Gestão de RH

Como os líderes de RH podem se adaptar aos tempos incertos

Sue Bingham
30 de novembro de 2020

O departamento de Recursos Humanos tinha uma tarefa difícil antes da pandemia. Em 2019, mais de 50% dos líderes de RH lutavam para assegurar que os empregados obtivessem as habilidades necessárias para navegar em um local de trabalho cada vez mais digitalizado. No entanto, temos de admitir que esse “futuro do trabalho” sempre nos pareceu estar a uma distância segura – pelo menos o suficiente para nos prepararmos com cuidado. 

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Minha empresa, HPWP Group, é líder nas discussões sobre o futuro do trabalho e em como isso impactou os profissionais de RH nos últimos 15 anos. Podemos dizer que a Covid-19 mudou as regras do jogo. Hoje, os líderes de RH trabalham sem parar, adotando medidas inéditas para que seus empregados se mantenham seguros e para assegurar que as organizações sobrevivam. Planejam e decidem sobre os auxílios de renda, demissões e reduções na força de trabalho. Estão procurando se adaptar ao trabalho remoto em massa. Criam planos para a continuidade do negócio, elaborando procedimentos de comunicação de emergência e evitando a disseminação de germes no escritório. 

Todas essas questões estão sendo tratadas por meio de um processo bem conhecido: definir o problema, resolver as variáveis que o tornam complicado e chegar a um acordo sobre qual é a melhor maneira de seguir em frente. Mas quando consideramos que os maiores desafios com os quais nos deparamos hoje são aqueles que muitos líderes nunca tiveram de enfrentar antes, fica claro que não são somente complicados (previsíveis), mas são complexos (desconhecidos). Solucionar problemas de maneira tradicional, cujo objetivo é resolver o que é complicado em vez do que é complexo, não produzirá as soluções mais eficazes. 

Como temos visto no nosso trabalho, muitas equipes de RH têm como objetivo resolver questões por meio do desenvolvimento de políticas e procedimentos. Infelizmente, uma vez criadas, essas mesmas políticas são raramente reexaminadas e acabam por levar a problemas adicionais – especialmente agora que o ambiente está mudando de forma tão rápida. Ao mesmo tempo, uma abordagem que se aplique a todos não permitirá que surja o tipo de pensamento individual e a criatividade que resulte em soluções mais inovadoras. 

Para serem de fato eficazes neste “novo normal”, acreditamos que os líderes de RH devem se adaptar e desenvolver uma nova capacidade fundamental: uma mentalidade voltada à complexidade.

Transição do complicado para o complexo

Essa mudança de atitude exige que deixemos de lado a visão do complicado e passemos à consciência da complexidade. Em outras palavras, os problemas complicados exigem o pensamento linear — em geral, eles podem ser previstos ou evitados e se beneficiar de informações de especialistas. Já passamos por esse tipo de solução de problemas repetidas vezes. É algo conhecido.

Em contraste gritante, problemas complexos encontram-se no reino do desconhecido. Ainda não existem melhores práticas para solução de problemas complexos porque nunca os experimentamos antes e, portanto, não poderíamos tê-los previsto. Dessa forma, é vital explorar a inteligência coletiva de sua organização, priorizar os valores da empresa e permitir que surjam soluções.

Isto significa que os líderes de RH deverão começar a colaborar mais com os funcionários em todos os níveis. Agora é hora de focar nas relações interpessoais em vez de se concentrar em controle, normas e hierarquia. Para se adquirir uma atitude voltada à complexidade, deve-se primeiramente aceitar que a complexidade existe e precisa ser abordada de uma outra maneira. Veja como os líderes de RH podem abraçar essa atitude.

Explore o poder da inteligência coletiva. Quando surgirem problemas complexos, não subestime seu recurso mais valioso: a inteligência de seus próprios funcionários. A maioria de sua força de trabalho é composta por pessoas inteligentes e confiáveis, que sabem fazer seus trabalhos melhor do que seus líderes. Considerando tudo o que os líderes de RH têm de enfrentar hoje, eles não serão bem-sucedidos se não confiarem em seus funcionários para ajudá-los a criar soluções para questões como trabalho remoto, engajamento contínuo e apoio adicional. Em outras palavras, não terão sucesso se não adotarem a inteligência coletiva. 

Inteligência coletiva significa inteligência em grupo, que emana da colaboração, esforços e engajamento de diferentes equipes. No seu livro “A sabedoria das multidões”, o jornalista e escritor James Surowiecki afirma que a inteligência coletiva precisa de quatro condições para florescer: (1) diversidade de opinião para proteger contra o pensamento de grupo; (2) pensamento independente que liberta as pessoas para que possam expressar suas próprias opiniões sem julgamento ou pressão para agirem de acordo; (3) descentralização, o que significa que, quanto mais próximo uma pessoa estiver de um problema ou cliente, maior a probabilidade de ela oferecer uma contribuição significativa; e (4) um bom método para adicionar resultados. 

