Diversidade

Como promover a equidade racial no ambiente de trabalho

Robert Livingston
9 de outubro de 2020

Por mais incontrolável que possa parecer, o problema do racismo no ambiente de trabalho pode ser combatido de maneira eficiente com as informações, os incentivos e os investimentos corretos. Líderes corporativos talvez não consigam mudar o mundo, mas certamente podem mudar este mundo.

As organizações são entidades relativamente pequenas e autônomas que proporcionam a seus líderes alto nível de controle sobre normas e regras culturais, o qual, por sua vez, as torna ideais para desenvolver políticas e iniciativas favoráveis à equidade racial. Neste artigo, apresentarei um plano de ação prático para promover progressos sustentáveis e profundos rumo ao cumprimento desse objetivo.

Dediquei grande parte da minha carreira acadêmica ao estudo da diversidade, da liderança e da justiça social. Ao longo dos anos prestei consultoria em assuntos dessa natureza a empresas listadas na Fortune 500, agências federais, organizações sem fins lucrativos e prefeituras. Não raro elas me requisitam porque estão em crise — e querem apenas uma solução rápida para sair de seu revés. Porém, isso é o mesmo que pedir ao médico uma prescrição sem que primeiro ele entenda a sua condição clínica. Soluções duradouras exigem mais do que apenas um remédio. Da mesma forma, organizações e sociedades devem resistir ao impulso de buscar alívio imediato para seus sintomas, mas, em vez disso, concentrar-se na doença. Caso contrário, correm o risco de seu mal ser recorrente.

Para combater de maneira eficiente o racismo em sua organização, é importante, antes de mais nada, chegar ao consenso de que existe um problema (e muito provavelmente ele existe) e, sendo este o caso, qual é esse problema e de onde ele vem. Se muitos de seus funcionários não acreditam na existência de racismo contra pessoas negras na sua empresa ou se feedbacks recebidos por diferentes canais de comunicação apontam que os brancos se sentem como as verdadeiras vítimas da discriminação, então iniciativas em prol da diversidade serão vistas como o problema, não como a solução. Esse é um dos motivos por que tais iniciativas são recebidas com ressentimento e resistência, frequentemente por gerentes de nível intermediário. São as crenças, não a realidade, que determinam o modo como os funcionários respondem aos esforços para promover a equidade. Por isso, o primeiro passo é fazer com que todos estejam em sintonia com a situação real e com as causas do provável problema.

Porém, o trabalho vai muito além de apenas conscientizar as pessoas. Intervenções eficazes têm muitas etapas, que incorporei em um modelo que chamo de PRESS (Problem awareness, Root-Cause, Empathy, Strategies, Sacrifice). As etapas pelas quais as organizações devem consecutivamente passar são: (1) Conscientização do problema, (2) Análise da origem das causas, (3) Empatia — ou nível de preocupação com o problema e com as pessoas atingidas, (4) Estratégias para combater o problema e (5) Sacrifício — ou disposição para investir tempo, energia e recursos para a execução da estratégia. Organizações que passam por esses estágios saem do estágio de entendimento do problema predominante e partem para o desenvolvimento de uma estratégia rumo à solução.

Vamos agora olhar de perto essas etapas e analisar a influência de cada uma, na prática, sobre o processo de trabalhar em prol da equidade racial.

Conscientização do problema
Para muitos, pode parecer óbvio que o racismo continue a oprimir pessoas negras. Ainda assim, pesquisas revelam, de modo consistente, que muitos brancos não veem as coisas dessa maneira. Por exemplo, um estudo conduzido por Michael Norton e Sam Sommers revelou que, ao todo, os brancos nos Estados Unidos acreditam que o racismo sistêmico contra negros diminuiu de maneira gradual ao longo dos últimos 50 anos — e que o racismo sistêmico contra brancos (uma impossibilidade nos Estados Unidos) aumentou gradualmente no mesmo período. O resultado: coletivamente, os brancos acreditam que há mais racismo contra eles do que contra os negros. Outras pesquisas recentes ecoam as descobertas de Sommers e Norton: uma delas, por exemplo, revela que 57% de todos os brancos e 66% dos brancos da classe trabalhadora julgam que a discriminação contra brancos é um problema tão grande quanto a discriminação contra negros e contra determinados grupos étnicos. Essas crenças são importantes porque podem prejudicar os esforços das organizações para combater o racismo, enfraquecendo o apoio a políticas de privacidade (Curiosamente, estudos realizados depois do assassinato de George Floyd mostram que, entre brancos, houve aumento na percepção de que existe racismo sistêmico contra negros. Mas ainda é cedo para dizer se tais estudos refletem uma mudança permanente ou temporária no aumento dessa conscientização).

