Gestão de risco

Aprenda com o futuro

J. Peter Scoblic
10 de julho de 2020

Como criar estratégias sólidas em tempos de profunda incerteza.

Como formular estratégias diante da incerteza? Eis uma pergunta fundamental que os líderes precisam fazer a si mesmos enquanto se preparam para o futuro. E diante desta pandemia, respondê-la nunca foi tão urgente.

Mesmo antes da crise da Covid-19, rápidas mudanças tecnológicas, crescente interdependência econômica e ascendente instabilidade política conspiraram para tornar o futuro mais sombrio. A incerteza era tão generalizada que para entender completamente a dimensão do problema, numerosos pesquisadores resolveram criar dois acrônimos: VUCA (volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade) e TUNA (turbulento, incerto, novo e ambíguo).

Em resposta, vários líderes procuraram se refugiar no curto prazo previsível — mecanismo para lidar com a incerteza que, no entanto, como apontou a pesquisa, deixa bilhões de dólares de lucros sobre a mesa e milhões de pessoas desnecessariamente desempregadas.

No início de 2020, a sensação de incerteza era tão dominante que muitos executivos redobraram a eficiência em detrimento da inovação, favorecendo o presente à custa do futuro. E então a pandemia chegou.

Agora, a tirania do presente é absoluta. Várias organizações não tiveram escolha senão procurar sobreviver às ameaças imediatas (não há futurologia nas trincheiras). Mas muitas discussões políticas e empresariais ainda requerem sagacidade. As apostas são altas, e as decisões que os líderes tomam agora podem ter consequências por anos — ou até décadas. À medida que tentam buscar o melhor caminho para atravessar a crise, eles precisam equacionar as ações atuais com os resultados futuros.

Então, qual é o melhor procedimento?

A visão estratégica — a história, a teoria e a prática do que levei tantos anos pesquisando — mostra uma saída. O objetivo não é prever o futuro, mas imaginar vários futuros que aumentem nossa capacidade de perceber, formular e nos adaptar ao que virá nos próximos anos. A visão estratégica não nos ajuda a descobrir o que pensar do futuro, mas como pensá-lo.

Várias pesquisas demonstraram que é possível fazer previsões altamente precisas, mesmo em áreas caóticas como a geopolítica. Deveríamos utilizar essas técnicas. Mas, quando as ferramentas de previsão chegam ao limite, precisamos da visão estratégica, cujo ponto de partida é a incerteza irredutível do futuro. Este contexto diferente ajuda os líderes a tomar melhores decisões.

A ferramenta mais evidente da visão estratégica é o planejamento baseado em cenários, composto de vários estágios: identificar forças que moldarão o futuro do mercado e das condições de operação; explorar o modo de interação dessas forças; imaginar uma série de futuros plausíveis; revisar modelos mentais do presente baseados nesses futuros; e aplicar esses novos modelos visando preparar as organizações para enfrentar as incertezas do futuro.

A utilização de cenários está bastante disseminada. Mas, com frequência, as organizações fazem apenas um exercício e em seguida engavetam o aprendizado. Se quiserem formular estratégias eficientes para enfrentar a incerteza, terão de criar um processo de exploração constante — que permita aos gestores de alto escalão construir pontes permanentes, mas flexíveis, entre suas ações no presente e suas ideias para o futuro. Resumindo, não é suficiente ter imaginação, há que institucionalizá-la. Eis a essência da visão estratégica.

LIMITES DA EXPERIÊNCIA
A incerteza resulta de nossa incapacidade de comparar o presente com qualquer outra experiência que já tivemos no passado. Quando as situações não mostram analogias com o passado, fica difícil saber como serão no futuro.

