Liderança

CEO é um trabalho para duas pessoas?

John Gerzema e Will Johnson
26 de janeiro de 2021

Quando a Netflix anunciou neste verão que iria promover o diretor de conteúdo Ted Sarandos a co-CEO, compartilhando o título com o fundador Reed Hastings, a decisão ia na contramão do pensamento convencional. A Salesforce.com, a SAP e a Oracle haviam abandonado as estruturas de co-CEO no último ano, levando o Wall Street Journal a perguntar: “Co-CEOs saíram de moda. Por que a Netflix está ressuscitando esse modelo de gestão?”

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Temos um forte argumento a respeito do assunto: Desde 2017, atuamos juntos como co-CEOs na The Harris Poll.

A verdade é que o arquétipo do CEO onipotente – o comandante solitário no topo da pirâmide corporativa – vem se tornando um remanescente do pensamento administrativo do século 20. Existem algumas exceções notáveis: Fundadores como Jeff Bezos, Elon Musk e Mark Zuckerberg ainda comandam e controlam. Mas em nossa pesquisa junto à American Psychological Association, notamos que, para a maioria de meros mortais como nós, é simplesmente muito difícil seguir por conta própria. O cenário moderno de negócios é marcado pela rapidez, e as demandas de um CEO se tornaram numerosas demais para uma única pessoa definir a direção estratégica de uma organização e supervisionar uma infinidade de decisões internas, ao mesmo tempo que atua como figura pública para os stakeholders.

É notável que, embora as equipes executivas tenham dobrado de tamanho nos últimos trinta anos à medida que diferentes funções corporativas ganharam importância (recursos humanos) ou passaram a existir (estratégia digital e segurança de dados), o cargo principal permaneceu em grande parte uma tarefa solitária. Como observou o empresário Joe Procopio: “A matemática de se dedicar 110% consiste em entregar 10% em 11 prioridades diferentes”.

Ao mesmo tempo, as expectativas da liderança moderna evoluíram. As organizações são mais ágeis, menos hierárquicas e precisam se adaptar rapidamente aos deslocamentos repentinos dos dias atuais. Mudanças de geração na força de trabalho e na sociedade trazem uma crescente consciência social das desigualdades e a exigência de inclusão de outras pessoas com experiências diferentes na tomada de decisões. Essas exigências tornaram as soft skills não tradicionais elementos essenciais à liderança. Em nosso livro, “The Athena Doctrine”, pesquisamos 64 mil pessoas em 13 países e descobrimos que empatia, espírito altruísta, colaboração, expressividade, flexibilidade e paciência figuravam entre as características mais relacionadas ao líder moderno ideal, enquanto independência, agressividade, determinação e controle não apareciam.

No entanto, não se trata de um caso em que uma coisa exclui a outra, mas de contar com todos os itens acima. A profunda mudança para a inclusão nos negócios exige que os líderes ampliem suas habilidades e competências. Algumas organizações podem ter a sorte de encontrar aquele indivíduo único que utiliza ambos os lados do cérebro, que é obstinado e colaborativo, etc. Para todo o resto, a melhor alternativa são dois líderes na função. Os CEOs não precisam ser perfeitos se tiverem um parceiro que os complementa.

Essa estrutura também cria espaço para crescimento nos níveis de diretoria, ajudando a combater o tipo de fuga de cérebros corporativa que inevitavelmente acompanha uma mudança de CEOs. Um artigo da Stanford Business School publicado em 2016 apontou que 3/4 dos executivos estudados deixaram suas empresas após serem preteridos para o cargo de CEO. Isso faz sentido: os líderes preferem um lugar onde sejam mais valorizados e, em última análise, a fuga de talentos prejudica a empresa.

Contudo, nada disso quer dizer que simplesmente nomear um segundo CEO é uma panaceia mágica que resolverá todos os problemas ou levará automaticamente ao sucesso do negócio. Como em qualquer relacionamento ou empreendimento, a estrutura dual de diretor-executivo exige um trabalho constante.

Quando assumimos em 2017, The Harris Poll era uma voz venerável da opinião pública americana. Tínhamos pessoas incríveis, mas ninguém as liderando. Enfrentamos a comoditização dos concorrentes e uma marca que foi atrofiada. Com produtos em excesso, pouca previsão e uma força de trabalho cansada pela constante mudança de controle acionário, precisávamos nos concentrar e nos proteger; inovar e estabilizar; nos reinventarmos e, ao mesmo tempo, fomentar uma cultura especial.

Nossos papéis conjuntos foram capacitadores desde o início. Com base em nossa experiência anterior de trabalho conjunto, dividimos as tarefas em áreas onde cada um de nós se destacava: depois de uma longa carreira em marketing e publicidade, John é especialista em percepções do consumidor, desenvolvimento de negócios, liderança estratégica, e marca e marketing. Os pontos fortes de Will, reforçados por um MBA, estão na estratégia de negócios, finanças e operações, gestão de contas, inovação e SAAS.

