Liderança

Como gerenciar funcionários que não estão conseguindo apresentar bons resultados remotamente

Ron Carucci
19 de outubro de 2020

“Você precisa fazer com que Anil faça o trabalho dele!”

Minha cliente, vamos chamá-la de Robin, recebeu essa mensagem de texto de seu gerente de vendas durante uma reunião de liderança realizada virtualmente. Como fabricante de alimentos, sua empresa é considerada essencial durante a pandemia. Mas, como muitos gerentes hoje em dia, Robin está sentindo a pressão de administrar remotamente um departamento de US$ 1,5 bilhão, com uma equipe cujo desgaste emocional está cada vez maior.

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Anil, seu gerente na área de operações de clientes, tinha um sólido desempenho no escritório. O trabalho remoto, no entanto, não tem sido bom para ele. Embora ele alegue ter suas tarefas sob controle, a situação não estava fácil com três filhos com menos de 10 anos e uma esposa que também trabalha. Os vendedores começaram a receber reclamações dos restaurantes clientes, que estavam desesperados. Os pedidos estavam chegando com erros e atrasos. Como os negócios dependem dos pedidos para sobreviver, esses erros representam uma séria ameaça.

Apesar de ser uma líder empática e competente, Robin estava tendo dificuldades para fazer Anil assumir suas responsabilidades. Conversas difíceis são seu ponto fraco e ela não é a única a se sentir assim. Um estudo mostra que 18% dos altos executivos dizem que sua maior dificuldade é fazer os outros assumirem suas responsabilidades. A culpa que muitos gerentes como Robin sentem foi agravada pela crise atual e pela pressão em ser compreensível em relação ao que as outras pessoas podem estar enfrentando no momento — sem mencionar o desafio de dar feedbacks virtualmente.

Ao mesmo tempo, um funcionário que não consegue acompanhar o ritmo enquanto trabalha de casa é um problema que não pode ser ignorado. Na verdade, o baixo desempenho consome até 17% do tempo de trabalho de um líder (o equivalente a cerca de um dia por semana), e hoje, considerando a situação da economia, esse custo é ainda maior.

Então, de que forma líderes como Robin podem lidar com funcionários que estão enfrentando dificuldades para trabalhar remotamente, além de continuarem sendo compreensíveis em relação à situação que estamos vivendo? Uma abordagem mais ampla é necessária, além de habilidades diferentes das que muitos líderes estão acostumados. Mas existem diversas maneiras de adquirir essas habilidades:

Aumente sua lente de diagnóstico.

Com a presença de muitas variáveis desconhecidas trazidas pela Covid-19, solucionar problemas de desempenho ficou mais complicado. Antes da pandemia, a maioria dos líderes focava no funcionário com baixo desempenho como sendo a principal unidade de análise e supunha que o problema se resumia em habilidades insuficientes, falta de iniciativa, falta de comprometimento e/ou má conduta.

Embora muitas vezes esses elementos influenciem o mau desempenho, raramente são os únicos responsáveis. É por isso que a resolução de problemas se torna mais fácil quando o foco está no baixo desempenho em si, e não no funcionário que o apresenta. Hoje em dia isso é especialmente verdadeiro, quando uma infinidade de novos fatores pode estar contribuindo para o problema.

Antes de confrontar o funcionário que está apresentando baixo desempenho, faça as perguntas a seguir para ajudá-lo a descobrir quais são esses fatores:

O que está diferente? Quando estiver lidando com alguém que recentemente começou a apresentar um baixo desempenho, comece identificando novas variáveis que possam estar interferindo no trabalho desse funcionário. Houve mudanças organizacionais recentes? Dificuldades em sua vida pessoal? Para muitos, trabalhar de casa apresenta diversos desafios técnicos e de autogerenciamento. Para saber quais fatores podem representar obstáculos legítimos ao trabalho de seu funcionário, você precisa ter conversas francas e constantes com ele. No caso de Robin, ela supôs que o nível de exigência na casa de Anil era um fator importante. Sentindo-se mal por ele, ela não abordou a questão. O problema foi que sua hesitação ocultou as verdadeiras causas.

