Gênero

A trajetória de carreira das mulheres pode servir de modelo para profissionais mais velhos

Avivah Wittenberg-Cox
3 de fevereiro de 2021

É comum dizer que as carreiras têm duas fases: primeiro, uma firme escalada rumo ao sucesso comercial, fama e poder, que depois é coroada por um período de esforço contínuo dedicado a servir aos outros. Caso em questão: Em seu recente livro “A Segunda Montanha”, sobre a vida na idade mais avançada, David Brooks descreve essa guinada em direção ao outro, que acontece depois da primeira fase da vida adulta, mais voltada para o ego. Tendo em vista o aumento da expectativa de vida e carreiras consequentemente mais longas, esse formato já foi retratado em programas de prestígio, como o Advanced Leadership Initiative, da Harvard, ou Distinguished Careers Institute, de Stanford, que oferecem a pessoas de 60 anos um ano dedicado a mudar o foco do lucro para o propósito. Hoje, esse padrão é aceito como norma.

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Mas, para muitas mulheres, a realidade é exatamente o oposto. A primeira metade da vida delas é que costuma ser marcada pelo equilíbrio constante entre o crescimento profissional e o cuidado com várias outras pessoas – filhos, pais, comunidades – sendo a segunda metade, aquela que lhes permite priorizar sua própria voz e ambição. Muitas mulheres mais jovens sentem-se encurraladas no primeiro estágio, e enxergam a existência do segundo como uma mensagem promissora. À medida que a trajetória profissional dos homens começa a se parecer mais com a das mulheres, empresas e autoridades precisarão levar em conta esse novo padrão alternativo para todos os funcionários.

As demandas conflitantes sobre profissionais mulheres mais jovens são amplamente conhecidas, mas vale reiterá-las.  Socialmente, (ainda) espera-se das mulheres que passem a primeira metade da vida tomando conta de outras pessoas. Até mesmo as mulheres mais liberadas, ambiciosas e com mais alto nível educacional, com frequência se veem em papéis que não podem deixar de assumir, pois prioridades, sistemas políticos e modelos de gestão de carreira não foram elaborados pensando nelas. (Infelizmente, não podemos todas viver na Nova Zelândia ou Noruega, países liderados por governos com equilíbrio de gêneros, que já abordam questões desse tipo.)

E os governos não são os únicos culpados; normas sociais ainda influenciam as mulheres a se casar com homens poucos anos mais velhos, e, consequentemente, com salários mais altos do que o delas. Assim, costumam abrir mão de priorizar a carreira, diante da realidade econômica – custa menos às mulheres afastarem-se do trabalho para cuidar dos filhos. A crise da Covid parece ter realçado essas escolhas entre casais, onde ambos têm uma carreira, transportando-nos de volta aos anos 1950 quanto ao papel de cada gênero. O velho problema de “quem vai cuidar das crianças” ainda não foi resolvido adequadamente na maioria dos países, apesar da tendência encorajadora em direção à licença parental compartilhada e ao envolvimento crescente de pais.

As mulheres mais jovens fazem malabarismos com todas essas variáveis, em meio à pressão no trabalho: agradar o patrão, ter uma aparência impecável (um potente motor dos bilhões obtidos pelas indústrias de cosméticos e coloração de cabelos), além de atuar como líderes, sem deixar de ser elas mesmas.

Entretanto. existe uma segunda metade nessa história. Por volta dos 50 anos, algumas mulheres conseguem começar a priorizar sua própria voz e ambição. Já lidaram com as variações no ciclo menstrual, os filhos já deixaram o ninho, e o trabalho agora pode se tornar o foco – o que parece libertador. “Precisei chegar aos 60 anos para descobrir que ‘não’ era uma frase completa”, descreveu Jane Fonda certa vez. Nessa fase, as mulheres têm tempo para dedicar a si próprias ou ao casal, fins de semana que não são voltados a cuidar de todo mundo, oportunidades para atualizações pessoais e a maturidade de saber o que querem. Isso nem sempre torna tudo mais fácil. Há uma alta no número de divórcios nessa idade, quando as mulheres se perguntam se seus relacionamentos apoiam ou bloqueiam seus sonhos.

