Vendas

Como mudar da venda de produtos para a venda de serviços

Doug J. Chung
8 de fevereiro de 2021

Habilidades distintas e um foco diferente são fundamentais.

QUANDO SATYA NADELLA se tornou EO da Microsoft, em 2014, a emresa dependia do modelo “testado e aprovado” de vendas, que havia ajudado a torná-la uma das empresas mais valiosas do mundo. A quantia que a Microsoft cobrava das empresas por seus produtos baseava-se principalmente no número de funcionários. Cada funcionário que usava um computador precisava de uma licença de instalação, e os vendedores da Microsoft redigiam contratos (normalmente de três anos) que multiplicavam o número de licenças pelo custo anual do software. Assim que o negócio era fechado, o vendedor cobrava a comissão e passava para o próximo cliente. Muitas empresas de tecnologia B2B usam um modelo semelhante, que alguns descrevem como “obrigado e até daqui a três anos”, uma vez que os vendedores têm poucos motivos para ligar para um cliente novamente até o momento da renovação da conta.

Como nova CEO, Nadella queria transformar o negócio principal da Microsoft e a maneira como precificava e vendia seus produtos. Em vez de vender licenças e se apoiar na estratégia tradicional “primeiro o Windows” da Microsoft, imaginou um modelo “primeiro a nuvem” que converteria muitos dos produtos da empresa em software como serviço — conhecido hoje pelo acrônimo onipresente SaaS. O modelo SaaS baseia as taxas no consumo, semelhante à forma como as concessionárias de serviços públicos cobram as famílias pela água ou eletricidade. Quanto mais o cliente usa, maior é a conta. Nadella reconheceu que essa transformação exigiria não apenas uma mudança na estratégia, mas uma mentalidade inteiramente nova para a área de vendas.

Em minhas aulas, ensino que a maioria das decisões de estratégia e gestão de vendas giram em torno de três questões: como vender o quê para quem. A mudança da venda de produtos para a venda de serviços exige que os líderes repensem não apenas o quê (serviços em vez de produtos), mas também quem (os tipos de clientes que a forças de vendas procura) e como (a maneira como os vendedores se relacionam com os clientes antes e depois da venda, as novas habilidades necessárias para o trabalho, como são feitos o treinamento e a remuneração). É uma tarefa difícil, e muitas empresas de tecnologia passaram por ondas de reorganização e enxugamento da força de vendas enquanto lutam para cumpri-la.

Com base em minha pesquisa, nas interações com veteranos do setor que frequentam minhas aulas de educação executiva e em um estudo de caso aprofundado que fiz com a Microsoft, identifiquei as etapas que as empresas devem seguir para migrar com sucesso para um modelo baseado no consumo. Embora as empresas de tecnologia sejam os exemplos mais proeminentes, a orientação se aplica a qualquer empresa que dê esse salto. A Daimler Trucks, por exemplo, está mudando o modelo de locação de veículos para grandes empresas, como a UPS, por períodos fixos de tempo para o de cobrança por quilômetros percorridos. As recomendações — que tornam necessário re-segmentar a base de clientes, repensar a estrutura da área de vendas e mudar a forma como os vendedores interagem com os clientes e as metas no dia a dia — permitem que as empresas transformem a força de vendas para dar suporte mais eficaz à nova estratégia.

Repense a segmentação do cliente
Entre as grandes empresas B2B, a forma mais comum de organizar a força de vendas é pelo tamanho e potencial dos clientes. Geralmente, as contas corporativas são os clientes com o maior número de funcionários (e o maior número de licenças); como tal, elas são prioridade máxima e são gerenciadas pelos melhores vendedores. Normalmente, as pequenas e médias empresas (PMEs) são vistas como alvos menos atraentes e, portanto, recebem menos recursos. As áreas de vendas podem distribuir um único vendedor por muitas PMEs, por exemplo, ou atribuir as contas a vendedores internos (que trabalham por telefone e online em vez de fazer visitas pessoalmente).

A mudança para o SaaS pode derrubar essa lógica. Considere um exemplo simples envolvendo a Netflix. A empresa de streaming de vídeo tem 8.600 funcionários — uma fração do número de funcionários de empresas realmente grandes. No velho mundo de vendas B2B, o tamanho da Netflix poderia torná-la um cliente prospectivo pouco atraente. Mas imagine que você está vendendo serviços em nuvem, com preços de acordo com o uso de dados. Armazenar milhares de filmes e transmiti-los para milhões de clientes requer uma enorme capacidade de dados; durante o primeiro semestre de 2019, por exemplo, a Netflix foi responsável por 12,6% de todo o tráfego da internet. Quando se trata de consumo de serviços em nuvem, a Netflix, apesar de seu número relativamente modesto de funcionários, é um gigante.