O economista Frank Knight afirmou, com muita propriedade, que a incerteza é mais bem entendida quando comparada ao risco. Em situações de risco, é possível calcular a probabilidade de determinados fatos ocorrerem, porque vários deles já foram vivenciados em numerosas circunstâncias similares (empresas de seguro, por exemplo, dispõem de dados suficientes para estimar a expectativa de vida de homens brancos não fumantes de 45 anos). Mas em situações de incerteza — e Knight inclui nesta categoria a maiorias das decisões empresariais —, só nos resta conjecturar, pois nos falta experiência para avaliar o resultado mais provável. Na verdade, não somos capazes sequer de imaginar o leque de potenciais resultados.

Em situações como essa, observava Knight, o segredo é o bom senso. Os gestores dotados dessa qualidade conseguem traçar a contento rotas para atravessar a incerteza apesar da falta de pontos de referência. Infelizmente, Knight não tinha ideia de onde vinha o bom senso. Para ele, era um “mistério insondável”.

Diz a sabedoria popular que o bom senso nasce da experiência. E , em muitas situações de incerteza, os gestores fazem analogias históricas em suas previsões. Daí por que as faculdades de administração utilizam o método do estudo de caso: as analogias expostas aos alunos os ajudam a desenvolver o bom senso — muito mais rápido do que no curso normal da vida.

Mas a ideia de Knight era que a incerteza é marcada pelo novo e, portanto, por definição, pela falta de antecedentes. Neste momento, em que o presente se parece ainda menos com o passado, não faz sentido olhar para trás à procura de pistas no futuro. Em tempos de incerteza, chegamos aos limites da experiência, por isso precisamos procurar o bom senso em outro lugar.

É aí que entra a visão estratégica.

“O DESCONHECIDO AJUDA A REFLETIR”
Nos Estados Unidos, a visão estratégica remonta à RAND Corporation, um think tank da Força Aérea Americana criado depois da Segunda Guerra Mundial. Em vez de se aprofundarem no mistério do bom senso, os acadêmicos da RAND esperavam substituí-lo por ferramentas “racionais” da análise quantitativa. Mas à medida que enfrentavam as necessidades militares do mundo pós-guerra, eles não podiam negar a evidência de que as armas nucleares tinham mudado fundamentalmente a natureza da guerra. Estados Unidos e União Soviética tinham se preparado para destruir um ao outro como civilizações operacionais. E como nenhum dos dois enfrentara uma guerra nuclear, ninguém sabia qual era a melhor forma de lutar (ou evitar o confronto).

Um analista da RAND abordou o problema de um potencial apocalipse com tanto entusiasmo que a catástrofe serviu de modelo para o filme Dr. Fantástico, de Stanley Kubrick. Na era atômica, o matemático Herman Kahn percebeu que os estrategistas militares enfrentavam a incerteza em níveis nunca vistos. “A guerra nuclear ainda está (e espero que continue) tão distante de nossa experiência que é difícil ilustrá-la com base em analogias com fatos históricos”, observou ele.

Como, então, perguntou Kahn, os estrategistas militares poderiam desenvolver o bom senso crucial para tomar decisões sobre um futuro incerto? Essa era exatamente a questão que Knight havia proposto, mas, diferentemente dele, Kahn tinha a resposta: “experiência falsa”. Segundo ele, os estrategistas precisavam do lema “o desconhecido ajuda a refletir”, ou seja, vários futuros imaginados seriam desenvolvidos por meio de simulações de cenários e jogos de guerra.

Em 1961, Kahn saiu da RAND para ser cofundador do Instituto Hudson, onde finalmente partilhou suas ideias com Pierre Wack, executivo da Shell. No início da década de 1970, Wack aplicou magistralmente as ideias de Kahn ao mundo corporativo, vislumbrando cenários para ajudar a Shell a preparar-se para o que poderia ocorrer à ela quando os países produtores de petróleo do Oriente Médio começassem a se impor no cenário mundial. Quando houve de fato a mudança, na forma de choques de preço induzidos pelo embargo petrolífero da OPEP em 1973, a Shell foi capaz de superar a crise muito melhor que suas concorrentes.