Mesmo os gestores que reconhecem a presença do racismo na sociedade deixam, frequentemente, de notá-lo nas organizações. Por exemplo, um executivo sênior me disse: “Não temos nenhuma política discriminatória em nossa empresa”. Contudo, é importante reconhecer que mesmo políticas que aparentam ser “neutras do ponto de vista racial” podem permitir a discriminação. Outros executivos apontam o compromisso que suas empresas têm com a diversidade como comprovação da ausência de discriminação racial. “Nossa empresa valoriza a diversidade e faz deste lugar um ambiente acolhedor e inclusivo para todos trabalharem”, disse outro líder executivo.

Apesar dessas crenças, muitos estudos realizados no século 21 documentaram que a discriminação racial é predominante no ambiente de trabalho e que organizações que têm compromisso sólido com a diversidade não são menos propensas a discriminar. Estudo conduzido por Cheryl Kayser e seus colegas demonstrou que valores e estruturas que valorizam a diversidade podem, na verdade, piorar as coisas, levando empresas a adotar atitudes complacentes e fazer aumentar a probabilidade de pessoas negras e de minorias étnicas serem ignoradas ou maltratadas ao manifestarem preocupações embasadas em relação ao racismo.

Muitos negam a existência do racismo contra negros porque pressupõem que o racismo é definido por ações deliberadas motivadas por dolo e ódio. Contudo, o racismo pode ser inconsciente ou não intencional. Quando definido somente como uma avaliação diferente ou tratamento baseado apenas na raça, independente da intenção, o racismo aparece com muito mais frequência do que suspeitam muitos brancos. Vejamos alguns exemplos.

Em um estudo sobre currículos de autoria dos economistas Marianne Bertrand e Sendhil Mullainathan, amplamente divulgado, candidatos cujo nome soava como pertencente a pessoa branca (como Emily Walsh) receberam, em média, 50% mais chamadas para entrevista do que candidatos igualmente qualificados, mas cujo nome soava como de pessoa negra (como Lakisha Washington). Os pesquisadores estimaram que apenas o fato de serem brancos lhes dava o mesmo benefício que oito anos adicionais de experiência profissional — uma vantagem bastante significativa em relação aos candidatos negros com as mesmas qualificações.

Outros estudos demonstram que as pessoas negras estão plenamente cientes dessas tendências discriminatórias e, às vezes, tentam neutralizá-las mascarando sua raça. Pesquisa de Sonia Kang e colegas mostrou que 31% dos profissionais negros e 40% dos asiáticos que entrevistaram admitiram ter “embranquecido” o currículo, seja adotando um nome menos “étnico”, seja omitindo experiências extracurriculares (adesão a um clube universitário, por exemplo) que pudessem revelar sua identidade racial.

Essas descobertas suscitam outra questão: deixar o currículo mais “branco” traz benefícios para candidatos negros e asiáticos ou os prejudica quando se apresentam em empresas dispostas a aumentar a diversidade de seus quadros? Em experimento subsequente, Kang e os colegas enviaram currículos “embranquecidos” e “não embranquecidos” de candidatos negros e asiáticos para 1.600 vagas reais anunciadas por diferentes setores em diversas regiões nos Estados Unidos. Metade dessas vagas eram de empresas que expressavam forte desejo de contar com candidatos que aumentassem a diversidade. Eles descobriram que “embranquecer” os currículos alterando nomes e experiências extracurriculares aumentava o número de telefonemas solicitando a participação na fase seguinte do processo de contratação: 10% para quase 26% no caso dos negros; 12% para 21% no caso dos asiáticos. O que é particularmente perturbador é o fato de o compromisso com a diversidade declarado pelas empresas não ter reduzido a preferência por currículos “branqueados”.

Essa é uma amostragem bastante pequena de muitos dos estudos que confirmam o predomínio do racismo no ambiente de trabalho. Todos salientam que as pessoas têm o dever de admitir suas crenças e preconceitos, e este é um primeiro passo. Embora alguns líderes reconheçam a existência de um racismo sistêmico em suas organizações e possam pular esta primeira etapa, é possível que muitos precisem ser convencidos de que o racismo persiste nas empresas apesar de suas políticas “neutras do ponto de vista racial” ou declarações em favor da diversidade.