Para fazer uma mudança efetiva para a venda de serviços, os vendedores e seus gestores devem repensar as métricas que identificam um cliente corporativo em potencial. Isso é mais difícil do que parece. Julgar o tamanho de uma empresa pelas métricas tradicionais é fácil; avaliar como os funcionários usam (ou podem ser convencidos a usar) serviços como o armazenamento em nuvem e software, não. Mas novas métricas para software como serviço estão surgindo: algumas empresas, por exemplo, analisam o número de engenheiros de nuvem empregados por um cliente-alvo (que pode ser estimado usando recursos como o LinkedIn); outras focam o uso potencial da nuvem pelos usuários finais do cliente-alvo.

Reestruture a área de vendas
Para repensar a segmentação de clientes é preciso focar na pergunta: quem são os clientes-alvo da empresa? Uma vez identificados, a área de vendas deve focar em como vender para eles. Geralmente, o processo de vendas tradicional implica a geração de leads, a qualificação de clientes potenciais, a demonstração de produtos e o fechamento de vendas. Muitos vendedores passaram décadas aprendendo e implementando essa rotina. Um modelo baseado no consumo requer um processo diferente. “Fechar o negócio” torna-se uma etapa provisória porque o contrato só vai gerar receita substancial se, depois, o cliente usar o serviço em grande quantidade. O eufemismo usado no setor para isso é “sucesso do cliente”, termo que começou a dominar a maneira como as empresas pensam sobre vendas. Como afirma Amy Hood, diretora financeira da Microsoft: “em última análise, em negócios baseados no consumo, o sucesso do cliente é tudo o que importa, porque ele se constrói com o tempo”.

Para impulsionar esse sucesso (ou seja, para aumentar o uso do cliente), os vendedores devem permanecer engajados após a assinatura do contrato. Eles se tornam uma espécie de consultor, ajudando os clientes a se tornarem competentes no uso (e a encontrar novas formas de uso) da tecnologia medida. Embora os vendedores ainda precisem ser hábeis na construção de relacionamentos, a nova abordagem exige que tenham muito mais conhecimento técnico. Muitas empresas, inclusive a Microsoft, complementaram a capacitação técnica de suas equipes de vendas criando “equipes de sucesso do cliente” e “equipes técnicas de vendas” para realizar o trabalho de consultoria depois que o cliente assina o contrato. As empresas sempre forneceram serviço pós-venda como parte do custo do negócio; essas novas funções ilustram como essa tarefa nada glamorosa se tornou uma parte vital da geração de receita.

Os benefícios de se ter engenheiros de nuvem altamente qualificados como parte da área de vendas vão além do aumento da receita. Um resultado da mudança da venda de produtos para a venda de serviços é que o relacionamento com os clientes se torna mais próximo e contínuo. Isso dá às equipes de vendas insights mais profundos e contínuos sobre as dificuldades dos clientes, recursos do produto que podem agregar valor e novas maneiras de usar os produtos. Esse é um feedback valioso que as empresas podem usar para estimular a inovação — uma fonte de informação que raramente era aproveitada no antigo modelo “vejo você daqui a três anos”.

Use os instrumentos de gestão da força de vendas para promover o comportamento certo
Definir uma estratégia, segmentar a base de clientes e criar a estrutura empresarial certa são requisitos gerais para a transformação bem-sucedida da área de vendas. Para influenciar a forma como os vendedores interagem com os clientes e as metas no dia a dia, os gestores de vendas devem usar o conjunto de ferramentas que chamo de instrumentos de gestão da força de vendas: contratar as pessoas certas, treinar e gerenciar seu desempenho de forma eficaz e recompensá-las de forma que alinhe os incentivos e a estratégia da empresa. Os gestores também devem criar uma cultura de desempenho e colaboração que reflita a mudança na estratégia.

Contratação. Nos modelos antigos, a engenharia era uma função voltada para dentro. À medida que os engenheiros de nuvem se tornam parte integrante do sucesso do cliente e das equipes técnicas de venda, os gestores de contratação devem identificar os candidatos que tenham habilidades técnicas e inteligência emocional para ter sucesso em uma função de relacionamento com o cliente. Às vezes, isso exige uma reformulação radical da estratégia de talentos da empresa. Em seus primeiros dias, a Qualtrics, uma empresa com sede em Utah que fornece ferramentas de pesquisa online, contratava muitos jovens graduados da vizinha Brigham Young University e os colocava em um programa de treinamento de vendas. À medida que mudava para o modelo SaaS e começava a vender soluções mais sofisticadas para clientes corporativos, teve de recrutar vendedores experientes com a combinação certa de habilidades.

Geralmente, as empresas esperam que seus funcionários técnicos sejam adaptáveis o suficiente para mudar para uma função de atendimento ao cliente. Mas o problema tende a ser maior com os vendedores, que muitas vezes lutam para dominar requisitos de trabalho cada vez mais técnicos. “É necessário e inevitável demitir pessoas que não podem ou não querem fazer a transição para o novo modelo de vendas”, disse um executivo da Microsoft. “É uma decisão da liderança.”

