Gestão organizacional

Como fracassar

Anders Drejer e Christer Vindeløv-Lidzélius
15 de março de 2021

Por que as organizações fracassam? Seria um processo inevitável causado pelas mudanças disruptivas no ambiente das organizações ou por desleixo da alta gestão? Ou será que poderia ser evitado? Curiosamente, em um mundo onde o interesse sempre está majoritariamente nos vencedores, nós realmente sabemos bastante sobre como as empresas fracassam. Imaginamos que  tenha interesse em saber, provavelmente para evitar que você fracasse. 

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Fatos e ficção sobre fracasso corporativo 

Apesar de a maior parte dos CEOs de organizações que faliram não ter muita vontade em contar suas histórias, nós reunimos um estudo surpreendente sobre 62 fracassos corporativos. Como eles aparecem em uma gama de maneiras, abordagens científicas e métodos, decidimos condensar nossa pesquisa nesse formato menor e convidar você – caso tenha vontade – a se aprofundar tanto no estudo Drejer & Vindeløv-Lidlzélus, 2020 ou Vindeløv-Lidzélius, 2021 para mais referências, ou, simplesmente ler o artigo abaixo. Além disso, entre nós dois temos mais de 50 anos de experiência em sucesso corporativo (algumas vezes) e fracasso (frequentemente).

O que iremos fazer é separar o que é fato e o que é ficção em relação ao fracasso corporativo.

O que é fracasso corporativo?

Boa pergunta: como é que nós conseguimos medir de maneira objetiva que uma organização fracassou? 

Entenda que não conseguir atingir metas explícitas ou até mesmo crescer ou lucrar menos do que a média da indústria pode, para alguns, ser percebido como um fracasso corporativo. Entretanto, nós iremos nos ater ao ápice do fracasso corporativo, que é quando uma organização deixa de existir como entidade jurídica. 

Tendo  como ponto de partida que o fracasso corporativo é a pior forma de fracasso, falência, nós revisamos 62 publicações e modelos sobre isso. 

O que é ficção e o que é fato?

Antes de tudo, é um mito que fracasso corporativo seja o resultado da preguiça da alta gestão. Os comentários “eles não queriam o bastante” ou “eles não tentaram o bastante”, por mais tentador que seja falar sobre nossos rivais que fracassam, simplesmente não é verdade. Pesquisas e experiência demonstram que a alta gestão trabalha ainda mais durante uma crise, muito mais do que a alta gestão de outras organizações. 

Então, por que é que eles fracassam? Nossa segunda descoberta é que o foco do trabalho duro que a alta gestão está fazendo durante uma crise é com as coisas erradas. Considere o famoso caso da Blockbuster que eventualmente fracassou quando não respondeu a tempo à indústria emergente de streaming e à Netflix. O CEO que estava no comando, John Antioco, foi muito explícito em sua (própria) defesa sobre suas ações durante o desmanche da Blockbuster. Antioco fica enfurecido com as alegações de falta de ação e incompetência e é enfático sobre a imensa quantidade de trabalho que ele e suas equipes produziam, assim como culpa a falta de visão dos acionistas que demandavam o corte de investimentos em digitalização a favor de resultados a curto prazo. E, provavelmente, ele está certo.

Nossas descobertas – O Modelo Viking de fracasso – primeiro passo

John Antioco provavelmente estava certo. O exemplo da Blockbuster e de muitos outros segue um padrão que começa como “Inércia Ativa”, ou, em termos mais populares, estar ocupado atirando no próprio pé. Nós usamos essa abordagem, já que somos vikings por natureza, para desenvolver nosso próprio modelo de fracasso corporativo. 

Para conseguir fracassar, primeiro você precisa ter tido sucesso. E aqui o sucesso significa que você como alto gestor/time gestor criou o que chamamos de uma visão relevante do mundo (a sua percepção do mundo e do mercado que atua) que esteja alinhada com as realidades de um determinado mercado. Baseado nisso, você desenha processos que reencenam a criação da geração de valor para seus consumidores, que já o apreciam ou até mesmo o consideram único; dessa maneira, você adquire recursos que sejam valiosos para essa criação de valor. Finalmente, do sucesso emerge um conjunto de valores positivos que evocam a determinação em triunfar —essa última pode ser chamada de cultura corporativa ou o reforço social de práticas que criam o sucesso. 

O Modelo Viking de fracasso – segundo passo

Então, o que é que dá errado?

Os mercados mudam, algumas vezes por disrupções. Lembra-se do dia em que fomos atingidos pela covid-19? Um de nossos parceiros com certeza se lembra. Atuante na indústria de eventos — carnavais, shows e bailes (e certamente outras festas com muitos participantes), essa empresa perdeu 95% de suas vendas previstas em apenas um dia. Isso sim é o que chamamos de disrupção. A organização continua existindo, principalmente porque eles não seguiram o segundo passo do Modelo Viking de fracasso, apresentado abaixo. 

Nossa pesquisa revelou que ao invés de alterar sua visão de mundo de acordo com a mudança do mercado, você transforma sua visão de mundo em um dogma. O dogma é algo que é repetido cada vez mais e mais alto, mas que nunca é questionado. Por exemplo, na indústria dos jornais houve, por muito tempo, um dogma de que a geração de Millennials iria “crescer e se tornar como “nós”, sendo o nós os executivos mais velhos e abastados que vivem suas vidas seguras em bairros de alto padrão. Mas, não foi bem isso que aconteceu… Em 2020 a idade média dos compradores do maior jornal da Dinamarca foi de 63 anos, em 2021 será de 64 anos.  É fácil prever o resultado disso, mas o dogma continua existindo.

Um conselho amigo nos negócios e na vida — evite dogmas a qualquer custo.

Além disso, seus processos param de ser reencenações direcionadas aos consumidores e passam a ser (maus) hábitos que são repetidos apenas pelo bem da rotina, e não do consumidor. Esse foco interno tem a tendência de criar rotinas adicionais que não geram valor para os consumidores e, além disso, são custosas. Mas você se apega às suas preciosas rotinas, afinal, é agradável repetir a rotina. 

Uma dica de ouro — seja cauteloso com os hábitos. Algumas vezes você se torna melhor e melhor em algo que não é valorizado por seus consumidores. 

Ademais, seus recursos deixam de ser valiosos e se tornam o lastro que puxa sua empresa para baixo. Então você possui diversos prédios e caminhões para distribuir encomendas? O quão valiosos serão esses ativos se os drones surgirem para romper sua indústria? 

Outro conselho amigo— não se apegue muito às coisas, em um certo ponto elas podem sugar você e seu modelo de negócios para baixo. 

Por fim, e pior, seus funcionários perdem a fé no modelo de negócio e começam a procurar novos empregos, ou ficam preguiçosos ou até mesmo destrutivos. Afinal, seus funcionários se encontram com seus consumidores todos os dias e serão os primeiros a sentir que as coisas não vão bem com a sua imagem de mercado.  E uma dica extremamente valiosa: ouça os seus funcionários, pode ser que eles saibam mais do que você.

Então o que é que você faz? Você faz exercícios de corte de custos, processos estratégicos, contrata dezenas de consultores e trabalha, muito!  Mas você falha em fazer as perguntas certas e fica como um cavalo preso em areia movediça, quanto mais você tenta sair do seu apuro, mais você se afunda no problema. 

Veja abaixo a figura que ilustra o Modelo Viking de fracasso.


Anders Drejer e Christer Vindeløv-Lidzélius são professores na Saint Paul Escola de Negócios

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