O que é pior? Trabalhar virtualmente, como muitos de nós estamos fazendo, sem dúvida, ampliará as fraquezas da sua organização: processos que antes eram apenas um pouco desalinhados agora podem parecer mais complicados; obter informações em uma cultura de sigilo agora pode parecer impossível; as soluções que as pessoas adotaram para lidar com tecnologias obsoletas provavelmente não serão mais úteis. Mas os líderes devem ser capazes de identificar quais problemas de desempenho organizacional mais genéricos podem estar contribuindo para o problema de desempenho de um funcionário. Às vezes, é possível que você não saiba até ter uma conversa, mas é importante levar em consideração todos os fatores antes de um confronto. Você quer que seu funcionário acredite que você pensou, cuidadosamente, sobre a situação e a focalizou, do ponto de vista dele. Assim, seu funcionário estará menos propenso a usar os problemas mais genéricos como desculpa.

O que é fato, o que é emoção? Em uma crise, ansiedade, raiva e medo podem gerar culpa, comportamento defensivo e irracionalidade, que são exacerbados quando estamos isolados. Desta forma, é ainda mais importante separar a emoção dos fatos nestas situações. Os líderes descontentes com funcionários que apresentam baixo desempenho precisam reconhecer a presença dessas emoções e as honrar antes de colocá-las de lado. Depois disso, você estará mais preparado para discutir os fatos. No caso de Robin, a raiva da equipe e do cliente aumentou a culpa dela e de Anil, obscurecendo o julgamento de todos sobre como identificar e resolver o problema real.

O que é meu, o que é deles? Exigir que os funcionários assumam a responsabilidade de forma saudável começa quando um líder reconhece que é possível ter tido alguma influência no baixo desempenho de outros. Você foi claro em relação ao que espera de sua nova equipe remota? Forneceu os recursos, o treinamento e o feedback necessários? Existe alguma discrepância na sua liderança que contribui para o problema? A suposição errônea de Robin sobre a estressante vida doméstica de Anil se tornou a desculpa perfeita para que ela não abordasse o assunto com ele. No entanto, isso contribuiu para o problema. Do lado de Anil, o fato de ele não conseguir pedir ajuda, não oferecer soluções criativas e não definir expectativas sobre seu novo normal, representaram os elementos que contribuíram para o problema.

Mostre empatia sem rebaixar os padrões.

“De quem devo puxar o tapete?”, Robin me perguntou. “De meus clientes, que precisam dos meus produtos para sobreviver, ou de um dos meus principais líderes que enfrenta restrições, pois precisa cuidar de sua família em casa?” Sua ansiedade não controlada e o fato de ela evitar confrontos a colocaram em um falso dilema, levando-a a fazer a pergunta errada. O que ela precisava perguntar era: “Como posso ajudar meu principal líder a ter sucesso?” Por fim, ela estava confundindo empatia com baixas expectativas. Seu medo de fazer Anil “se sentir mal” não era solidariedade, mas covardia.

É possível demonstrar que você se importa com os desafios de um funcionário, reconhecendo suas dificuldades e redobrando seus esforços para ajudá-lo a ter sucesso. A melhor maneira de ter essas conversas agora é através de uma vídeo chamada, para que vocês possam decifrar o tom de voz e as expressões um do outro. Ao iniciar a troca de ideias, lembre-se de que esse comportamento também é novo para o seu funcionário, e é provável que ele já esteja se sentindo mal por estar enfrentando dificuldades. Como regra, “atualize-se” antes de “verificar como estão as coisas”. Pergunte como eles estão para avaliar o nível de bem-estar. Depois, esclareça que o objetivo da conversa é ajudar a resolver o problema em questão.

Para começar, faça perguntas de sondagem como: “Por que você acha que isso está acontecendo?” Ouça atentamente como eles descrevem a situação. Se negarem a existência de um problema, é possível que as expectativas de vocês não estejam alinhadas. Se culparem outras pessoas, derem desculpas repetidas ou se recusarem a assumir a responsabilidade, é possível que o funcionário não esteja na função certa.

Quando Robin finalmente confrontou Anil, ela descobriu que o verdadeiro problema estava no processamento dos pedidos da empresa. Os sistemas de dados ainda estavam interconectados por processos manuais trabalhosos, incluindo planilhas, atitudes heroicas e documentos trocados nos corredores. Para evitar catástrofes no escritório, Anil e sua equipe geralmente iam de um prédio a outro levando informações importantes. Essas informações levadas em primeira mão, agora haviam se transformado em uma enorme quantidade de mensagens, negligências e e-mails. Anil não conseguiu manter o ritmo.