Análise das causas
Entender a raiz da doença é fundamental para escolher o melhor remédio. O racismo pode ter muitas fontes psicológicas — viés cognitivo, características pessoais, ideologias, insegurança psicológica, ameaça aparente ou necessidade de sentir-se poderoso ou de inflar o próprio ego. Todavia, em grande parte, o racismo é resultado de fatores estruturais — leis estabelecidas, práticas institucionais e normas culturais. Muitas dessas causas não envolvem dolo. Mesmo assim, os gestores frequentemente atribuem erroneamente a discriminação no ambiente de trabalho ao caráter de agentes individuais — as chamadas maçãs podres — em vez de atribuí-la a fatores estruturais mais amplos. Por conseguinte, criam treinamentos para “consertar” os funcionários e dedicam relativamente pouca atenção para o que pode ser uma cultura organizacional tóxica, por exemplo. É muito mais fácil identificar e culpar indivíduos quando aparecem problemas. Quando departamentos de polícia enfrentam crises relacionadas ao racismo, a reação instintiva é demitir os profissionais envolvidos ou trocar o chefe da polícia, em vez de examinar por que a cultura permite, ou até encoraja, um comportamento discriminatório.

Apelar para circunstâncias que fogem do controle é outra maneira de isentar atitudes culturais ou institucionais profundamente enraizadas e responsáveis por disparidades raciais. Por exemplo, uma organização oceanográfica com a qual trabalhei atribuía sua falta de diversidade racial a um problema de pipeline intransponível. “Simplesmente não há pessoas negras estudando os padrões de imigração da baleia jubarte”, comentou um dos líderes. A maior parte deles não conhecia a National Association of Black Scuba Divers (Associação Nacional de Mergulhadores Negros), ou a Hampton University, em Chesapeake Bay, historicamente frequentada por negros, que oferece curso de ciência marinha e de ciência ambiental. Ambas eram capazes de oferecer candidatos negros àquela organização, principalmente porque ela precisava preencher apenas algumas dezenas de vagas, não milhares.

Uma empresa listada pela Fortune 500 com a qual trabalhei citou problemas similares de pipeline. No entanto, uma avaliação mais detalhada revelou que o verdadeiro culpado era a prática, com base na cultura da empresa, de promover líderes de dentro da organização — cuja diversidade era mínima — em vez de pesquisar amplamente o setor quando cargos de liderança ficavam vagos. A maior lição neste caso é que quase toda organização com falta de diversidade está frequentemente presa a processos de recrutamento inadequados e não a um pipeline vazio. E é preciso fazer análises aprofundadas das práticas de rotina que fomentam os resultados que os líderes desejam mudar.

Para ajudar gestores e funcionários a entender que estar inserido num sistema tendencioso pode influenciar inadvertidamente ações e resultados, eu lhes pediria que se imaginassem como peixes num rio. A correnteza exerce sua força em tudo o que está na água e empurra o rio para baixo. É análoga ao racismo sistêmico. Se eles não fizerem nada — apenas boiarem — a correnteza os levará, independentemente de eles estarem cientes ou não. Caso discriminem ativamente, nadando a favor da correnteza, eles serão conduzidos mais rápido. Nos dois casos, a correnteza os levará para a mesma direção. Deste ponto de vista, o racismo tem menos a ver com o que você sente ou pensa e mais com o modo como suas ações ou inações aumentam ou encorajam as dinâmicas sistêmicas já em prática.

A discriminação no ambiente de trabalho frequentemente advém de pessoas educadas, bem-intencionadas, compreensivas e bondosas que estão apenas se deixando levar, subestimando sobremaneira a espantosa força que a corrente predominante exerce sobre suas ações, posições e resultados. O antirracismo exige que se nade contra essa correnteza, como um salmão trilhando seu caminho rio acima. Requer muito mais esforço, coragem e determinação do que simplesmente se deixar levar.
Em suma, as organizações devem estar atentas à “correnteza” ou às dinâmicas estruturais que permeiam o sistema, não apenas ao “peixe”, isto é, os agentes individuais que atuam dentro dele.

Empatia
Cientes do problema e de suas causas subjacentes, estariam as pessoas preocupadas o suficiente para fazer alguma coisa a respeito? Compaixão não é o mesmo que empatia. Muitos brancos sentem compaixão, ou pena, quando testemunham atitudes racistas. Mas o que tem mais chance de desencadear uma ação quando o problema se manifesta é a empatia — sentir a mesma dor e raiva que a pessoa negra está sentindo. Ela quer solidariedade — e justiça social —, não compaixão, que apenas alivia os sintomas enquanto perpetua a doença.

