Recessão

A crise do coronavírus não precisa resultar em demissões

Atta Tarki, Paul Levy e Jeff Weiss
13 de abril de 2020

Durante uma crise, o caminho entre o comportamento de negação e as demissões nas empresas costuma ser curto. Durante semanas, vimos nossos contatos e clientes corporativos minimizarem as preocupações sobre o potencial impacto do surto da Covid-19 na economia. No entanto, por volta do dia 9 de março, algo mudou. Primeiro, de acordo com informações desses contatos, as empresas começaram a restringir a presença nos escritórios, estimulando o trabalho remoto. E, agora, apenas alguns dias depois, já ouvimos que muitos estão considerando fazer demissões como forma de atravessar a crise. Uma pesquisa recente revelou que a grande maioria dos líderes empresariais pensa em algum tipo de ação financeira como resultado da pandemia.

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Certamente, um reflexo na forma de corte de custos é compreensível. Os líderes são obrigados a tomar decisões com responsabilidade para manter as empresas respirando. No entanto, aqueles que administram os efeitos econômicos da crise com transparência e compaixão geram maior valor para as empresas e vão sair da pandemia mais fortes do que nunca. Portanto, antes de anunciar demissões, é recomendável considerar as seguintes medidas:

Comunique-se abertamente

Ao admitir que a empresa está passando por turbulências, muitos líderes acreditam estar afugentando seus melhores funcionários. Imaginam que tais colaboradores ficarão menos preocupados se a direção esconder o jogo. Essa ideia não poderia estar mais equivocada. Todo mundo sabe que estamos em meio a uma pandemia global. Todo mundo sabe que determinados setores da economia já estão sendo atingidos por mudanças no comportamento do consumidor em consequência do coronavírus; e todo mundo sabe que a desaceleração de setores da economia e a crescente incerteza devem ter impacto nas empresas em geral.

Em vez de forçar seus funcionários a tentar adivinhar o que está reservado para eles, seja claro sobre a saúde financeira da sua empresa e informe quais metas serão priorizadas. Tais metas não serão iguais para todas as empresas, e também não se deve fazer declarações vazias em que não se acredita, como, por exemplo, “nós colocamos nossos funcionários em primeiro lugar”. Esse tipo de declaração pode gerar confusão e ser contraproducente no momento em que as pessoas estão preocupadas com o próprio emprego. É melhor ser específico. Por exemplo, se seu objetivo é manter empregos e honrar as obrigações financeiras, diga isso. Se o objetivo for o de promover rápidas mudanças para dar suporte à estabilidade de empregos, esclareça que está priorizando essa decisão sobre outras mudanças mais lentas.

Compartilhe da dor

Se está fazendo cortes para evitar demissões, deve dar o exemplo e cortar também o que atinge a sua própria rotina. Caso contrário, há o risco de o seu pessoal sentir-se sugado pela empresa, fazendo sacrifícios, enquanto a direção permanece sem ser afetada. Obtenha um compromisso de corte na remuneração por parte dos seus executivos seniores. Como CEO, o maior corte de salário deve ser o seu. Os CEOs de várias companhias aéreas, por exemplo, estão temporariamente renunciando a salários ou cortando remunerações, diante de iminentes cortes no setor.

Considere ouvir ideias em colaboração coletiva com funcionários

Pode parecer assustador abrir espaço para as ideias dos funcionários sobre o que a empresa deveria fazer. Existe o receio de que eles fiquem ressentidos caso suas ideias não sejam escolhidas. Ou que pedir sugestões a eles possa passar a ideia de que você tem menos controle. Conhecemos um CEO que recusou a ideia de uma consulta aberta afirmando: “Uma coisa é participação, outra é pandemônio”. Entretanto, a colaboração coletiva não precisa ser sinônimo de caos. Na nossa experiência, é fundamental pedir que os funcionários deem a sua opinião. Mostrando – e não apenas dizendo – a eles que você se importa com o que pensam, terá uma aprovação mais forte quando precisar priorizar as ações.

Por exemplo, quando o hospital Beth Israel Deaconess Medical Center (BIDMC) conduziu uma abordagem de colaboração coletiva para realizar cortes após a crise financeira de 2008, a maioria dos comentários recebidos foram positivos. Os funcionários gostaram tanto da abertura, que defenderam as mudanças para colegas mais descontentes que tentavam sabotar o processo.

Para iniciar o processo de colaboração coletiva, o líder deve fornecer estrutura, comunicando que pretende priorizar iniciativas com baixa exigência de capital, baixo perfil de risco, impactos positivos comprovados no fluxo de caixa, maiores chances de manutenção de empregos, e assim por diante. E, então, demonstrar-se verdadeiramente aberto às ideias da equipe. Deve até apresentar os pacotes finais aos funcionários e deixar que eles indiquem suas preferências dentre as variadas opções O resultado desse tipo de abordagem não significa perda de controle. Mas, sim, o fortalecimento da posição do líder.