A prática da Shell consolidou o nascimento do planejamento baseado em cenários como ferramenta estratégica dos empreendedores. Nos anos seguintes, os sucessores de Wack aperfeiçoaram seu método, e os planejadores de cenários da empresa acabaram se tornando destacados estudiosos e profissionais dessa ferramenta. No entanto, nas últimas décadas apenas algumas das organizações que realizaram exercícios de planejamento de cenários institucionalizaram a prática como componente da ampla tarefa de chegar à visão estratégica.

Uma das raras exceções é a Guarda Costeira dos Estados Unidos, que descreve seu trabalho de planejamento de cenários como parte de um “ciclo de renovação estratégica”. Por isso, ele é um modelo com o qual muitas organizações podem aprender.

Alguém poderia perguntar até que ponto a experiência da Guarda Costeira é relevante para as empresas. Na verdade, ela constitui o que os cientistas sociais chamam de “teste de caso crucial”. Na condição de corporação militar, a Guarda Costeira tem menos flexibilidade organizacional que a maioria das empresas privadas, já que sua missão é designada por estatuto e seu orçamento é definido pelo Congresso. Ademais, durante muito tempo a necessidade de prestar socorro diário em inúmeras emergências — de navios em perigo a apreensão de drogas — forçaram-na a focar quase que exclusivamente no curto prazo, com pouco espaço para formular estratégias de longo prazo. No entanto, nos últimos anos, ela conseguiu alavancar o planejamento de cenários a seu favor, reorientando-se rumo ao futuro. E isso, por sua vez, lhe permitiu reagir e adaptar-se a mudanças disruptivas, como as que se seguiram ao 11 de Setembro.

GUARDA COSTEIRA À PROVA DE FUTURO
Naquela trágica manhã, centenas de milhares de pessoas ficaram presas no centro de Manhattan, desesperadas para escapar do caos. Algumas conseguiam caminhar até a parte residencial da cidade ou atravessar as pontes interditadas pela polícia para dar passagem aos veículos, outras saíram da ilha pela água. Assim, logo após a catástrofe, uma flotilha improvisada de rebocadores, balsas, embarcações particulares e barcos da polícia e dos bombeiros retiraram grupos de pessoas dos destroços do World Trade Center e as transportaram por via aquática até os locais seguros.

Embora muitas embarcações operassem por iniciativa própria, uma parte significativa da evacuação foi comandada pela Guarda Costeira, que convocou “todos os barcos disponíveis” e coordenou o desembarque caótico com extraordinário equilíbrio, criatividade e eficiência. O esforço lembrou as evacuações inglesas históricas pelo Canal da Mancha de várias centenas de milhares de soldados encurralados pelas forças nazistas em Dunquerque, no litoral da França.

Não surpreende que a Guarda Costeira tenha aceitado o desafio. Embora sejam múltiplas e variadas as suas responsabilidades — de busca e salvamento até proteção ambiental e segurança dos portos —, seu mote é semper paratus ou “sempre de prontidão”. A instituição se orgulha de atender às emergências. Como me revelou um capitão aposentado, “quando soa o alarme, nosso pensamento é um só: agir de imediato”.

O 11 de Setembro acabou sendo mais que um desafio de curto prazo. Depois do desastre, o trabalho da Guarda Costeira aumentou. No dia seguinte, ela recebeu a missão de pôr em prática medidas de segurança extremamente rigorosas em todos os portos do país: antes, a segurança de portos correspondia a no máximo 2% de sua carga operacional diária, mas depois passou consumir de 50% a 60%. Em março de 2003, a Guarda Costeira foi integrada ao novo Departamento de Segurança Interna dos EUA, e no mesmo mês recebeu a tarefa de garantir a segurança de todos os portos e hidrovias do Iraque depois da invasão americana. Nos anos seguintes o orçamento da corporação dobrou e suas fileiras cresceram. O futuro havia chegado.