Um modo de aumentar a empatia é a exposição e a educação. O vídeo do assassinato de George Floyd expôs às pessoas a realidade repugnante do racismo de maneira visceral, prolongada e inegável. Da mesma forma, na década de 1960, os brancos do norte testemunharam pela televisão manifestantes negros serem espancados com cassetetes e atacados com mangueiras de incêndio. No meio corporativo, o melhor meio de estimular as pessoas a expressar preocupação com o racismo, descobri, são os relatos vívidos e detalhados dos colegas não brancos do impacto negativo em sua vida provocado pelo racismo do qual são vítimas. Gestores podem aumentar a consciência e a empatia por meio de sessões de conversas que sejam psicologicamente seguras — para empregados que desejam compartilhar suas experiências, sem que se sintam obrigados — e complementadas com aprendizagem e experiências que ofereçam evidências históricas e científicas da permanência do racismo.

Por exemplo, eu conversei com Mike Kaufmann, CEO da Cardinal Health, a 16a maior empresa dos Estados Unidos. Ele afirma que uma visita ao Equal Justice Initiative’s National Memorial for Peace and Justice em Montgomery, Alabama, foi um momento-chave para a empresa. Embora fizesse mais de uma década que iniciativas de diversidade e inclusão já fossem prioridade de Kaufmann e sua equipe de liderança, o foco e os diálogos relacionados à inclusão racial aumentaram significativamente em 2019. Seu testemunho: “Alguns americanos acreditam que quando a escravidão acabou, na década de 1860, os afroamericanos passaram a ter as mesmas oportunidades. Isso não é verdade. O racismo sistêmico institucional ainda é bastante vivo atualmente; nunca deixou de ser”. Kauffmann está planejando um programa educacional para executivos e funcionários que incluirá uma visita ao memorial, pois está convencido de que a experiência serve para mudar conceitos, abrir os olhos e promover mudanças de conduta.

A empatia é fundamental para promover a equidade racial. Com ela é mais fácil perceber se as pessoas ou as empresas estão pondo em execução medidas concretas neste sentido. Existem ao menos quatro formas de responder ao racismo: ser conivente e agravar os danos; ignorá-lo e cuidar da própria vida; sentir compaixão e assar um bolo para a vítima; indignar-
se empaticamente e tomar medidas que promovam a justiça. Os valores individuais dos funcionários e os valores da organização são dois fatores que definem as atitudes a ser tomadas.

Estratégia
Após a base ter sido estabelecida, é chegada, finalmente, a hora de passar para a fase “que faremos a respeito?”. A maior parte das estratégias práticas para que mudanças sejam operadas tem três categorias distintas, porém interligadas: atitudes pessoais, regras culturais informais e políticas institucionais formais.

Os líderes devem ter em mente essas três frentes em suas intervenções para combater a discriminação no ambiente de trabalho com eficácia. As ações devem ser simultâneas. Focar em apenas uma provavelmente dará errado, e o tiro sairá pela culatra. Por exemplo, introduzir políticas de diversidade institucionais sem nenhuma tentativa de conseguir apoio dos empregados tem grandes chances de provocar reações adversas. Da mesma maneira, concentrar-se apenas nas mudanças de atitude sem estabelecer políticas institucionais que responsabilizem as pessoas por suas decisões e ações pode gerar pouca mudança comportamental dos que não concordam com as políticas. Instituir uma cultura organizacional antirracista, atrelada a valores intrínsecos e formatada pelo comportamento do CEO e de outros líderes é capaz de influenciar tanto as atitudes individuais quanto as políticas corporativas.

Assim como não há escassez de estratégias eficazes para perder peso ou promover sustentabilidade ambiental, há estratégias suficientes para reduzir o preconceito racial em nível individual, cultural e institucional. A parte mais difícil é convencer as pessoas a adotá-las de fato. Até mesmo as melhores estratégias são inúteis quando não são executadas.

