Cadeia de Suprimentos

Cadeias de suprimento globais em um mundo pós-pandemia

Willy C. Shih
4 de setembro de 2020

As empresas precisam tornar suas redes mais resilientes. Saiba como.

Quando a pandemia da covid-19 desaparecer, o mundo poderá ser completamente diferente. O choque na oferta, que começou na China em fevereiro, e o posterior choque na demanda enquanto a economia global se retraía expuseram vulnerabilidades nas estratégias de produção e nas cadeias de suprimento de empresas praticamente no mundo todo. Restrições temporárias de comercialização e falta de produtos farmacêuticos, de insumos hospitalares essenciais e outros produtos evidenciaram fraquezas. Esses desdobramentos, associados à guerra comercial EUA/China, deflagraram uma escalada de nacionalismo econômico. Como consequência de tudo isso, os produtores do mundo todo sofrerão maiores pressões políticas e competitivas para aumentar sua produção doméstica, promover a empregabilidade em seus países, reduzir ou até eliminar sua dependência de fontes consideradas claramente arriscadas e repensar sua utilização de estratégias de produção enxutas maximizando o volume de estoque mantido em suas cadeias de suprimento globais.

No entanto, várias coisas não mudarão. Os consumidores continuarão a querer preços baixos (principalmente na recessão), e as empresas não poderão cobrar mais porque produzem em mercados domésticos de custo mais alto. A concorrência garantirá isso. Além disso, a pressão para operar eficientemente e utilizar o capital e a capacidade de produção modesta continuará implacável.

O desafio para as empresas será tornar suas cadeias de suprimento mais resilientes, sem enfraquecer sua competitividade. Para encarar esse desafio, os gestores precisam entender primeiro suas vulnerabilidades e depois considerar vários passos — alguns dos quais eles deveriam ter dados muito tempo antes da pandemia.

DESCUBRA E ENFRENTE OS RISCOS OCULTOS
Produtos modernos geralmente incorporam componentes críticos ou materiais sofisticados que requerem habilidades tecnológicas especializadas de uso. É muito difícil para uma única empresa dispor de uma grande variedade de capacidades para produzir tudo sozinha. Pense no crescimento do conteúdo eletrônico dos veículos modernos. Os fabricantes de carros não estão preparados para criar telas sensíveis ao toque nos sistemas de navegação e entretenimento, ou nos inúmeros microprocessadores que controlam o motor, a direção e outras funções, como controle dos vidros elétricos e iluminação. Um exemplo mais curioso é um grupo de produtos químicos conhecidos como fosforamiditos de nucleosídeos e os reagentes associados que são utilizados para criar sequências de DNA e RNA. Esses produtos são essenciais para as empresas que desenvolvem vacinas da covid-19 baseadas em DNA ou RNa e terapias medicamentosas baseadas em DNA, mas muitos materiais precursores indispensáveis provêm da Coreia do Sul ou da China.

Na maioria das indústrias, os fabricantes se voltaram para fornecedores e subcontratantes especializados numa única área, e estes, por sua vez, dependem de vários outros. Um sistema como esse oferece benefícios: você tem muita flexibilidade sobre o que compõe seu produto, e pode incorporar as tecnologias mais modernas. Mas você se torna vulnerável quando depende de um único fornecedor de um material ou componente essencial em algum ponto muito específico de sua rede. Se esse fornecedor produz o item em somente uma fábrica ou um país, seus riscos de disrupção são ainda mais altos.

Identifique suas vulnerabilidades. Entender aonde estão os riscos e como proteger sua empresa pode exigir muita investigação. Isso significa ir muito além da primeira e segunda camada e mapear completamente sua cadeia de suprimento, incluindo as instalações de distribuição e os centros de transporte. Isso é caro e consome muito tempo, o que explica por que a maioria das empresas restringe suas escolhas em fornecedores estratégicos diretos que respondem por grandes volumes de suas despesas. Mas uma disrupção imprevista que paralisa o negócio pode ser mais cara que uma análise profunda da cadeia de suprimento.

