Comunicação

Como os gestores podem oferecer apoio aos funcionários remotos

Sabina Nawaz
29 de julho de 2020

Nessa transição em escala mundial dos corredores corporativos ao home office, algo ficou para trás: o importante contato com os gestores. Abrimos mão das respostas instantâneas que aceleram o progresso, dos fluxos de informações a que os gestores têm acesso quase exclusivo antes do restante da empresa, do feedback e coaching informais obtidos em uma caminhada curta após o fim de uma reunião, sem falar dos processos e estruturas previsíveis para comunicar desdobramentos do nosso trabalho, garantindo a responsabilização mútua.

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Na semana passada, durante uma sessão de coaching por telefone, um diretor sênior se queixou: “Estou estagnado porque não sei como me conectar com meu gestor a respeito das coisas menos formais – como fazíamos antes”. Ele não está sozinho. O distanciamento do gestor causa frustração nos funcionários e paralisa o trabalho.

Mas os gestores também têm enfrentado obstáculos. Para cada funcionário tentando se comunicar com seu gestor, existe outro gestor tentando contatar meia dúzia ou mais subordinados diretos, além de tentar obter orientação de seu próprio chefe. Em uma pesquisa de opinião que realizei com meus clientes de coaching na semana passada sobre seus maiores desafios, os temas principais diziam respeito a como se manter conectado com cada integrante da equipe, ajudar a gerenciar o estresse (o próprio e o dos colegas), manter o moral e a motivação da equipe, realizar reuniões produtivas, acompanhar e comunicar os progressos e ajudar a equipe a não se deter em tarefas não essenciais.

Meus clientes de coaching – gestores de diferentes empresas – e eu já analisamos diversos cenários e chegamos a essas seis estratégias para aumentar a disponibilidade aos funcionários trabalhando remotamente. Observamos indícios preliminares de que a implementação dessas estratégias é capaz de reduzir o estresse entre gestores e funcionários, tratar as preocupações sobre o progresso do trabalho dos funcionários, aumentar a produtividade para eles e suas equipes e restaurar e manter canais saudáveis de comunicação.

Encurte a distância com contatos frequentes.

Yuval*, CEO de uma empresa de alta tecnologia com mil funcionários, envia mensagens ou liga para seus subordinados diretos pelo menos uma vez por dia, geralmente sem uma pauta específica. Ele diz coisas como: “Passando para ver se você precisa de alguma coisa de mim”; “Que perguntas você tem para mim hoje?”; “Acabei de saber do X e quero que você seja o primeiro a ser informado”; e “Olhei para uma foto na parede do meu home office e me lembrei daquela excursão da nossa equipe no inverno e aqueles s’mores deliciosos que você fez.” Em vez de pedir que seus subordinados diretos apenas o contatem quando necessário, Yuval gerencia de maneira pró-ativa a frequência dos contatos. Dessa forma, ele monitora continuamente os sinais vitais da equipe, em especial os funcionários que hesitam mais em tomar a iniciativa do contato e acabam acrescentando mais responsabilidades à chefia durante uma crise.

Crie um “plantão tira-dúvidas”.

Os gestores tomam dezenas de decisões diariamente e fornecem aos funcionários muitos pontos de dados por meio de conversas informais. Essas interações não precisam de reuniões formais, mas quando são ignoradas, pequenas coisas podem desandar e se tornar problemas iminentes. Marissa, diretora executiva de uma organização sem fins lucrativos, criou um “plantão tira-dúvidas” – uma hora por dia em que ela convida seus subordinados diretos a se reunirem por videoconferência caso tenham questões que possam ser resolvidas em dez minutos ou menos. Quando uma pessoa entra, ela bloqueia a reunião – a versão virtual de fechar a porta do escritório. Todos entendem que devem tentar novamente dentro de dez minutos, se houver um bloqueio. Para questões mais complexas, Marissa pede que os funcionários agendem uma reunião exclusiva. A alocação de tempo para lidar com a enxurrada de problemas diários mantém a fluidez do trabalho e evita que pequenos hematomas se transformem em uma grande inflamação.

Proporcione estabilidade por meio de rituais regulares.