Na última parte deste artigo explicarei como aliar o comprometimento à execução. Antes gostaria de dar um exemplo de uma estratégia institucional específica que deu certo. A empresa pública Massport é proprietária do aeroporto internacional Logan, em Boston, e de terrenos comerciais avaliados em bilhões de dólares. Seus líderes decidiram aumentar a diversidade e a inclusão nos projetos imobiliários no próspero bairro de Seaport, em Boston, e para isso tiveram a ideia de aproveitar suas terras. Eles promoveram mudanças formais no critério de seleção da empresa a ser contemplada com contratos lucrativos para construir e administrar hotéis e outros grandes edifícios comerciais em seus lotes. Aos três critérios tradicionais — a experiência do desenvolvedor e seu capital, o potencial de receita destinada à Massport e o projeto arquitetônico —, foi adicionado um quarto intitulado “diversidade e inclusão abrangente”, que respondia por 25% dos pontos totais da proposta, o mesmo peso dos demais. Isso obrigou os desenvolvedores a pensar cuidadosamente não só em como criar a diversidade, mas também como colocá-la em prática. Vale lembrar que as organizações podem integrar a diversidade e inclusão às notas usadas por seus gestores para conceder aumentos e promoções — se eles acharem que isso é importante. Percebi que o verdadeiro obstáculo à diversidade não é descobrir “que podemos fazer?”, mas “estamos dispostos a fazê-lo?”.

Sacrifício
Muitas organizações que almejam a diversidade, equidade e inclusão podem não estar dispostas a dedicar tempo, energia, recursos e investimentos a esse propósito. Com frequência, ações são inibidas pela suposição de que para alcançar determinado objetivo é preciso sacrificar outro. Mas nem sempre é assim. Embora nada que vale a pena se conquiste de graça, a equidade racial pode custar menos do que se imagina. Não é difícil conciliar objetivos aparentemente conflitantes ou investimentos concorrentes — uma vez identificadas as suposições subjacentes.

Como sociedade, estamos sacrificando a segurança pública e a ordem social se a polícia, cotidianamente, trata as pessoas negras com respeito e compaixão? Não. Na verdade, polícia gentil melhora a segurança pública. Notoriamente, a cidade de Camden, em Nova Jersey, testemunhou a queda de 40% em crimes violentos depois da reestruturação ocorrida em seu departamento de polícia, em 2012, que passou a dar ênfase bem maior ao policiamento comunitário.

Supor que será preciso fazer sacrifícios tem enormes implicações na contratação e promoção de talentos diversos por dois motivos. Primeiro, as pessoas frequentemente supõem que aumentar a diversidade significa sacrificar princípios de justiça e mérito, pois exige que sejam concedidos favores “especiais” aos negros, em vez de tratar todos com igualdade. Porém, observe a cena a seguir. Qual das duas parece mais “justa”, a da esquerda ou a da direita?

Muitos presumem que ser justo significa tratar a todos com igualdade ou exatamente da mesma maneira — no caso da cena anterior, dar um caixote do mesmo tamanho a cada um. Na verdade, ser justo é tratar as pessoas de modo igualitário — o que pode implicar dar tratamento diferente a cada uma, mas condizente. Se você escolheu a cena da direita, então está de acordo com a noção de que ser justo pode exigir tratar as pessoas de forma diferente e sensata.

É claro que o significado de “sensato” depende de quem o interpreta e do contexto. Faz sentido que uma pessoa com deficiência física tenha uma vaga de estacionamento mais próxima de determinado edifício? É justo que pais de recém-nascido consigam seis semanas de licença remunerada? É correto permitir que militares na ativa tenham preferência de embarque em avião como sinal de gratidão por seus serviços? Minha resposta é sim às três perguntas, mas nem todos concordam. Por isso, a dificuldade de chegar ao consenso em relação à equidade é maior do que em relação à igualdade. No primeiro quadro da cena da cerca, todos recebem o mesmo número de caixotes. É uma solução simples. Mas é justa?

Pensando em justiça no contexto da sociedade americana, os líderes devem levar em conta as condições desiguais e outras barreiras existentes — na hipótese de que estejam cientes da existência de racismo sistêmico. Devem, ainda, ter coragem de tomar decisões controversas e difíceis. Por exemplo, pode fazer sentido ter um grupo de apoio a funcionários (employee resource group, em inglês) negros, mas não a funcionários brancos. Resultados justos podem exigir processos de tratamento diferenciado às pessoas. Para deixar claro, tratamento diferenciado não é a mesma coisa que tratamento “especial” — este implica favoritismo, não equidade.

