Liderança

4 comportamentos que ajudam os líderes a gerenciar uma crise

Chris Nichols, Shoma Chatterjee Hayden e Chris Trendler
29 de maio de 2020

Os papéis e responsabilidades dos líderes empresariais mudaram de forma drástica nas últimas semanas. Antes da COVID-19, os CEOs e outros executivos nas empresas que mais crescem estavam focados em promover a inovação, gerar receita e aumentar a participação no mercado. Hoje, muitos desses mesmos líderes devem tomar decisões rápidas sobre o controle de custos e a manutenção da liquidez. Eles podem encontrar obstáculos imprevistos – problemas na cadeia de suprimentos, baixas nas equipes e desafios operacionais – que alteram de forma acentuada o escopo de suas funções e prioridades. E, ao mesmo tempo, os líderes e suas equipes enfrentam questões de saúde e segurança, trabalhando remotamente e apoiando suas famílias durante a pandemia.

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Essa não é uma transição fácil. Aqueles que estão no comando serão testados em áreas onde não desenvolveram totalmente suas habilidades de liderança, e a curva de aprendizado será acentuada. Eles precisarão de orientação de seus próprios chefes e de outros profissionais.

Após ter conduzido mais de 21mil avaliações de lideranças integrantes da diretoria executiva, nossa equipe de pesquisa da ghSMART observou que, para avançar em uma crise, os líderes precisam cultivar quatro comportamentos para si e suas equipes. Eles devem rapidamente tomar uma decisão acerca da precisão, adaptar-se com ousadia, mostrar resultados confiáveis e se envolver para gerar impacto. As táticas abaixo podem se prestar como um guia para orientação dos seus líderes nesses comportamentos fundamentais.

Comportamento 1: Priorize a velocidade e não, a precisão ao decidir algo.

A situação muda a cada dia – até mesmo a cada hora. Os melhores líderes processam com rapidez as informações disponíveis, determinam com agilidade o mais importante e tomam decisões com convicção. Durante uma crise, a sobrecarga cognitiva se avulta; as informações chegam incompletas, os interesses e as prioridades podem colidir, e as emoções e ansiedades se elevam. A paralisia na capacidade de análise pode facilmente resultar exacerbada pela tendência natural entre as organizações matriciais de se obter um consenso. Os líderes devem romper a inércia para manter a organização focada na continuidade dos negócios hoje, enquanto aumentam as chances de sucesso em médio e longo prazo, concentrando-se nas pequenas coisas que são mais importantes. Uma estrutura simples e escalável para uma rápida tomada de decisões é crucial.

Você e seus líderes devem:

  • Definir prioridades. Identifique e comunique as – de três a cinco – prioridades mais importantes. No início da crise, poderiam incluir-se aqui segurança e cuidado com os funcionários, liquidez financeira, atendimento ao cliente e continuidade operacional. Documente os problemas identificados, garanta que a liderança esteja totalmente alinhada com eles e corrija o andamento à medida que os eventos se desenrolam.
  • Faça trade-offs inteligentes. Que conflitos podem surgir entre as prioridades que você delineou? Entre o urgente e o importante? Entre a sobrevivência hoje e o sucesso amanhã? Em vez de pensar em todas as possibilidades, os melhores líderes veem as prioridades como um mecanismo de pontuação para forçar trade-offs.
  • Nomeie os tomadores de decisão. Na “sala de guerra” do comando central, determine quem é responsável pelo quê. Dê autonomia para que a linha de frente tome decisões sempre que possível e indique claramente o que precisa ser encaminhado, para quando e a quem. O padrão deve ser o de direcionar as decisões para o nível inferior, e não o superior.
  • Encoraje as ações e não repreenda os erros. Ocorrerão desacertos, mas nossa pesquisa indica que deixar de agir é muito pior.

Comportamento 2: Adapte-se com ousadia.

Líderes fortes estão à frente de circunstâncias em transformação. Eles buscam contribuições e informações de diversas fontes, não têm medo de admitir o que não sabem e trazem especialistas externos quando necessário.

Você e seus líderes devem:

  • Decidir o que não fazer: suspenda iniciativas e despesas maiores e estabeleça prioridades de forma implacável. Divulgue suas escolhas sobre “o que não fazer”.
  • Jogue fora o manual de ontem. As ações que antes geravam resultados podem não ser mais relevantes. Os melhores líderes se ajustam rapidamente e desenvolvem novos planos de ataque.
  • Fortalecer (ou criar) conexões diretas com a linha de frente. Em situações de triagem, é importante ter uma imagem precisa e atual do que está acontecendo no local de operação. Seja administrando uma cadeia de suprimentos, liderando uma empresa de gestão de resíduos ou supervisionando uma empresa farmacêutica, os líderes devem obter avaliações situacionais com antecedência e regularidade. Uma solução é criar uma rede de líderes e influenciadores locais que tenham grande conhecimento para falar sobre o impacto da crise e os sentimentos de clientes, fornecedores, funcionários e outras partes interessadas. A tecnologia pode unir as partes; pense em wikis internos que centralizam problemas, soluções, inovações e boas práticas. Líderes eficientes obtêm informações que abrangem todo o ecossistema em que operam.

Comportamento 3: Mostre resultados confiáveis.