Reveja todas as opções (até as menos convencionais)

Antes de demitir, considere todas as opções menos óbvias para a redução de custos. Uma jornada semanal de quatro dias de trabalho para funções com excesso de capacidade reduzirá os custos com pessoal em cerca de 20% (presumindo-se que alguns custos sejam mantidos, devido a despesas gerais e benefícios). Alguns funcionários irão concordar em trabalhar meio-período se souberem que, assim, estarão garantindo empregos.

Você também pode oferecer a eles a oportunidade de licença não remunerada caso eles concordem – apresentar essa licença como um período sabático pode ajudar a reduzir o estigma desse afastamento. Na verdade, alguns funcionários podem até gostar dessas opções e pensar que já poderiam ter feito isso antes. Ao deixar claro que um dos seus maiores objetivos é evitar demissões, você poderá notar que seus funcionários ficaram sensíveis aos sacrifícios pessoais inerentes ao congelamento de aumentos salariais, interrupção nos bônus, eliminação de horas-extras, interrupção de pagamentos de fundos de pensão, redução de férias, entre outras medidas de contenção.

Considere a hipótese de desacelerar a redução de remuneração para as faixas salariais mais baixas para proteger os funcionários mais vulneráveis. Por exemplo, reduzir os salários mais altos em 10%; os da faixa intermediária, em 5%; e, para todos os outros abaixo de um determinado limite, aplicar metade dessa taxa. Foi o caso do BIDMC durante a fase de redução de custos – e os funcionários ficaram satisfeitos ao ver que os gestores tentaram as abordagens mais criativas para minimizar a redução de pessoal.

Tenha “sangue-frio”

Ser um líder em períodos de turbulência pode ser tenso. Agir muito cedo pode soar exagerado. Agir muito tarde pode afundar a empresa. Seria bom ter o que os suecos chamam de “Is i magen”, (em tradução literal, gelo no estômago), que significa ter o “sangue-frio” para agir no momento exato em uma situação complicada.

Primeiro, reconheça que, por pior que seja a situação, uma ajuda governamental pode estar a caminho. Muitos gestores lembram-se de que houve resistência aos pacotes de estímulos econômicos após a crise financeira de 2008. Parte dessa resistência deveu-se à desaprovação pública quanto a socorrer instituições financeiras que tinham sido as próprias causadoras da crise. Na situação atual, a aprovação pública a pacotes de estímulos econômicos é mais provável, já que é difícil culpar um setor específico pela desaceleração. E o auxílio econômico deve ser direcionado a empresas que consigam evitar demissões.

Não trate todos os indicadores negativos à sua empresa da mesma maneira. Se seu cliente é um grupo de salas de cinema e diz que precisa interromper um projeto, você tem motivos para acreditar que ele não será capaz de retomar aquele trabalho tão cedo, já que o setor está sofrendo impacto considerável. No entanto, se o cliente for um hospital, que diz precisar interromper um projeto para poder se concentrar no alto volume de pacientes neste momento, vale a pena demonstrar a esses gestores que você compreende as prioridades atuais deles.

Também pode ser sensato explicar a eles que você está tentando entender qual será o impacto econômico desta pandemia na sua empresa, e pedir a esse cliente que seja transparente com relação à previsão de retorno do projeto assim que as coisas se acalmarem.

Contudo, “Is i magen” não significa reagir com frieza às necessidades dos seus funcionários. Este é o momento de demonstrar empatia, e não de se distanciar emocionalmente do seu pessoal. Lidere com compaixão, especialmente aqueles integrantes mais vulneráveis da sua empresa. É um erro acreditar que a maioria das pessoas pensam primeiro em si próprias em momentos de turbulência. Ao contrário, a experiência tem mostrado – de maneira surpreendente – que, durante uma crise, as pessoas preferem fazer sacrifícios se eles significam que a empresa poderá manter os empregos de mais colegas.

Passar por uma desaceleração econômica e tomar decisões duras para manter a empresa respirando é difícil. Mas, se liderar com compaixão, você vai tocar a vida de seus funcionários de maneira incomum e sairá desta situação mais forte do que nunca, reforçando os valores compartilhados com sua equipe.


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Atta Tarki é fundador e CEO da ECA, empresa de recrutamento de executivos e equipes por projetos. Também é autor do livro “Evidence based recruiting” (McGraw Hill, fevereiro de 2020). 


Paul Levy foi CEO do hospital Beth Israel Deaconess Medical Center, em Boston, de 2002 a 2011. Seus esforços para evitar demissões durante a crise financeira global atraíram a atenção do mundo todo para o hospital. É autor do livro “Goal play! leadership lessons from the soccer field”


Jeff Weiss é fundador e diretor-superintendente da CCI, uma rede que reúne CEOs de várias empresas nos Estados Unidos, e professor-assistente associado da UCLA School of Medicine.

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