A Guarda Costeira se adaptou a esse futuro com agilidade — e isso, em parte, foi porque no fim da década de 1990 ela realizara um exercício de planejamento de cenários chamado Projeto Long View, concebido para ajudar a corporação a enfrentar um “futuro ambiente de operações, surpreendentemente complexo, caracterizado por ameaças de segurança novas ou pouco familiares”. Seu objetivo, na verdade, era criar uma Guarda Costeira à prova de futuro.

A corporação executou o projeto em 1998 e 1999, e em 2003, em resposta aos choques do 11 de Setembro, ele foi renomeado, passando a chamar-se Projeto Evergreen, e a ser executado de quatro em quatro anos. Desde então, a organização se baseia no Evergreen para fazer seus líderes pensarem e agirem estrategicamente.

ESTRATÉGIA SÓLIDA — INDEPENDENTEMENTE DE COMO SERÁ O FUTURO
Quando a Guarda Costeira decidiu lançar o Long View, recorreu à ajuda do Grupo de Estratégia de Futuros (FSG, na sigla em inglês), consultoria especializada em planejamento de cenários. Para o FSG, a incerteza impede a precisão, mas exige previsão — e explorar de forma inventiva e rigorosa futuros plausíveis facilita as tomadas de decisão.

Em parceria com o FSG, a Guarda Costeira chegou à conclusão de que era preciso mudar o papel de quatro forças no país para o futuro bem da corporação: o governo federal, a economia, as graves ameaças à sociedade americana e a demanda pelos serviços marítimos. Analisando essas forças e pensando 20 anos à frente, a equipe de trabalho apresentou 16 possíveis “cenários futuros” nos quais a Guarda Costeira poderia vir a operar. Dentre eles, cinco condiziam com o leque de geografias e situações que a corporação deveria enfrentar. O FSG descreveu-as em minúcias, bem como as circunstâncias fictícias relacionadas.

Cada cenário futuro recebeu um nome específico que capturava a sua essência. “Fazendo Água” descrevia um futuro no qual a economia americana se debatia em meio a uma degradação ambiental significativa. Em “Pax Americana”, os Estados Unidos, humilhados, precisavam enfrentar um mundo abalado por instabilidade política e catástrofe econômica. “Planeta Empreendimento” foi dominado por corporações transnacionais gigantescas. “Rodovia Pan-americana” destacava blocos comerciais orientados pelo dólar e pelo euro. E “América Balcanizada” alertava que em pouco tempo o mundo poderia ficar dividido e ser atacado pelo terrorismo com frequência assustadora e “cada vez mais perto de casa”.

Utilizando esses cenários, a Guarda Costeira realizou um workshop de três dias, facilitado pelo FSG. Às equipes de civis e militares foram atribuídos diferentes cenários futuros. Elas foram incumbidas de criar estratégias a ser aplicadas com eficiência pela Guarda Costeira. Na etapa final do workshop as equipes compararam suas anotações. As estratégias mais recorrentes foram consideradas “sólidas”. Em seu relatório final os organizadores do Long View listaram dez; dentre elas: criação de uma estrutura de comando unificada, introdução de um sistema de recursos humanos flexível e desenvolvimento de uma “percepção total do domínio marítimo”, definida pela Guarda Costeira como a “capacidade de adquirir, rastrear e identificar em tempo real qualquer embarcação ou aeronave que penetrasse no espaço marítimo ou no território americano”. As dez estratégias, segundo eles, capacitariam a Guarda Costeira a executar suas missões, independentemente de qual fosse o futuro.

A maioria dessas estratégias não era nova. Mas o projeto Long View previa que os participantes as reformulassem para torná-las essenciais no mundo pós-11 de Setembro. Na verdade o Long View permitia que a Guarda Costeira testasse tais estratégias numa série de futuros plausíveis, priorizasse os mais promissores e os compartilhasse entre a liderança — o que significava que, depois da data fatídica, quando a missão da corporação mudou radicalmente, ela fosse capaz de agir com rapidez.