Os melhores líderes assumem o controle sob uma perspectiva pessoal em uma crise, embora muitos desafios e fatores estejam fora do seu alcance. Eles alinham o foco da equipe, estabelecem novas métricas para monitorar o desempenho e criam uma cultura de responsabilidade.

Você e seus líderes devem:

  • Manter-se alertas e alinhados em um painel diário de prioridades. Os líderes devem documentar, de maneira sucinta, as cinco prioridades centrais (em meia página ou menos), assegurando-se de que sua chefia esteja de acordo. Analisar o desempenho a partir desses itens e com frequência – se não diariamente, então semanalmente – e garantir que os líderes compartilhem essas informações com relatórios diretos. Revisar e atualizar a “lista de ocorrências” no final de cada dia ou semana.
  • Definir indicadores chave de desempenho (KPIs) e outras métricas para avaliar o desempenho. Escolher de três a cinco métricas mais importantes para a semana e peça aos líderes feedbacks regulares sobre cada uma delas.
  • Manter a mente e o corpo em boa forma. Para mostrar resultados confiáveis, os líderes devem manter a serenidade, mesmo quando os outros perdem a cabeça. Estabeleça uma rotina de cuidados pessoais: dieta saudável, exercícios, meditação ou o que for melhor para você. Armazene energia, reservas emocionais e mecanismos de enfrentamento.

Comportamento 4: Envolver-se para gerar impacto.


Em tempos de crise, nenhuma tarefa é mais importante do que cuidar de sua equipe. Líderes eficientes compreendem as circunstâncias e as distrações de sua equipe, mas encontram maneiras de se envolver e oferecer motivação, comunicando de forma clara e detalhada novas metas e informações importantes. Este ponto merece atenção extra porque, embora a pandemia da COVID-19 seja, claro, uma crise de saúde, também provocou uma crise financeira. Seus líderes precisam reiterar novas prioridades com frequência para garantir o alinhamento contínuo neste momento de mudanças constantes e estressantes.

Você e seus líderes devem:

  • Conectar-se individualmente com os integrantes da equipe. Entre em contato diariamente para “verificar os sinais vitais” com pelo menos cinco funcionários; reserve tempo na agenda para isso. Conecte-se primeiro em um nível pessoal, e somente depois se concentre no trabalho. Um líder que conhecemos realiza sessões de “relaxamento” de 30 minutos, para relatórios diretos, toda sexta-feira à tarde pelo Zoom. As pessoas compartilham seu estado de espírito, juntamente com os destaques e os pontos baixos da semana.
  • Não poupe esforços para envolver suas equipes. Quando a comunicação sofre falhas e os líderes agem sem a participação da equipe, como pode acontecer mais facilmente com o trabalho remoto, o que se obtém são resultados abaixo do padrão.
  • Peça ajuda conforme necessário. Os melhores líderes sabem que não podem fazer tudo sozinhos. Identifique as estruturas das equipes e designe responsáveis para dar apoio aos esforços mais relevantes.
  • Assegure o foco tanto em clientes quanto em funcionários. Para dar suporte aos clientes: Entre em contato, mas antes evite causar dano. Acompanhe e documente as informações em toda a base de clientes. Para fortalecer os relacionamentos e criar confiança, retire o foco de si mesmo e explore como você pode realmente ajudar seus clientes – por exemplo, proponha prazos de pagamento para amenizar a crise de liquidez ou ofereça serviços gratuitos ou em regime de permuta. Para dar suporte aos funcionários: Lidere com empatia e com foco na segurança e na saúde. A compaixão traz os melhores frutos em tempos turbulentos. Encontre formas de dar ajuda material a funcionários da linha de frente que não possam trabalhar remotamente, como socorristas, entregadores e coletores de lixo.
  • Reúna e amplifique mensagens positivas – sucessos, atos de bondade, obstáculos que foram superados. Muitas empresas estão vinculadas a um propósito nobre, como salvar vidas, fabricar equipamentos médicos, ajudar os mercados a funcionar com maior eficiência ou proporcionar alegria. Seja qual for seu propósito, celebre seus heróis do dia a dia (e, em geral, anônimos). Simplesmente permanecer produtivo nesses tempos é um feito heroico.

Treine sua equipe para liderar crises.
Como líder de líderes, você está enfrentando prioridades novas e em constante mudança, com pouco tempo para reagir. Alguns pequenos investimentos em suporte e treinamento podem ajudar bastante a aumentar a eficiência de seus líderes.

Momentos de crise revelam muito sobre os líderes sob seu comando. Quando o incêndio imediato estiver controlado e você tiver um momento para recuperar o fôlego, pense em quem se mostrou à altura do desafio, quem teve dificuldades e por quê. Considere como os papéis mudarão no mundo pós-crise e se seus principais executivos estão preparados para terem êxito. Por último, e o mais importante, pergunte-se quem você quer na sua equipe, tanto na crise atual quanto no tão aguardado amanhã, quando emergirmos para um novo normal.


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Chris Nichols é consultor de liderança da ghSMART, onde assessora grandes corporações e empresas de investimentos.


Shoma Chatterjee Hayden é codiretora do setor de Desenvolvimento e Coaching de Lideranças da ghSMART. Seu foco é ajuda CEOs e suas equipes a aumentar a resiliência e o desempenho coletivamente.


Chris Trendler é sócio da ghSMART, onde atende líderes das empresas listadas na Fortune 500 e de participação acionária privada em decisões cruciais sobre talentos.

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