Há anos venho ensinando aos líderes a mecânica de utilizar a inteligência coletiva em suas equipes. Isso exige excelentes habilidades de facilitação, parâmetros bem definidos e muitos flip charts e bloquinhos de post-it. As equipes amam isso, porque faz com que possam compartilhar informações reais e significativas sobre questões importantes. Os resultados são ideias inovadoras, diversidades de pensamento alinhadas (paradoxalmente), e equipes mais fortes. 

Um problema complexo recente que exige essa abordagem é a prática crescente de “integração virtual de novos funcionários”. A LinkedIn oferece um exemplo virtuoso de como resolver isso utilizando a inteligência coletiva. Para ser bem executado, o processo de integração virtual exige a colaboração entre RH e os departamentos de TI. De acordo com SHRM, a equipe de TI da LinkedIn desenvolveu um conjunto de credenciais que sua equipe de RH pode utilizar para carregar remotamente um software utilizado internamente, a fim de assisti-los com treinamento de novos funcionários. Para realizar isso, contudo, sua equipe de RH deve, primeiramente, flexibilizar a hierarquia e convidar os membros de outras equipes para saírem de seus departamentos e compartilharem ideias sobre como melhor se comunicar com os novos membros. 

Ao promover o engajamento entre diferentes funcionários e departamentos, as empresas podem vencer obstáculos que inicialmente pareciam ser difíceis de resolver e vencer. Devolva a humanidade aos recursos humanos. Para um excelente exemplo de complicado versus complexo, considere a gestão de desempenho. A maneira tradicional de pensar é que o comportamento do funcionário deve ser orientado pelas regras de compliance. Na minha experiência, advogados corporativos estão sempre dizendo para os líderes de RH que eles devem adotar uma atitude de mitigação de risco a fim de evitar processos legais. Essa atitude se traduz no cultivo da burocracia: regras, políticas e práticas para cada mau funcionário que aparecer. Para piorar as coisas, os líderes de RH são lembrados continuamente de que devem “tratar todos da mesma maneira”, o que, tendo em vista que cada pessoa e cada situação é diferente, resulta em injustiça e falta de bom julgamento. 

A burocracia e a “justiça” são soluções simples que não resolverão problemas complexos. Para um exemplo pontual, considere a empresa de vídeo games, Activision Blizzard. Seus líderes de RH foram obrigados a se confrontar com o fato de sua política de trabalho remoto ser inflexível ao se depararem com a realidade da Covid-19. Pais buscando encontrar um equilíbrio entre trabalho e filhos, e funcionários com problemas de saúde não foram resolvidos de maneira adequada. Em vez de se aterem a regras rígidas, a empresa apresentou soluções rápidas – como horário flexível e acesso remoto ao sistema – visando a apoiar seus funcionários de maneiras nunca antes cogitadas. 

Os líderes de RH que entendem a complexidade veem o desempenho da empresa como o resultado de comunicação aberta e clara, premissas positivas e autogestão. Em vez de adotarem uma abordagem matricial, alinhando infração com punição correspondente, informam a suas equipes sobre determinado problema e seu impacto. A abordagem que utiliza inteligência emocional levará a uma maior produtividade e a níveis maiores de engajamento.

Na prática, isso significa que, quando uma equipe ou um funcionário vem até você com um problema, você deve investigar a causa subjacente em vez de ir logo adotando uma solução de acordo com as regras de manual. Faça perguntas abertas como “O que o está detendo?” ou “Como você lidaria com isso?” Durante todo o processo, admita que a grande maioria dos funcionários é formada por pessoas boas que vão querer resolver um problema quando este for levado a eles. Assim, você estará livre para mediar uma solução duradoura em vez de aplicar disciplina. 

Promova uma cultura de confiança À medida que navegamos no cenário atual, precisamos de confiança para servir como fundamento para criar equipes que se sintam à vontade para enfrentar juntos o desconhecido. Muito tem sido escrito sobre a necessidade de as organizações melhorarem a comunicação, mostrarem reconhecimento aos funcionários e praticarem a transparência, mas a mudança real tem sido lenta. À medida que essa crise se desdobra, é minha esperança que as organizações possam ver os benefícios de se criar locais de trabalho onde haja respeito, confiança e que ajam com mais urgência do que antes. 

Do ponto de vista do funcionário, temos de considerar que mais de 60% dos trabalhadores têm a opinião de que a confiança entre a alta gestão e os funcionários constitui algo fundamental para sua satisfação. Isso porque ambientes de alta confiança permitem que as pessoas sejam o que realmente são, e quando as pessoas podem trazer o que realmente são para o trabalho, elas se tornam não somente mais criativas, mas mais produtivas também. 