O lançamento do Long View e seu posterior estabelecimento — já renomeado Evergreen — como processo contínuo não foram nada fáceis. Foi necessária uma liderança excepcionalmente forte — em especial dos almirantes James Loy e Thad Allen. O programa enfrentou reveses ao pôr em prática as ideias, porque visão estratégica é uma coisa, execução estratégica é outra. Mas uma vez estabelecido, o programa alçou voo, em grande parte graças ao quadro crescente de alunos que perceberam o valor da relação dinâmica entre o presente e o futuro. A Guarda Costeira havia institucionalizado a imaginação.

A PROSPECÇÃO FAVORECE A EXPLORAÇÃO
Os projetos View e Evergreen não foram planejados para promover mudança organizacional maciça, de operacional para estratégica, nem para treinar a prontidão da Guarda Costeira a longo prazo. Na verdade, o objetivo foi fazer seu pessoal pensar no futuro desenvolvendo da melhor forma possível sua capacidade de operar no presente.

Esse foi o grande desafio. Havia muito tempo que os especialistas em gestão observavam que para sobreviver e prosperar era preciso que as organizações não só explorassem as competências existentes, mas também prospectassem novas. Elas teriam de ser “ambidestras”.

O problema é que essas necessidades disputam recursos, exigem diferentes formas de pensar e diferentes estruturas organizacionais. Optar por uma significa inviabilizar outra. Ambidesteridade requer gestores que consigam resolver este paradoxo.

Os projetos Long View e Evergreen ajudaram os líderes da corporação a fazer isso. Os programas não reduziram a capacidade da organização de acompanhar o presente, mas lhe permitiram vislumbrar o futuro. A prospecção favoreceu a exploração.

Os projetos Long View e Evergreen conseguiram essa proeza de várias formas, segundo os membros da Guarda Costeira que entrevistei. Em nível elevado, permitiram identificar estratégias já disponíveis das quais, no entanto, a Guarda Costeira não fazia pleno uso — passando a fazê-lo graças a esses projetos. Veja o caso da percepção do espaço marítimo. Os cenários mostraram aos líderes da corporação que, em qualquer cenário futuro plausível, eles precisariam da capacidade de identificar e rastrear todas as embarcações em águas americanas. Embora hoje isso pareça óbvio, não era uma necessidade da corporação na década de 1990. Como explicou um almirante aposentado, “os navios podiam se aproximar entre 16 a 5 quilômetros de distância da costa dos Estados Unidos, mas não tínhamos como aferir os números exatos”. Isso porque, em parte, as agências americanas não dispunham de um sistema integrado que reunisse e enviasse informações.

A Guarda Costeira não dispunha de infraestrutura tecnológica e organizacional para desenvolver a percepção imediata do espaço marítimo como um todo. O Long View criou entre os líderes do alto escalão o consenso de que era imprescindível apreender essa realidade, o que impulsionou a corporação a dar início à construção da infraestrutura necessária logo depois do 11 de Setembro. Na verdade, o capitão da Guarda Costeira que administrava o Evergreen fez com que o esforço entre as agências desenvolvesse a primeira Estratégia Nacional de Segurança Marítima, que acabou levando à criação do Sistema Nacional de Identificação Automática — uma espécie de sistema de transponder para navios.

As estratégias decorrentes dos exercícios de planejamento de cenários permitiram que os participantes conhecessem melhor as necessidades futuras da corporação e agissem de modo condizente. A primeira iteração do Evergreen, por exemplo, ressaltou a importância de criar parcerias estratégicas no próprio país e no exterior. Com isso em mente, um líder sênior da Guarda Costeira preparou-se para as ameaças que poderiam surgir no Pacífico em decorrência das relações bilaterais com as nações-ilhas da região. Houve compartilhamento de informações, coordenação de patrulhas e treinamentos conjuntos com China, Rússia, Canadá, Coreia do Sul e Japão, e buscaram-se formas de trabalhar em maior sintonia com outras agências americanas, como FBI e Administração Nacional Oceânica e Atmosférica.