Compartilhar a função de CEO permitiu que John viajasse e reintroduzisse pessoalmente a marca aos clientes, ao mesmo tempo que dava a Will tempo para separar os ativos da Harris Poll (funcionários e propriedade intelectual) da estrutura do proprietário anterior. Hoje, ainda dividimos e conquistamos. Will passa a maior parte do dia com nossos diretores, acompanhando cada unidade de negócios em relação às previsões de orçamento e gerenciando os funcionários. Enquanto isso, John passa grande parte de seu dia em nossa pesquisa semanal sobre a Covid-19, novas ofertas de venda e entrega de resultados para os clientes. Outro dia, um de nós estava fazendo uma apresentação sobre uma pesquisa conjunta ao Centro de Controle e Prevenção de Doenças enquanto o outro avaliava aquisições com nosso setor de investimentos.

Em vários momentos do dia, nos reunimos para oferecer assessoria ou nos debruçar sobre um problema. Para atingir objetivos de longo prazo, programamos estudos profundos presenciais bimestralmente; agora criamos estratégias juntos quase todas as sextas-feiras.

Temos equipes transversais, mas tomamos o cuidado para não invadir o território do outro. Confiamos inerentemente no julgamento e nas decisões um do outro. Também sabemos que abrir mão do poder significa, na verdade, ter mais poder, porque comprovamos que, como parceiros, podemos conquistar mais do que conseguiríamos individualmente.

A tentativa e o erro nos ensinaram quatro regras básicas para que co-CEOs formem uma parceria de sucesso.

1. Escolha o parceiro certo. Co-CEOs são, em um sentido muito real, casados profissionalmente. As qualidades fundamentais de um relacionamento pessoal duradouro também se aplicam a uma diretoria compartilhada: visão comum, comunicação clara e, o mais importante, profunda confiança. Isso sustenta a parceria quando, inevitavelmente, há uma discordância. Cada um deve se lembrar dos talentos do outro e tomar decisões sabendo que ambos são responsáveis pelo Demonstrativo de Lucros e Perdas. Você não pode entrar nesse arranjo sem acreditar no caráter do outro e vice-versa.

2. Defina expectativas. Os críticos dos CEOs duplos argumentam que a responsabilidade compartilhada equivale a nenhuma responsabilidade—se dois estão no comando, ninguém está. Mas administrado adequadamente, o oposto é verdadeiro. A ideia de responsabilidade conjunta significa definir padrões de desempenho que colocam cada parceiro na posição de ter de corresponder à expectativa do outro. Idealmente, isso cria uma competição saudável. Os aspirantes a CEOs normalmente são indivíduos de alto desempenho, portanto, caminhos abertos ajudam cada parceiro a promover melhorias no outro. De fato, um artigo de 2011 publicado na Financial Review observou que o monitoramento mútuo dos co-CEOs pode gerar responsabilidade suficiente para substituir a supervisão do conselho.

3. Defina funções e responsabilidades. A organização deve compreender quem é responsável por quais aspectos da empresa e onde reside a autoridade para a tomada de decisões. Temos uma força de trabalho altamente descentralizada – moramos em cidades diferentes – mas nossos gestores se comunicam conosco com uma compreensão clara dos tipos de decisões pelas quais cada um de nós é responsável. Isso é libertador, pois retira algumas responsabilidades diárias do escopo de cada CEO, além de liberar tempo para criar capacitação em uma de suas áreas exclusivas, gerando uma orientação mais focada. Um líder pode abordar o problema do outro a partir de uma nova perspectiva externa. Delinear claramente as áreas de responsabilidade também minimiza outra crítica comum – que os co-CEOs constituem um gargalo. Na verdade, essa estrutura muitas vezes gera uma resposta mais rápida porque um indivíduo tem autoridade para tomar uma decisão a partir de uma experiência e conhecimento mais profundos.

4. Partilhe a autoridade, mas não a responsabilidade. Embora cada parceiro tenha atribuições individuais, ambos devem permanecer fundamentalmente como uma unidade de liderança, compartilhando tanto sucessos quanto reveses. Esses sucessos e reveses devem se refletir na compensação de curto e longo prazo. Eles devem estar preparados para serem recompensados ou penalizados como uma unidade e aceitar as consequências. Com a química e a confiança certas, há incentivo para a competição saudável e a proteção mútua. Outro benefício desse planejamento de carreira conjunto é que ele pode ser temporário ou de longo prazo. Algumas empresas podem ver um arranjo de co-CEO como uma oportunidade de preparação para um líder júnior.

Sejamos sinceros: o CEO moderno é geralmente sobrepujado por demandas irrealistas. A mudança da Netflix para um arranjo de co-CEOs diz menos sobre as limitações de líderes individuais do que sobre um sistema que tende ao fracasso. Acreditamos que as pirâmides de negócios sufocam a inovação, ao passo que a divisão da autoridade é capaz de fomentá-la. Em tempos sem precedentes como estes, mais empresas deveriam repensar suas estruturas e adotar os co-CEOs, colocando seus líderes em posições de sucesso.


John Gerzema é co-CEO da The Harris Poll, uma empresa líder de opinião pública, inteligência social e reputação corporativa.


Will Johnson é co-CEO da The Harris Poll, uma empresa líder de opinião pública, inteligência social e reputação corporativa.

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