Maria Klawee, presidente do Harvey Mudd College, entende tais distinções. Ela chegou à conclusão de que a única maneira de aumentar a representatividade das mulheres nas ciências da computação era tratar homens e mulheres de forma diferenciada. Ambos os grupos tiveram níveis distintos de experiência com computador antes de ingressar na faculdade — níveis distintos de experiência, não de inteligência ou potencial. A sociedade trata meninos e meninas de maneira diferente ao longo do ensino médio — encorajando-os a estudar ciências, tecnologia, engenharia e matemática (STEM, em inglês), e a elas disciplinas afins com as ciências humanas (liberal arts, em inglês), o que cria lacunas na experiência educacional de cada um. Para compensar esta disparidade criada por sociedades preconceituosas, a faculdade elaborou dois caminhos introdutórios para o curso de ciências da computação — um para alunos sem experiência com computadores e outro para os que tiveram certa experiência com computadores no ensino médio. O grupo sem experiência era composto de 50% de mulheres, e os homens eram predominantes no grupo mais experiente. No fim do semestre, os alunos dos dois cursos estavam em pé de igualdade. Por meio dessa e de outras intervenções baseadas na equidade, Klawe e sua equipe conseguiram aumentar sobremaneira a representatividade de mulheres e de minorias nos cursos de ciências da computação.

A segunda suposição generalizada é que aumentar a diversidade sacrifica os padrões de qualidade. Pense novamente na cena da cerca. As três pessoas têm a mesma altura ou o mesmo “potencial”. O que muda é o nível do terreno e a cerca — metáforas apropriadas de privilégio e de discriminação, respectivamente. Como a pessoa mais à esquerda tem barreiras mais baixas para superar, faz sentido tratar as outras duas de forma diferenciada para compensar a situação? Temos a obrigação de fazer algo assim quando diferentes resultados são provocados pelo terreno e pela cerca e não pela altura da pessoa? Maria Klawe certamente achou que sim. Quanto potencial humano é deixado de lado dentro das organizações porque nós não reconhecemos as barreiras existentes? Por fim, é importante entender que é difícil medir qualidade com precisão. Não há nenhum teste, instrumento, pesquisa ou técnica de entrevista que permita sempre prever quem será “o melhor candidato”. Os drafts da National Football League (NFL) mostram a dificuldade de prever o desempenho futuro dos atletas candidatos à vaga — apesar dos enormes departamentos de observação, dos numerosos vídeos de desempenhos anteriores e dos testes detalhados, quase metade dos escolhidos na primeira etapa acabam fracassando. Este pode, também, ser o caso das organizações. Estudo conduzido por Sheldon Zedeck e seus colegas sobre os processos de contratação corporativos apontou que mesmo os melhores testes de triagem ou de aptidão preveem apenas 25% dos resultados pretendidos, e que a qualidade do candidato se reflete melhor em “faixas estatísticas” do que em classificações rigorosamente ordenadas. Isso significa que talvez não haja nenhuma diferença qualitativa entre o candidato que se classificou em primeiro lugar dentre 50 e o que ficou na oitava posição.

A grande lição a extrair é que o “sacrifício” talvez signifique, na verdade, ceder muito pouco. Se olharmos para as pessoas dentro de uma faixa em potencial e escolhermos um candidato que traga diversidade para a organização (por exemplo, o número 8) em vez do primeiro colocado, não terá sido feito nenhum sacrifício do ponto de vista da qualidade — estatisticamente falando —, ainda que a intuição das pessoas as leve a tirar outra conclusão.

Os gestores devem deixar de lado a noção de que se deve buscar o “melhor candidato”. Esse tipo de busca equivale a procurar um unicórnio. Em vez disso, devem contratar pessoas qualificadas, promissoras e, então, investir tempo, esforço e recursos para ajudá-las a usar ao máximo seu potencial.

As tragédias e protestos que testemunhamos este ano nos Estados Unidos aumentaram a consciência e as preocupações das pessoas com o racismo como problema permanente em nossa sociedade. A questão que agora devemos abordar é se, como nação, estamos dispostos a fazer o árduo trabalho para mudar atitudes, suposições, políticas e práticas amplamente difundidas. Diferentemente da sociedade como um todo, o ambiente de trabalho muitas vezes exige contato e cooperação entre pessoas de diferentes origens étnicas e culturais. Portanto, os líderes devem promover conversas abertas e sinceras sobre o empenho de suas organizações no cumprimento das cinco etapas do modelo — e usar seu poder para fazer pressão rumo a progressos legítimos e perenes.


Robert Livingston é autor de The conversation: how seeking and speaking the truth about racism can radically transform individuals and organizations (a ser lançado em breve pela Penguin Random House/Currency). Ele também é professor na Harvard Kennedy School.

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