De fato, muitas mulheres atingem o pico da carreira nesse segundo estágio. Exemplos disso são as mulheres que comandam a Alemanha, o FMI e o Banco Central Europeu. A nova head do Citi, Jane Fraser, é a primeira mulher na história a comandar um banco em Wall Street. Mais recentemente, temos visto claramente muito mais mulheres líderes surgindo na liderança da crise mundial, revelando talento e desenvoltura, além de um estilo próprio de atuação.

A maior implicação aqui é o conselho que deixo para as mulheres que passam pelas agruras da primeira fase: pode relaxar. Seus 30 anos não são o tudo-ou-nada da carreira, como costumamos ouvir. Essa é apenas uma fase inicial de construção para qualquer ser humano que queira ter filhos. Continue aprendendo e crescendo, mas não precisa aceitar o imenso desafio de uma mudança para a China para ser promovida, ou esquecer dos filhos em função do trabalho. Aos 53, Fraser, do Citi, fez a seguinte reflexão sobre sua própria carreira: “Não se pode ter tudo ao mesmo tempo. Mas é possível ter tudo ao longo de várias décadas… quando as crianças eram pequenas, eu precisava estar mais próxima delas, mas hoje é diferente”.

As implicações, no entanto, não se restringem às mulheres. Homens e mulheres nascidos na Geração Baby Boomer já estão dividindo papéis mais do que nunca, e outras gerações seguem o mesmo caminho. A crise da Covid trouxe à tona mais homens experimentando uma realidade já muito conhecida pelas mulheres – a não separação da vida pessoal e da profissional. A maioria dos casais é composta por dois profissionais, portanto, a tarefa de cuidar dos filhos tende a ser mais facilmente compartilhada tendo a participação de ambos.

Em consequência, os líderes empresariais precisam, sim, entender que o formato da carreira feminina pode ser diferente do modelo “ou sobe ou deixa a empresa”, ainda dominante em muitos programas de gestão de talentos. Eles também precisam criar sistemas mais flexíveis de trabalho para todos os funcionários, quando é possível trabalhar de onde e quando quiserem (resultado da revolução do home office deflagrada pela Covid), para que se possa desenhar o caminho que melhor se encaixa em cada momento da carreira. As autoridades já reconhecem isso: a “licença parental compartilhada” tem sido gradualmente aceita em diversos países. (Ainda é preciso fazer com que as empresas e o gestores incentivem os homens a adotá-la). Se as economias realmente querem mulheres no mercado e assumindo posições de liderança, precisam apoiar os homens, possibilitando-os a ficar em casa e cuidar dos filhos.

E não é apenas a fase inicial da paternidade que precisa de ajustes, mas também os capítulos posteriores das múltiplas fases da vida. Gestores e empresas precisam ser competentes ao apoiar homens e mulheres na tarefa de dar nova forma e ritmo às carreiras que se alongam para além dos 50 anos.  Há algumas décadas, Peter Drucker sabiamente previu o seguinte: “No futuro, certamente haverá dois grupos de profissionais, basicamente formados por pessoas abaixo e acima de 50 anos. Esses dois grupos de profissionais tendem a se diferenciar claramente em relação a necessidades e comportamentos, e também no trabalho que exercem”. Não significa que teremos, obrigatoriamente, de inventar novos sistemas para atender a essas necessidades. Empresas inteligentes já começam a sinalizar como, quando e em que direção as carreiras se movem por anos – primeiro, para mulheres, e depois, para todos os cuidadores. Precisamos apenas ampliar a oferta de políticas flexíveis, que os bons empregadores já oferecem aos funcionários com filhos, para um número crescente de profissionais acima de 50 anos, que possam querer o mesmo. Muitos podem não querer ou não ter condições de se aposentar, e as empresas não vão querer perder seus conhecimentos, experiências e competências.

Estamos caminhando para um mundo com cada vez mais e mais seres humanos velhos do que jamais  havíamos visto antes, na espécie. O que esses indivíduos querem e precisam, como vivem e se comportam, em quem e em que votam, e, ainda, o que realmente fazem com todos esses anos extras, são questões que afetarão a todos. Robert Kegan acredita que a maturidade da idade adulta mais avançada dá à humanidade a possibilidade de salvação pela sabedoria. Ao pensar no desdobramento dessas tendências complementares, e em uma massa de homens mais velhos contribuindo e mulheres mais velhas liderando, só posso concordar com ele.


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Avivah Wittenberg-Cox é CEO da 20-first, uma das principais empresas de consultoria do mundo na área de gênero, e autora do livro  “Seven steps to leading a gender-balanced business”.

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