Liderança

Como não fracassar

Christer Vindeløv-Lidzélius e Anders Drejer
2 de março de 2021

Organizações fracassam? Seria um processo inevitável causado pelas mudanças disruptivas no  ambiente das organizações ou por desleixo da alta gestão? Ou será que poderia ser evitado? Nós já revisamos o que sabemos sobre como organizações e a gestão, nesse caso você, acabam fracassando e terminam em um grande cemitério de organizações falidas. Imaginamos então que gostaria de saber como você pode evitar o fracasso sendo um líder, correto?  

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Você ainda é curioso?

Pegue como exemplo o Steve Jobs. Em todas as visões um homem difícil de se trabalhar. É documentado que ele gritava, chorava e intimidava para conseguir o que queria. Mas ele atingia resultados, e foi curioso durante toda sua vida. Diz a lenda que um dia ele estava andando de seu carro até a sede da Apple e percebeu que todos os carros de seus executivos eram arredondados e feitos de alumínio… então, o Steve Jobs (ou é o que diz a lenda) pensou “eu deveria fazer um celular para esses caras”. E, foi assim, que ele teve a ideia para o iPhone!  

Isso pode ser uma lenda ou até mesmo fake news, mas é uma história ilustrativa. Você parou de ser curioso e de investigar novas coisas? Pergunte a si mesmo quando e por quê isso aconteceu? 

Era uma vez

Ser da alta gestão nos anos 1950 e 1960 era percebido como moleza, ao menos no mundo ocidental. O rápido crescimento dos anos dourados dos anos 50 e 60 transformou a gestão na arte de análise e planejamento do esperado e previsível crescimento dos anos que se seguiriam.  

Sendo assim, em 1970, o alto gestor ainda era o homem racional econômico que, com todas as informações e conhecimento necessários, fazia decisões otimizadas e calculadas a cada passo. E as organizações eram amplamente vistas como sistemas fechados que precisam ser estruturados e governados com análises racionais e gestão top down. Alguns, como o famoso pensador de sistemas Russel Ackoff, sugeriram que as organizações deveriam ser vistas como sistemas abertos com interações com seus ambientes. Ackoff e os outros foram completamente ignorados. 

Durante o inverno de 1973/1974, um evento imprevisível pegou todos de surpresa — políticos, analistas, gestores e pesquisadores— quando em uma noite o preço do petróleo disparou 400%.  O efeito foi, em uma palavra, gigante. Os governos se atrapalharam para encontrar soluções para a crise, a alta gestão entrou em pânico e caiu em diversas armadilhas. 

Possivelmente você nem tivesse nascido nessa época e talvez você se considere um gestor moderno. Mas, talvez você não seja. Pergunte a si mesmo, minha abordagem de gestão é agir como se eu soubesse todas as perguntas ou eu sou diligente com as opiniões alheias? 

O reconhecimento

Um famoso livro intitulado “Do Planejamento Estratégico à Gestão Estratégica” (“From Strategic Planning to Strategic Management”) , de autoria de H. Igor Ansoff e Robert Hayes, pavimentou o caminho para a mudança de pensamento sobre o seu papel como gestor consistir em cuidar das operações cotidianas (o que hoje chamamos de “Gestão”) e em criar o futuro de sua organização (o que hoje chamamos de “Liderança”). 

Isso aconteceu graças a ajuda dos estudos do Royal Dutch Shell em como as organizações duram mais de 50 anos, continuando como líderes de mercado e sobrevivendo a pelo menos uma grande crise que resultou na criação da técnica de cenário, o que finalmente trouxe o reconhecimento de que as organizações são criaturas que dependem completamente de seus ambientes e de suas mudanças.  

A próxima revolução na pesquisa, pensamento e prática de gestão resulta muito do reconhecimento do póstumo Donald Schön que dizia que “se há mais mudança fora da sala do Conselho do que dentro dela, então a organização eventualmente irá fracassar”, algo que jamais pode ser subestimado. 

Nós nos perguntamos a quantas mudanças você e sua organização estão sujeitos. Faça a seguinte pergunta a si mesmo: “eu sei quais as mudanças que estão espreitando minha organização e o que elas irão significar para nossa organização?” 

Caso em questão:

A LEGO é a marca mais forte do mundo para famílias com crianças. Acontece que eles também são da Escandinávia, terra dos vikings, de onde nós também somos originários. Na década de 1990, a gestão da LEGO fracassou em reconhecer que as crianças tinham começado a usar computadores, mais especificamente jogos de computador, como  brinquedos. Como “softwares” não eram reconhecidos como brinquedos, a LEGO começou a se preocupar que as crianças estivessem brincando cada dia menos no mundo moderno. E então, começaram a se preocupar em como desmontar a empresa de acordo com a sua visão do futuro, que por acaso é o nosso agora. Eles estavam errados. As oportunidades são, como o tempo demonstrou, abundantes. Desde que você mude a sua visão de mundo. A LEGO agora faz jogos eletrônicos, filmes e todo o tipo de coisas modernas. E eles estão mais prósperos do que nunca. 

Como evitar o fracasso

Então é isso, aqui estão as nossas dicas sobre como evitar o fracasso como gestor: 

  1. A maior parte das teorias e modelos organizacionais e de liderança são inspirados por máquinas, uma compreensível metáfora devido à poderosa Era industrial. Entretanto, as organizações deveriam ser vistas como entidades vivas que interagem com o ambiente e aprende com ele. Arie De Geus, um dos inventores da técnica de Cenário, chamou o seu conjunto de estudos mencionados acima de “A organização viva”. Pense em sua organização como uma rede de seres vivos, não como uma máquina. 
  2. Por causa do primeiro conselho, você — como alto gestor — deve tomar para si a tarefa de ser a pessoa na organização que aprende mais, que inova mais. Não se afogue em tediosas rotinas que você pode delegar para outras pessoas, ao invés disso tenha perspectivas e visões de futuro. O princípio de Kaizen dita que a média gestão deveria focar 80% na gestão e 20% em liderança, enquanto a alta gestão deve dedicar 80% de seus esforços em liderança/inovação e 20% em rotina. Interaja com pessoas, independente se dentro ou fora de seus círculos habituais, por exemplo: jovens empreendedores, futuros clientes ou seus colaboradores da linha de frente.  
  3. Inovação toma tempo. Você precisa dedicar tempo para reflexões, ideias e aprendizagens. Tempo que é muito melhor aproveitado assim do que em controle, incontáveis reuniões e checagem de números. Os números refletem o passado, como dirigir um carro olhando apenas para o retrovisor. Onde você enxerga o futuro de sua organização? Como é a estrada à frente? Tire um tempo para refletir, engaje em conversas e seja criativo, todas as coisas entediantes e analíticas podem ser feitas por uma máquina. 
  4. Seja imaginativo. O futuro não pode ser previsto, então por que não criar o seu? Isso requer que você use métodos alternativos de design estratégico, criação de negócios e estratégias emergentes. Esses métodos não são novos, eles foram extensivamente testados e funcionam. Você não é uma máquina, você é um ser humano. Viva de acordo com isso. Crie! É isso que os humanos fazem. 

Christer Vindeløv-Lidzélius e Anders Drejer são professores na Saint Paul Escola de Negócios.

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