Liderança

CEOs, não deixem o medo e a paranoia afundarem sua liderança

Walt Rakowich
23 de fevereiro de 2021

Há décadas falamos aos CEOs para serem humildes. Não há problemas em ter autoconfiança, digamos, até mesmo ser extremamente determinado, mas a arrogância vai derrubar vocês. O líder ideal respeita e escuta os colegas, comunica-se de forma honesta, adapta as opiniões quando confrontado por novos indícios, e toma decisões que fortalecem a organização, e não, o seu cargo.

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O problema é que todo o resto no ambiente corporativo força os CEOs na direção contrária. Para ascender na organização, os executivos precisam se concentrar obstinadamente em si mesmos. Se ganharem a competição, ganham o poder e o prestígio que os isolam. A arrogância é quase inevitável, bem como (de certa forma, paradoxalmente) a paranoia.

Quando o consultor Roger Jones entrevistou dezenas de CEOs e outros executivos-seniores, ele via continuamente os mesmos cinco medos arraigados. Eles se preocupavam com o fato de parecerem incompetentes, vulneráveis e tolos; preocupavam-se com o baixo rendimento; além disso, eles temiam ataques de cunho político por parte de seus colegas. Nenhum desses medos mais relevantes tinha a ver com o negócio ou a organização que lideravam. Os líderes estavam presos em si mesmos e seus medos restringiam a eficiência.

As descobertas do Roger me atingiram fortemente por conta de uma experiência difícil que tive há mais de dez anos. Eu era um gestor em ascensão na Prologis, uma imobiliária comercial em rápido crescimento, integrante da S&P 500, e que aluga depósitos. Em 2004, tornei-me Chief Operating Officer (COO), trabalhando em sintonia com o CEO. Com o tempo, no entanto, discordamos em relação ao ritmo de crescimento, e pedi demissão no início de 2008. Foi, então, que a crise financeira abalou fortemente a empresa, o CEO pediu demissão e, em novembro, o Conselho me convidou para voltar e assumir a posição dele. Logo depois de adaptado, nossa situação financeira já fraca se deteriorou ainda mais.

Os problemas atingiram seu ápice durante uma longa reunião ao final do dia com o CFO e sua equipe. A falência parecia inevitável, mas eu não conseguia aceitar a ideia de deixar a empresa que eu havia ajudado a fundar. Todos estavam à espera de uma decisão de minha parte – mas eu pedi licença para me ausentar e dar uma volta para esfriar a cabeça. 

Na verdade, minha cabeça estava girando. Consegui pegar uma cadeira em outra sala antes de desmaiar. Rapidamente recobrei minha consciência e retornei à reunião, mas ainda não tinha ideia do que dizer. Tudo o que eu conseguia era, “Não sei o que fazer!” e “Preciso da sua ajuda.”

Foi o meu pior pesadelo. Eu me achei incompetente, vulnerável e tolo. (Parece familiar?) Em seguida, algo notável aconteceu. Depois de um silêncio chocante, o CFO e outros colegas, basicamente, disseram: “Estamos com você!” e “Daremos um jeito!”

De certa forma, demos um jeito. Graças à muita diligência, pensamento criativo e sorte, ganhamos tempo com credores para vender alguns ativos a um preço decente e reduzir a dívida. Uma vez estabilizados, começamos a trabalhar na correção dos problemas que os anos de crescimento haviam mascarado – sobretudo, a cultura de profunda desconfiança. A minha disposição para dizer que não sabia o que fazer num momento tão importante, de fato reduziu o nível de insegurança das pessoas e redefiniu as expectativas, como também me libertou dos meus medos, pelo menos por um tempo. Ao longo dos quatro anos seguintes, reconduzimos a empresa aos seus pontos altos de antigamente, além de muito mais.

Nem tudo foi tão suave – dispensamos quase 1/3 de nossos trabalhadores, o que foi penoso por si só e também desacelerou o processo de construção da confiança. Porém, quando me aposentei em 2013, a Prologis estava sólida em sua lucratividade e era a maior empresa do mundo em sua área de atuação.

Não desejo o que passei em 2008 para ninguém. Se eu não tivesse gerado credibilidade com os outros executivos em anos anteriores, a minha vulnerabilidade poderia muito bem ter me sabotado. Contudo, acredito que os CEOs e outros executivos seniores possam e devam tomar medidas para diminuir o nível de arrogância, bem como o seu parceiro implícito – o medo. O segredo é redefinir as emoções no trabalho por meio dos “microclimas” – locais livres dos efeitos disseminados de expansão e ameaça do ego. Eis aqui alguns passos que recomendo para que você não seja o centro das atenções.

O primeiro é se afastar do grupo dos executivos da diretoria. Não falo em viajar, o que, em geral, reforça o seu status de alto nível. Eu quis dizer almoçar com um funcionário pelo menos uma vez por semana. Às vezes falávamos sobre sua função na empresa, mas, na maioria delas, conversávamos sobre a família, os planos para o final de semana e outras diversões. Os neurocientistas descobriram que é possível reduzir o nível do nosso medo ao conversar com outras pessoas – e os funcionários não incentivam a paranoia.

O segundo é confiar nos seus colegas mais do que você acha importante. Muitas vezes, o que você considera ser a sabedoria é, de fato, arrogância e medo de se expressar. Na maioria dos casos onde optei por confiar em um colega, foi a decisão certa. Algumas vezes não me saí bem, mas a boa vontade que gerei com tal abordagem mais do que compensou os danos eventuais em curto prazo.

O terceiro é dar às pessoas a atenção que merecem. É um dom que fomenta a boa vontade e raramente produz efeitos negativos.  Não só compensa com o tempo, tendo conversas mais fáceis à frente caso as coisas gerem estresse, como também, sutilmente, altera seu quadro de conceitos. A maioria dos executivos age rapidamente para dar sua própria opinião, colocando os subordinados que pensam diferentemente deles em uma situação de vulnerabilidade. Forcei-me a escutar antes de entrar na conversa. Isso ajudou a promover uma maior variedade de ideias, o que nos colocou numa posição melhor para termos êxito, e me tirou do centro das atenções.

Os CEOs têm várias maneiras de melhorar seu desempenho, desde a contratação de coachs até a mudança de estratégias. No entanto, o mais importante pode ser o emocional: utilizar as práticas de disciplina para superar o medo – e a arrogância – que diminuem a eficiência.


Walt Rakowich foi CEO da Prologis de 2008 a 2012. Rakowich é autor do livro lançado recentemente “Transfluence: how to lead with transformative influence in today’s climate of change”..

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