Com a conversa, Robin aprendeu que uma crise não isenta as pessoas de entregarem o mesmo nível dos resultados anteriores. Isso significa que o caminho para esses resultados pode precisar de uma mudança, e era seu trabalho, como líder, ajudar Anil a descobrir esse caminho.

Envolva o funcionário com baixo desempenho na resolução de problemas.

De acordo com a minha experiência, as deficiências de desempenho, especialmente as repentinas, são mais efetivamente solucionadas quando a pessoa envolvida é convidada a se responsabilizar pela resolução do problema. Depois de identificar o problema, pergunte: “O que você mudaria se pudesse?” ou “O que podemos aprender com isso?” para instigar a imaginação do funcionário e sinalizar que você confia na capacidade dele de melhorar.

Não diga o que fazer ou não seja excessivamente proibitivo sobre como fazer. Você não quer minar o domínio e o comprometimento do funcionário. Lembre-se de que trabalhar isolado pode deixar as pessoas mais apreensivas quanto aos seus erros, e esta é uma pessoa acostumada a ter sucesso. Ao deixar claro que você tolera erros – desde que sejam corrigidos e aprendidos – você ajuda seus funcionários a se capacitarem para solucionar o problema por conta própria. Ao mesmo tempo, você precisa ficar disponível para orientar quando necessário. Isso pode exigir verificações mais frequentes para compensar o fato de as condições terem mudado.

Para redirecionar sua conversa com Anil, Robin perguntou: “O que podemos fazer agora para ajudá-lo? Como toda a nossa equipe pode ajudar a garantir que todos os pedidos estejam no prazo e sem erros?” Isso deu a Anil permissão para pedir ajuda sem aumentar ainda mais sua vergonha e também abriu caminhos para soluções provisórias e criativas. “Sei que são tempos difíceis e sei que podemos fazer melhor”, disse ela. “Preciso que me apresente um plano, no qual você confia, para despacharmos todos os pedidos no tempo certo e sem falhas.”

Anil levou menos de um dia para elaborar um plano e conseguir a participação dos colegas.

Reforce a responsabilidade da equipe.

Há algumas coisas que você pode fazer para evitar que esse problema ocorra novamente no futuro. Uma delas é garantir que os membros da equipe percebam que o sucesso coletivo pertence a todos — e não apenas a você, chefe. Caso contrário, você acabará atuando como um controlador de tráfego aéreo em relação a todos os resultados entregues pela equipe e passará mais tempo gerenciando as falhas do que os ajudando a obter um melhor desempenho.

A pergunta mais difícil que fiz a Robin foi: “Por que você acha que o seu gerente de vendas achou apropriado enviar aquela mensagem de texto a você, em vez de algo mais generoso para Anil, como ‘Anil, percebemos que está com dificuldades. Como podemos ajudar?’” Robin ficou perplexa. Eu lhe disse que essa interação poderia expor outro problema: confiança excessiva nela pelo desempenho da equipe. Sugeri que Robin falasse com seu gerente de vendas e perguntasse o que seria necessário para que ele entrasse em contato diretamente com Anil da próxima vez.

Para evitar a situação de Robin, você pode utilizar uma fórmula para fortalecer o senso de responsabilidade coletiva da sua equipe durante a crise. Em sua próxima reunião, peça a todos que digam de que maneira confiam em cada um dos membros da equipe. Em seguida, compare as respostas. Eles devem firmar compromissos explícitos uns com os outros, nos quais você não se envolva.

Lembre-se de que sua maior contribuição para aqueles que lidera é ajudá-los a serem seu melhor e contribuir para isso. Quando não apresentarem o desempenho esperado, sua maior demonstração de solidariedade, especialmente agora, é ajudá-los a descobrir o que os fará voltar para o caminho certo. Em alguns casos, pode ser mais humano diminuir as expectativas, desde que você tome essa decisão com as pessoas e não por elas.


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Ron Carucci é cofundador e sócio-gerente da Navalent e trabalha com CEOs e executivos que buscam mudanças transformacionais para suas organizações, líderes e indústrias. Carucci é autor de oito bestsellers, inclusive o livro “Rising to power”, classificado como número 1 pela Amazon. 

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