Em nível mais básico, os projetos Long View e Evergreen estimularam o pessoal da corporação a refletir seriamente sobre o futuro. O principal suboficial da reserva da Guarda Costeira citou uma conversa que teve com um colega para me explicar como o projeto Evergreen mudou seu modo de pensar: “Ficamos imaginando como seria a Reserva da Guarda Costeira dali a 25 anos. Antes de participar do Evergreen eu não saberia pensar desta forma”.

No entanto, talvez o mais interessante e importante para resolver o suposto paradoxo entre prospecção e exploração foi o modo como o Long View e Evergreen ajudaram os participantes a entender as demandas do passado e do futuro — não como competitivas, mas como complementares. Os exercícios mudaram por completo a forma como os participantes encaravam o tempo.

O ser humano tende a imaginar o tempo como linear e unidirecional, movendo-se do passado para o futuro, com intervalos discretos. Nós nos lembramos do ontem, vivenciamos o hoje e prevemos o amanhã. Mas o melhor planejamento de cenários adota um conceito de tempo decididamente não linear. Foi essa a contribuição do Long View e Evergreen: eles fizeram um balanço das tendências do presente, saltaram vários anos para o futuro, descreveram cenários plausíveis, criaram histórias retrospectivas desses cenários e por fim fizeram novos avanços para elaborar estratégias consistentes. Nesse modelo, o tempo gira sobre si mesmo num ciclo de feedback em constante evolução entre o presente e o futuro. Numa palavra, é um loop.

Quando os participantes começaram a ver o tempo como um loop, passaram a pensar no futuro como um componente essencial das tomadas de decisão no presente. Os cenários lhes mostraram a estrutura que fortalecia sua capacidade de ser estratégico, apesar da enorme incerteza. Ficou claro que, ao tomar decisões, o pessoal da Guarda Costeira deveria aprender não só com as experiências do passado, mas também com o futuro imaginado.

OS PRIMEIROS PASSOS
A perspectiva de organizar um exercício de cenários pode intimidar os inexperientes. Há vantagens em envolver funcionários, consultorias ou até grandes empresas especializadas em cenários para obter orientação proveitosa. No entanto, independentemente de quem desenvolve o processo, os gestores deveriam seguir estas diretrizes principais:

Convidar as pessoas certas para participar. Um dos principais objetivos dos exercícios de cenários é desafiar nossos modelos mentais da realidade organizacional, pontos de vista e experiências pessoais totalmente diferentes e dotados das três capacidades preconizadas por Kees van der Heijden, um dos sucessores de Wack na Shell, como essenciais no estabelecimento de estratégias: de perceber, de pensar e de agir.

Identificar hipóteses, ativadores e incertezas. É importante articular claramente as hipóteses de sua estratégia atual, pois o futuro será resultado de sua implementação. Esse é o seu cenário projetado — mas saiba que ele é apenas um dos muitos futuros possíveis, e que é preciso selecionar as hipóteses a revisar. Rafael Ramirez, que lidera o Programa de Cenários da Oxford, aconselha que, para tanto, é necessário dissociar os atores transacionais, que você pode influenciar ou controlar, das forças ambientais, que você não pode. Como essas forças devem ser combinadas para criar diferentes futuros plausíveis?

Imaginar futuros plausíveis, mas totalmente diferentes. Esta pode ser a parte mais difícil do exercício, principalmente para quem prima pelo pensamento analítico. Faça um esforço para imaginar como será o futuro nos próximos cinco, dez ou até 20 anos — sem desconsiderar as tendências do presente. Isso requer alto grau de criatividade e ao mesmo tempo bom senso para detectar cenários que ultrapassam “os limites da plausibilidade”, nas palavras da Guarda Costeira — eis uma tarefa eminentemente subjetiva. Bons facilitadores podem tanto dar asas à imaginação como manter-se dentro dos trilhos da realidade.