O objetivo do processo de mapeamento poderia ser categorizar os fornecedores: os de baixo, médio e alto risco. Para isso, Tom Linton, gestor de cadeia de suprimento de várias grandes empresas, e David Simchi-Levi, do MIT, sugerem aplicar métricas como o impacto sobre a receita se determinada fonte for perdida, o tempo que leva para a fábrica de um dado fornecedor se recuperar da disrupção e a disponibilidade de fontes alternativas. (Esclarecimento: eu faço parte do conselho de diretoria da Flex, grande fabricante e fornecedora de serviços de cadeia de suprimento onde Linton é conselheiro sênior, e do conselho da Veo Robotics, empresa que desenvolveu um sistema avançado de sensores e visão 3D para robôs industriais.). É fundamental apurar por quanto tempo sua empresa aguentaria um corte de fornecimento sem fechar, e com que rapidez um nó inviabilizado se recuperaria ou seria substituído por locais alternativos quando todo um setor fosse atingido por disrupção causada por falta de produtos.

As respostas a essas perguntas dependem, em parte, se sua capacidade de produção é flexível e pode ser reconfigurada e reorganizada à medida que as necessidades surgem (como é o caso de muitas operações de montagem manuais ou semiautomatizadas) ou se ela depende de operações altamente especializadas e difíceis de replicar. Exemplos da última incluem a produção dos chips mais avançados de smartphones, que se concentra em três instalações em Taiwan pertencentes à Taiwan Semiconductor Manufacturing Company; a fabricação de sensores e componentes exóticos, concentrada em instalações extremamente especializadas e em alguns poucos países, como Japão, Alemanha e Estados Unidos; e o refino de neodímio para os ímãs de AirPods e motores de veículos elétricos, quase todos fabricados na China.

Uma vez identificados os riscos de sua cadeia de suprimento, você pode utilizar a informação para enfrentá-los, diversificar seus fornecedores ou estocar os principais itens ou materiais.

Diversifique sua base de suprimentos. A forma óbvia de enfrentar uma forte dependência de uma fonte de médio ou alto risco (um único fabricante, fornecedor ou região) é acrescentar mais fontes em locais não vulneráveis aos mesmos riscos. A guerra comercial entre os Estados Unidos e a China motivou algumas empresas a mudar para a estratégia “China mais um” para diversificar a produção entre a China e países do Sudeste Asiático como Vietnã, Indonésia ou Tailândia. Mas problemas que afetam regiões como a crise financeira asiática de 1997 ou o tsunami de 2004 provam a necessidade de maior diversificação geográfica.

Os gestores deveriam pensar numa estratégia regional para produzir uma parte significativa das mercadorias nas regiões onde são consumidas. Os Estados Unidos podem ser beneficiados se mudarem o local de fabricação de produtos que exigem enorme mão de obra: da China para o México e América Central. Para abastecer a Europa Ocidental com itens lá consumidos, as empresas poderiam aumentar sua dependência de países do leste da União Europeia, Turquia e Ucrânia. Para proteger sua fatia de mercado global, as empresas chinesas já estão de olho no Egito, Etiópia, Quênia, Mianmar e Siri Lanka para produção com forte utilização de mão de obra de baixa tecnologia.

Será mais fácil reduzir a dependência da China para alguns produtos que para outros. Pode ser relativamente fácil obter móveis, roupa e utensílios domésticos em outros locais, porque a matéria-prima — madeira, tecidos, plásticos e outros — é material básico. Mas será mais difícil encontrar fontes alternativas para maquinaria sofisticada, produtos eletrônicos e outros que integram componentes como placas de circuitos interconectados de alta densidade, displays eletrônicos e fundição de precisão.

Criar nova infraestrutura de fornecedores num país ou região diferente pode consumir muito tempo e dinheiro, como ilustra a experiência da China. Quando começou a abrir zonas econômicas específicas nos anos 1980, o país praticamente não dispunha de fornecedores locais e teve de depender de cadeias de suprimento globais muito dispersas e distantes e de especialistas em logística que prospectavam materiais pelo mundo todo e os preparavam para ser montados nas fábricas chinesas. Mesmo com o apoio de iniciativas do governo, foram necessários 20 anos para a China criar uma base local capaz de fornecer a grande maioria de componentes eletrônicos, peças de automóvel, produtos químicos e fármacos necessários para a produção doméstica.

