demais porque há pouco espaço para crescer. Quem trabalha em organizações sem fins lucrativos e órgãos públicos sabe bem como funciona. O que alguém no meio da carreira pode fazer? Em primeiro lugar, um balanço. Você aprende algo com os colegas? Gosta disso? A missão da empresa ainda te estimula? Se a resposta for não, talvez seja a hora de seguir em frente. Caso contrário, considere algumas estratégias para crescer na posição que está.

Há pelo menos quatro abordagens comprovadas, que exigem que você se questione sobre o que aumenta e o que diminui sua motivação.

Movimentos laterais dentro da organização podem ser uma ótima estratégia para desenvolver competências e criar relações, além de permitir entrar em contato com diferentes produtos e serviços. Há muitas maneiras de explorar oportunidades. Você pode fazer entrevistas informativas internas e se reunir com um líder de outra divisão; assumir atribuições transversais envolvendo outras unidades de negócios; ou se oferecer para mudar, por exemplo, de uma divisão comercial para uma função pessoal, como finanças, RH, ou operações. De fato, empresas como a Kraft consideram a rotação de cargo um padrão para o desenvolvimento bem equilibrado de líderes. E constantemente convidam os gerentes de linha promissores para assumir funções staff e vice-versa. Uma líder sênior em uma empresa de serviços profissionais, a quem vamos chamar de Bronwyn, mudou da posição de sócia voltada aos clientes para a de diretora de operações. Ela usou a seu favor as análises e os insights de gestão de mudança que oferecia aos consumidores para ajudar a fortalecer a própria organização. No processo, desenvolveu força gerencial em finanças, recursos humanos, governança e TI, e, como bônus, ainda ganhou maior flexibilidade na agenda, considerando que não atendia mais demandas de clientes externos que interferem em seu trabalho cotidiano.

Reformular seu papel atual é outra maneira de se desenvolver. Isso requer elaborar um inventário sobre o que quer fazer mais e o que gostaria de fazer menos. E então começar. Em conjunto com os membros da equipe, você pode redefinir alguns limites para criar oportunidades de crescimento para os outros também. Isso ajuda a dividir responsabilidades, permitindo que você tenha maior espaço para novos desafios. É possível procurar esse tipo de estímulo em atuação próxima de seu supervisor (você tem interesse em se responsabilizar por alguma área que acredita que ele poderia passar adiante?) ou em pesquisas com funcionários e clientes (há demandas que a organização não cumpre para as quais você dispõe das habilidades necessárias?).

Uma especialista em estratégia de clientes de uma empresa de produtos de consumo, a quem vamos chamar de Sandra, se tornou vice-presidente aos 30 e poucos anos. Ela sabia que, de acordo com a cultura da empresa, teria que esperar algum tempo até a próxima promoção. E estava convicta de que queria permanecer por lá. No entanto, Sandra começou a perceber lacunas na prestação de serviços nas unidades de negócio (da cadeia de fornecimento ao e-commerce). Ela decidiu, então, se oferecer para ajudar os colegas. Sandra passou os anos seguintes ampliando sua atuação dentro do papel de vice-presidente. Ela aprendeu mais sobre a empresa, conquistou habilidades e investiu em novos relacionamentos, além de ganhar a reputação de inovadora.

Expandir sua influência estimulando o desenvolvimento profissional de outros, construir comunidades internas de boas práticas ou se aprimorar para representar a organização externamente pode ajudar a criar fronteiras satisfatórias sem precisar mudar de função. Considere a gestora de programas de uma entidade sem fins lucrativos que vamos chamar de Maria. Não havia oportunidade de trocar de posição a menos que o diretor-executivo saísse. Então, ela decidiu colaborar externamente com outras organizações em sua cidade que ajudam jovens imigrantes a ter acesso à educação, se capacitar e conseguir um emprego. A estratégia de Maria permitiu que expandisse seus contatos e inovasse os programas da própria organização. Ampliar sua influência do lado de fora a ajudou a conquistar credibilidade em “casa”. Quando finalmente chegou o momento de nomear um novo diretor-executivo, o nome de Maria era um dos primeiros considerados por causa de sua rede externa. Ela conseguiu o emprego.

Aprofundar suas habilidades é outra maneira de construir credibilidade e criar oportunidades. Você pode fazer isso no próprio trabalho e procurar um mentor ou se voluntariar para projetos especiais. Externamente, você pode buscar um treinamento formal de liderança. Um chefe de serviços médicos de um grande hospital público, que vamos chamar de Robert, por exemplo, se ofereceu para conduzir exercícios de aprimoramento de desempenho de um dos grupos de cuidados intensivos da instituição de saúde. Os resultados positivos na assistência aos pacientes e no faturamento levaram os gestores a oferecer um curso de educação executiva para Robert em uma escola superior de negócios, uma qualificação que, no final, lhe rendeu uma oferta para trabalhar numa linha de serviços muito maior do hospital, com aproximadamente 300 médicos na equipe e orçamento anual de $380 milhões.

É bem provável que a maioria dos executivos do século 21, em algum ponto da carreira, se encontrem num patamar semelhante. Antes de sucumbir à tentação de saltar para outro lugar, considere se não seria mais vantajoso permanecer onde está e cultivar habilidades tanto pessoais quanto profissionais para o seu próximo avanço.

Jordan Stark é coaching executivo, atuando com a Next Step Partners.

Katie Smith Milway é parceira do Grupo Bridgespan, em Boston e antiga editora da Bain & Company.

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