Remuneração. As empresas gastam cerca de US $ 200 bilhões anuais em comissões de vendas (aproximadamente a mesma quantia que gastam em publicidade) por um motivo simples: um plano de compensação bem elaborado melhora significativamente o comportamento dos vendedores. Para aproveitar ao máximo esse dinheiro no modelo de serviços, as empresas devem atrelar cotas ao resultado de interesse — por exemplo, consumo de nuvem. À medida que as funções de vendas se tornam mais diferenciadas, o mesmo acontece com os planos de pagamento. Por exemplo, na Microsoft, o sucesso do cliente e o pagamento de comissões aos vendedores técnicos estão relacionados diretamente ao consumo, enquanto os vendedores de campo tradicionais ainda recebem comissões para fechar negócios. Decidir com que frequência zerar as cotas e encontrar a proporção certa de remuneração fixa e variável também são questões que os gestores devem considerar (para as melhores práticas sobre esse assunto, consulte meu artigo “Como motivar de verdade seus vendedores”, HBRBR, maio de 2015).

A maioria de nós não gosta de mudanças e os vendedores não são diferentes. Na ausência de uma grande vantagem, eles preferem o status quo. Uma empresa deve refinar seu modelo de remuneração para incentivar os vendedores a mudar seu comportamento de modo a se alinhar à nova estratégia de vendas da empresa. As empresas que não reformulam seus planos de pagamento quando mudam para a venda de serviços enfrentam uma queda de motivação e esforço nas suas equipes de vendas.

Gestão de treinamento e desempenho. A pesquisa de Thomas Steenburgh e Michael Ahearne mostra que a maior parte do treinamento de vendas se concentra muito em demonstração de produtos e pouco em consultoria, solução de problemas e estudos de caso de como outros clientes estão usando um produto com sucesso. Esses aspectos do treinamento tornam-se ainda mais vitais em um modelo de vendas baseado no consumo, porque a retaguarda do processo de vendas (após o fechamento) impulsiona a maior parte da receita. Os vendedores precisam ter competência para identificar o potencial de uso da nuvem e mostrar aos clientes como agregar valor usando o serviço. Esse tipo de treinamento é mais complexo do que orientar os vendedores sobre como lidar com objeções ou desistência.

Em minha experiência aconselhando empresas na área de vendas, o problema de treinamento mais comum que testemunhei é que os gestores, sobrecarregados com tarefas administrativas, não passam tempo suficiente com os vendedores em campo observando seu desempenho. Os gestores devem perceber que pedir aos vendedores que sejam responsáveis pela forma como um cliente usa um produto após o fechamento do negócio requer uma mudança radical na forma como fazem seu trabalho. Em meio a esse tipo de mudança, ter um gestor ao lado para oferecer treinamento e feedback aumentará as chances de sucesso.

Cultura. Há um ditado bem conhecido: “a cultura come a estratégia no café da manhã”. Como as pessoas tendem a ser avessas a mudanças, os líderes devem lembrar que, geralmente, a cultura vai de encontro a qualquer mudança na estratégia de gestão. Este certamente é o caso quando as empresas passam da venda de produtos para a venda de serviços. É muito difícil mudar as normas estabelecidas de comportamento do dia a dia; além de usar as alavancas de contratação, remuneração e treinamento, os gestores devem fazer um esforço considerável para mudar a mentalidade dos funcionários.

Na Microsoft, Nadella enfatizou uma mentalidade de crescimento, inspirada no livro de Carol Dweck, Mindset: a nova psicologia do sucesso (Edidtora Objetiva, 2017). A transformação se concentrou na criação de um ambiente de aprendizado dinâmico — um ambiente no qual a força de vendas mudou de uma cultura de “saber tudo” para uma cultura de “aprender tudo” com a ajuda de outras pessoas. A declaração de missão corporativa também foi repensada para refletir a nova cultura. Durante décadas, o objetivo da Microsoft foi colocar “um computador em cada mesa de trabalho e em cada casa”. Com Nadella, o foco mudou de fornecer o produto em si para ajudar as pessoas a usá-lo: “capacitar cada pessoa e cada empresa no planeta a alcançar mais.”

AO DESENVOLVER um novo serviço, a empresa precisa primeiro identificar as dificuldades dos clientes em potencial. Só então poderá determinar se os problemas dos clientes são suficientes para tornar viável a proposta de valor da empresa. Esses cálculos são importantes, mas não suficientes para criar lucro sustentável: a empresa também deve encontrar a estratégia de vendas certa para, junto como com a inovação, envolver os clientes.
À medida que mais empresas mudam sua estratégia de vendas em direção a modelos de preço baseados em consumo e em SaaS, devem reconhecer a complexidade da transformação que estão tentando implementar. Elas estão mudando todas as variáveis da fórmula “como vender o quê para quem”. Para aumentar as chances de sucesso, as empresas devem estar prontas para repensar sua gestão e estratégia de vendas da mesma forma que reformulam seus produtos. 


Doug J. Chung é professor associado da unidade de marketing na Harvard Business School.

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