Para mudar a produção da China para países do Sudeste Asiático será necessário também criar diferentes estratégias de logística. Ao contrário da China, em geral, esses locais não dispõem de portos eficientes de alta capacidade que possam receber grandes navios de transporte de contêineres nem de serviços diretos de cargueiros para grandes mercados. Isso poderá significar mais transbordo em Singapura, Hong-Kong ou outros centros distribuidores e períodos de trânsito mais longos para chegar aos mercados.

No entanto, no longo prazo, seria um erro excluir completamente a China de seu cenário de fornecedores. As grandes redes de fornecedores do país, sua mão de obra flexível e capacitada e seus portos e infraestrutura de transportes grande e eficiente garantem que ela continuará a ser uma fonte altamente competitiva durante muitos anos. E como a China é a segunda maior economia do mundo, é importante que as empresas continuem nela presentes para continuar a vender em seus mercados e desenvolver sua inteligência competitiva.

Mantenha um estoque intermediário ou um estoque de segurança. Se não houver fornecedores alternativos disponíveis imediatamente, a empresa pode determinar que volume de estoque adicional deverá ser mantido nesse ínterim, de que forma e em que ponto da cadeia de valor. Obviamente, o estoque de segurança, como qualquer outro, contém o risco intrínseco de obsolescência, além de travar a fluidez do caixa. Ele segue na contramão da prática comum de reposição just-in-time e de estoques enxutos. Mas as economias decorrentes dessas práticas precisam ser ponderadas em relação a todos os custos decorrentes da disrupção, como perda de receita e preços mais altos por materiais que podem faltar e precisam ser repostos de imediato.

APROVEITE AS INOVAÇÕES DO PROCESSO
À medida que as empresas realocam partes de sua cadeia de suprimento, algumas podem pedir a seus fornecedores que se mudem com eles ou podem trazer parte da produção de volta para casa. Qualquer uma das opções — transplantar uma linha de produção ou criar uma nova — é uma oportunidade de promover grandes melhorias no processo. Isso porque como parte da mudança, você descongela suas rotinas organizacionais e revê premissas do projeto que sustentem o processo original (um desafio para as empresas com linhas de produção operacionais é que quando esses ativos estão completamente depreciados, os executivos podem ficar tentados a retê-los, em vez de investir em equipamentos e instalações mais novos e mais competitivos. Como a despesa de depreciação já não é incluída no cálculo do custo de produção, o custo marginal de aumentar a produção numa planta com capacidade ociosa é mais baixo).

Há vários anos, eu passei uma semana numa nova fábrica chinesa de uma grande empresa americana de equipamento industrial. Quando foi criada, a empresa começou com os projetos de sua fábrica americana e de sua fábrica japonesa, depois os aprimorou introduzindo equipamentos mais novos e novas formas de trabalho. O resultado foi uma operação otimizada, muito mais eficiente que a dos EUA e a do Japão. Quando a empresa construiu uma nova fábrica — nos Estados Unidos — ela repetiu o processo, usando a fábrica chinesa como ponto de partida. Outro exemplo é o complexo industrial da Flex, em Guadalajara, México. Quando o aumento de produtividade atingia um platô, a empresa geralmente mudava linhas de montagem menores para outra instalação (ou parte da mesma instalação). Em cada mudança, os funcionários reprojetavam passos para utilizar menos espaço e menos trabalho, aumentando a produtividade.

Novas tecnologias já permitem — ou permitirão em breve — que as empresas reduzam custos ou alternem com mais flexibilidade produtos que fabricam, tornando obsoletas as bases instaladas de competidores ou fornecedores incumbentes. Vários desses avanços são uma oportunidade de tornar as fábricas ambientalmente mais sustentáveis. Exemplos incluem o seguinte:

→ Automação: À medida que o custo de automação diminui e as pessoas percebem que os robôs podem trabalhar com segurança ao lado de seres humanos, mais atividades são automatizadas. A pandemia tornou a automação mais atrativa, porque o distanciamento social nas fábricas agora é obrigatório. Como resultado dessa evolução, é mais prático fazer a produção no exterior retornar para países de custo mais alto. Paletizadores robóticos, que podem reduzir significativamente o trabalho de preparação de produtos para expedição se autocustearão rapidamente, assim como os sistemas automatizados de inspeção óptica para o controle de qualidade.