Nesse momento repleto de imprevisibilidade e mudanças constantes, os rituais proporcionam previsibilidade e estrutura. Embora não saibamos quais desafios enfrentaremos amanhã, sabemos que eles existirão. Podemos gerenciar melhor o imprevisível controlando-o por meio de rituais estruturados sempre que possível. Estes são alguns exemplos de como os gestores ritualizaram sua disponibilidade: Contatos matinais de 15 minutos para reestruturação em vista de mudanças recentes, a fim de estabelecer uma diretriz para aquele dia; iniciar uma reunião pedindo que todos digam algo para descrever seu estado de espírito, seguido de uma frase mais detalhada (ou passando a vez); ou um tema para cada reunião semanal, como cada um ficar a cargo de uma responsabilidade. Ao criar um ritual previsível e liderar pelo exemplo, os gestores podem promover uma sensação de conexão, segurança e diversão, mesmo enquanto suas equipes são atacadas pelas vicissitudes da mudança.

Aumente a segurança com limites claros.

Aumentar sua disponibilidade como gestor também pode ter desvantagens. Alguns membros da equipe podem não desejar uma conexão frequente enquanto se ajustam à nova normalidade e confrontam emoções complexas. Outros podem demandar mais de seu tempo do que você consegue disponibilizar. Seja transparente a respeito do seu plano de disponibilidade, defina limites e encoraje os outros a fazer o mesmo. Você pode dizer, por exemplo: “Estou priorizando meu tempo com você. Pretendo me comunicar de várias maneiras, desde o contato diário até o “plantão de dúvidas”. É só me dizer se você precisa de um espaço maior e não deseja um contato tão frequente. Também farei o possível para responder às suas mensagens no mesmo dia. No entanto, estou aproveitando esta oportunidade única para reservar 30 minutos todos os dias ao meio-dia para almoçar com minha família”. Ao definir expectativas e dar espaço às outras pessoas, nos conectamos em um nível subjetivo, permitindo, assim, que elas estabeleçam seus próprios limites.

Antecipe-se incorporando problemas, não apenas soluções.

Nossas regras de engajamento anteriores tiveram de ser postas de escanteio; portanto, ninguém tem soluções definitivas. Peça à sua equipe para lhe apontar problemas, mesmo aqueles para os quais ainda não haja solução. Diga, por exemplo: “No mundo atual, todos temos perguntas, e poucas pessoas têm respostas. Se você encontrar sinais de problemas, questões que não são visíveis para mim, não espere até que você tenha uma solução para isso. Mostre-me seus indícios iniciais e juntos criaremos experimentos para enfrentar o problema”. Sinalizar de forma explícita que você deseja saber de problemas embrionários proporcionará uma visão periscópica mais ampla e o acesso a soluções mais abrangentes.

Aumente a capacidade produtiva por meio do feedback.

Mesmo com o uso do vídeo, as sutilezas da comunicação não verbal se perdem no trabalho remoto. A necessidade das pessoas por reconhecimento e boas notícias é exacerbada em tempos difíceis. Reserve um tempo ao fim de cada dia para fornecer feedback positivo e específico para o trabalho bem realizado (não apenas para os desempenhos excepcionais). Demonstrar que você valoriza as pessoas pode ajudar a atenuar diversos incômodos e perturbações. Além disso, ofereça feedback corretivo em tempo hábil, antes que outras preocupações se somem à sua pilha de problemas. Orientações sobre o desempenho pontuais e frequentes evitam correções posteriores de maior impacto, além de manter todos em sincronia apesar da distância e das mudanças diárias.

Os pesquisadores Teresa Amabile e Steven Kramer estudaram intensivamente a motivação dos funcionários e constataram que fazer progressos em um trabalho importante é crucial para manter o envolvimento deles. Embora a mudança repentina para o trabalho remoto possa causar tensão e outras complicações às atividades diárias, é sua tarefa como gestor remover o maior número possível de barreiras para manter o ritmo de crescimento. Comunicar um plano de disponibilidade claro pode ajudar os integrantes da sua equipe a se sentirem mais próximos de você e a resolverem os problemas e dúvidas que surgirem.

*Todos os nomes e informações de identificação foram alterados.


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Sabina Nawaz é coach para CEOs de atuação internacional, palestrante de liderança e escritora, tendo trabalhado em mais de 26 países. Nawaz presta consultoria para executivos C-level em empresas listadas na Fortune 500 – dentre elas órgãos governamentais, empresas sem fins lucrativos e instituições acadêmicas. Nawaz já participou de centenas de seminários, eventos e conferências, entre elas o TEDx, e já colaborou com artigos em publicações como FastCompany.com, Inc.com e Forbes.com, além da HBR.org.

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