Criar uma cultura de alta confiança começa com crenças positivas em relação aos funcionários porque as suposições conduzem o comportamento. Se você presumir que seus funcionários trabalham com afinco, preocupam-se com o sucesso da empresa e atuam com integridade, é muito mais provável que agirão dessa forma (desde que saibam o que se espera deles). “Obter  a cultura certa é crucial em todos os níveis do negócio a qualquer momento – mas é particularmente importante em tempos de crise”, escreveu recentemente Diane Adams, Diretora de Cultura e Talento da Sprinklr. “Quando estamos felizes, estamos na nossa melhor forma pessoal e profissional, e todo mundo sai ganhando.”

Para os líderes de RH, isso significa recompensar o desempenho excepcional com reconhecimento público e oportunidades de crescimento individual, encorajando a autonomia do funcionário, permitindo que os trabalhadores estabeleçam seus próprios hábitos e moldem seus papéis e promovendo transparência por meio da comunicação aberta e do desenvolvimento de relacionamentos. O objetivo é desenvolver um relacionamento entre líder e funcionário baseado em sinceridade e sensibilidade, e desmontar a noção de que os gestores devem se afastar de pontos de vista pessoais. 

Os líderes de RH que adotam uma atitude consciente de complexidade reconhecem que a confiança é primordial para sobreviver à crise atual. Felizmente, muitos percebem isso e já começaram a criar uma cultura de confiança fidedigna: A pesquisa Edelman mostra que as pessoas confiam mais em seus empregadores do que em governos ou na mídia quando se trata de comunicação relacionada ao coronavírus. 

Torne os valores da empresa seu alicerce. O temor e o pânico levam a reações involuntárias durante uma crise. Mesmo as organizações progressistas retrocedem ao pensamento tradicional. Infelizmente, sob grande pressão, não é raro ver líderes de todos os tipos – inclusive equipes de RH – tomar decisões autocráticas sem considerar seu impacto nos funcionários. Ao seguir em frente, os líderes de RH podem ajudar a combater esse instinto ao se concentrarem mais em demonstrar justiça e paixão por seu pessoal. 

Adotar uma atitude de complexidade significa retornar aos valores da empresa e permitir que esses valores se tornem um filtro para a tomada de decisão em situações de grande pressão. Toda a empresa bem-sucedida tem um conjunto de crenças fundamentais sobre as quais o negócio e seu comportamento são fundamentados. No entanto, muitas vezes são apenas palavras no mural, quando deveriam ser a base de como a organização exerce sua missão durante os bons e os maus tempos. Esse conceito único tem o potencial de transformar profundamente as organizações. Oitenta e dois porcento dos funcionários acreditam que uma cultura de trabalho positiva é o resultado de uma base orientada ao valor e à missão. 

De que maneira você utiliza seus valores como guia para decisões? Eis algumas questões para guiá-lo baseado em valores comuns que possuímos.

Valor Comunicação

Questões a se considerar:

  • Que informações nós compartilhamos ou podemos compartilhar que aumentariam a transparência?
  • Quais informações os funcionários precisam e querem?
  • Quais informações fariam os funcionários se sentirem mais envolvidos?

Valor Confiança

Questões a se considerar:

  • Se tivéssemos confiança na grande maioria dos funcionários, o que faríamos de maneira diferente?
  • O que está impedindo a confiança?
  • Que comportamentos pessoais podemos demonstrar que ajudariam a criar ainda mais confiança?

Valor de Engajamento do funcionário

Questões a se considerar:

  • Até que ponto os funcionários são afetados por essa situação?
  • Que experiência ou conhecimento eles têm que seria valioso com relação a esse tópico?
  • Fizemos com que alguns tópicos se tornassem tabu para o engajamento do funcionário? Se esse for o caso, que suposições impõem o tabu?

Se aplicarmos essa abordagem, temos outros benefícios também: Utilizar seus valores como um filtro significa menos estresse, mais tempo, e melhores resultados. De fato, as empresas B, que se comprometem com mais do que simplesmente lucro ou crescimento, têm 63% mais chance de sobreviverem à pandemia do que outras empresas do mesmo porte.

Se você trabalha em Recursos Humanos, lembre-se de que seu papel – sempre, mas especialmente hoje – é o de ser a consciência moral da empresa. Conheço líderes de grandes empresas que estão dispostos a se manifestar e a desafiar suas organizações a atuarem alinhadas com seus valores. Isso pode (e deve) ser seu papel, também. Adotar uma atitude de complexidade o ajudará a realizar isso.


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Sue Bingham, fundadora e diretora do HPWP Group, atua na linha de frente do movimento em prol do negócio positivo há 35 anos. Bingham está comprometida com a criação de locais de trabalho em parceria com líderes corajosos que valorizam as contribuições dos membros da equipe. Ela escreveu também“From hierarchy to high performance”, “It’s not complicated to develop a culture of commitment”,  e contribuiu para o livro “From hierarchy to high performance”, bestseller internacional.

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