→ Novas tecnologias de processamento: Os equipamentos mais modernos para fabricação de produtos químicos utilizam menos energia e menos solventes, produzem menos resíduos, requerem menor capital, e seu custo operacional é mais baixo. Da mesma forma, a nova geração de biorreatores compactos pode permitir que os fabricantes de vacinas e produtos biofarmacêuticos produzam lotes menores em tamanho e preço.

→ Fluxo contínuo de produção: Esta inovação pode aumentar significativamente a resiliência da cadeia de suprimento para medicamentos genéricos com peso molecular mais baixo, o que reduz a dependência de ativos importados para a fabricação de fármacos. A Agência de Projetos de Pesquisa Avançada do Departamento de Defesa dos Estados Unidos (Darpa) financiou uma iniciativa nessa área: desenvolvimento de métodos e plataformas de fabricação miniaturizadas para produzir vários fármacos ativos partindo de precursores de estabilidade prolongada à medida que surgem necessidades médicas específicas.

→ Fabricação aditiva: Este método de produção, também conhecido como impressão 3D, pode reduzir significativamente não só o número de passos necessários para moldar formas metálicas complexas, como a dependência de fornecedores distantes de máquinas e ferramentas necessárias, por exemplo, moldagem de plásticos por injeção. Rápidos avanços na impressão 3-D estão permitindo produzir com economia um conjunto cada vez maior de itens em quantidades muito maiores.

Em vários setores, tecnologias como essas prometem acabar com a estratégia tradicional de buscar economia de escala concentrando a produção em grandes instalações. Elas permitirão que as empresas substituam grandes plantas que atendem mercados globais por uma rede de fábricas menores distribuídas geograficamente e mais resistentes à disrupção.

REAVALIE O COMPROMISSO ENTRE VARIEDADE DE PRODUTO E FLEXIBILIDADE DE CAPACIDADE
Durante a pandemia, quando surgiu a demanda por produtos de vários tipos, os fabricantes tiveram dificuldade de deixar de suprir um segmento de mercado para suprir outro, ou deixar de produzir um tipo de produto e produzir outro. Um exemplo é o mercado de gêneros alimentícios nos Estados Unidos, onde as empresas tiveram dificuldade de ajustar a queda de demanda pelos restaurantes e lanchonetes e o aumento de demanda pelo consumidor. A proliferação de unidades de manutenção de estoques SKU (na sigla em inglês) — a adição de diferentes formas do mesmo produto para atender diferentes segmentos de mercado — foi parcialmente responsável. Um obstáculo para atender a alta demanda de papel higiênico nos supermercados, por exemplo, foi a mudança que os fabricantes tiveram de fazer em suas linhas de produção, porque os consumidores preferiam rolos de papel macio de múltiplas camadas em vez do papel higiênico mais fino que muitos hotéis e escritórios compravam em rolos econômicos. Para aumentar a complexidade, diferentes cadeias de lojas queriam suas próprias variedades e embalagens.

Os pesquisadores Barry Schwartz, do Swarthmore College, na Pensilvânia, e Patrick Spenner, ex-consultor da CEB (agora parte da Gartner), há muito tempo defendem que ter mais opções nem sempre é melhor. Separar a demanda em diferentes SKUs dificulta a previsão e tentar satisfazer necessidades substituindo produtos durante períodos de escassez provoca correria frenética. A lição: as empresas devem reconsiderar os prós e contras de produzir muitas variações de produtos.

A turbulência econômica provocada pela pandemia expôs muitas vulnerabilidades nas cadeias de suprimento e suscitou dúvidas sobre a globalização. Os gestores do mundo todo poderiam aproveitar a crise para examinar, de nova perspectiva, suas redes de fornecimento, adotar medidas para entender suas vulnerabilidades e depois adotar medidas para melhorar a robustez. Eles não podem nem devem se afastar totalmente da globalização. Fazer isso deixará um espaço vazio que outras empresas — que não abandonaram a globalização — ocuparão rápido e de bom grado. Em vez disso, os líderes devem procurar formas de fazer seus negócios funcionarem melhor e os colocarem em posição mais vantajosa. Está na hora de adotar uma nova visão ajustada às realidades da nova era — que alavanque as capacidades espalhadas pelo mundo todo, mas também aumente a resiliência e reduza os riscos de futuras disrupções que certamente ocorrerão.


WILLY C. SHIH é professor de gestão de práticas em administração de negócios da Harvard Business School.

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