Vivenciar esses futuros. O planejamento de cenários é mais eficiente quando se torna uma experiência imersiva. Criar artefatos — artigos fictícios de jornais e até videoclipes, por exemplo — tendo o futuro como ponto de partida ajuda a pôr em xeque os modelos mentais existentes. Uma boa ideia é desconectar os participantes do presente, conduzindo os workshops fora do local de treinamento e desestimulando o uso do celular durante as sessões.

Separar estratégias que serão úteis nos vários futuros possíveis. Forme equipes para vivenciar cada um dos cenários futuros e proponha-lhes o seguinte exercício de abstração: que poderíamos fazer agora que nos habilitasse a agir melhor neste futuro em particular? Crie uma atmosfera na qual até participantes inexperientes possam propor ideias sem hesitação. Uma vez formuladas as estratégias para seus cenários, reúna os grupos para comparar suas anotações. Procure encontrar pontos de vista comuns, separe-os e identifique planos e investimentos que fariam sentido numa grande variedade de futuros.

Pôr em prática as estratégias. Isso pode parecer óbvio, mas é onde a maioria das empresas fracassa. Utilizar planejamento de cenários para vislumbrar estratégias não requer muitos recursos, mas executá-las exige comprometimento. Para associar visão e ação, a liderança deve criar um sistema formal para que os gestores expliquem com clareza como seus planos contribuirão para promover as novas estratégias na empresa. Não é a visão que guia as iniciativas, mas os exercícios de cenário ainda podem ser aplicados de várias formas. Primeiro, eles fornecem aos participantes uma linguagem comum para discutir o futuro. Segundo, criam a base de apoio para que, se houver necessidade, as ideias surgidas possam ser prontamente aplicadas na empresa. Finalmente, permitem a ação dos participantes no âmbito de sua própria unidade, mesmo que a organização como um todo não consiga estabelecer uma relação lógica entre presente e futuro.

Assimilar o processo. No longo prazo você colherá os benefícios dos exercícios de cenário se estabelecer um ciclo iterativo — ou seja, um processo que oriente continuamente sua organização rumo ao futuro e, ao mesmo tempo, mantenha um olho no presente. A ambidestreza o fará progredir nas melhores condições — ela é essencial para sobreviver ao pior. Mover-se em um loop entre o presente e os vários futuros imaginados permite ajustar e atualizar continuamente as estratégias.

Este último ponto é crítico é crítico. Como mostra a atual pandemia, as necessidades e suposições podem mudar rapidamente e de forma imprevisível. Preparar-se para o futuro requer constante reavaliação. A visão estratégica — a capacidade de perceber, modelar o presente e adaptar-se — requer exploração iterativa, seja por planejamento de cenário, seja por qualquer outro método (veja o quadro “O futuro: glossário”).

Somente institucionalizando o processo imaginativo as organizações poderão estabelecer reciprocidade entre o presente e o futuro. Utilizados dinamicamente nessa forma, o planejamento de cenários e outras ferramentas de visão estratégica nos permitem mapear territórios em contínua mudança.

É claro que a visão estratégica nos permite também identificar oportunidades e aumentar nossa capacidade de dimensioná-las. As organizações não só se preparam para o futuro, elas fazem o futuro. Momentos de incerteza são grandes potenciais corporativos. Como Wack certa vez escreveu, “é exatamente nesses momentos — e não em tempos de estabilidade — que residem as verdadeiras oportunidades de obter vantagem competitiva por meio de estratégia”.

Diante da tirania do presente, é preciso força para se manter de pé e para investir na imaginação. A visão estratégica garante a possibilidade de realizar ambos — e oferece aos líderes uma oportunidade e um legado. Afinal, eles serão julgados não só pelo que fazem hoje, mas também pelo bom caminho que traçarem para o amanhã.


J. PETER SCOBLIC é cofundador e diretor da Event Horizon Strategies, e membro sênior do Programa de Segurança Nacional da Nova América. Ele acabou de concluir seu doutorado na Harvard Business School, onde seu trabalho sobre estratégia e incerteza recebeu o Prêmio Wyss de Excelência em Pesquisa de Doutorado.

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