Gestão de pessoas

Dê a sua equipe remota tempo não estruturado para colaboração

Barbara Z. Larson
3 de março de 2021

Após mais de seis meses de trabalho remoto pelo menos parcial para cerca de 1/3 dos trabalhadores dos EUA, os gestores implementaram de maneira ampla as melhores práticas básicas para supervisionar os funcionários remotos.

Leia também:

Cinco estratégias para apoiar os funcionários durante uma crise

Liderar com empatia é elemento central para a prevenção do burnout

Agora, com muitas empresas continuando com o trabalho remoto – e algumas adotando políticas permanentes de home office – muitos líderes se deram conta de que precisam desenvolver novas práticas e hábitos para dar respaldo aos seus funcionários remotos no longo prazo. Criar oportunidades para que os funcionários se conectem entre si se encontra no topo da lista de muitos gestores com quem converso, como parte de minha pesquisa e de meu treinamento com executivos.

Estudos apontaram que funções que exigem altos níveis de colaboração são mais desafiadores em um ambiente remoto, porque os funcionários têm mais dificuldades em compartilhar informações e fazer perguntas informalmente. Funcionários remotos frequentemente relatam uma maior sensação de isolamento profissional e social do que quando estão em um escritório. Embora as atividades sociais, como almoços virtuais, happy hours e jogos online para entrosamento de equipes possam ser úteis, elas não substituem de fato as interações cotidianas informais.

Para saber mais sobre como os gestores podem recriar essas interações informais dos escritórios, procurei um executivo com grande experiência em liderança remota. Mark Strassman liderou o trabalho remoto por quase 20 anos. Atualmente vice-presidente sênior e gerente geral da empresa californiana de tecnologia de comunicações, Log Melm, Strassman lidera uma unidade de negócios global de 2 mil funcionários, com 25% em regime remoto antes da pandemia. A LogMeIn sinalizou que pretende passar a maior parte dos funcionários para um regime parcialmente remoto, mesmo após o fim das restrições da Covid-19.

O essencial, segundo Strassman, é dar aos funcionários a oportunidade de passarem juntos um tempo não estruturado durante o trabalho. Esses momentos podem reduzir o isolamento social e aumentar a colaboração e a criatividade espontâneas – sem empilhar mais reuniões em agendas já lotadas. A energia agregada e o foco entre os colegas de trabalhos virtuais que Strassman descreve estão provavelmente relacionados ao mecanismo de contágio social, semelhante à dinâmica encontrada entre alunos que estudam juntos e amigos que se tornam “amigos de academia”.

Strassman contou-me três de suas técnicas favoritas para conectar e colaborar virtualmente com colegas.

Coworking virtual. Strassman defende o uso de videochamadas para que as pessoas simplesmente trabalhem na presença (virtual) umas das outras. Isso não exige mais do que um link de videoconferência e um horário pré-agendado. Strassman recomenda pelo menos de 30 minutos a uma hora para quem está começando agora, mas ele tem colegas que trabalham em conjunto, virtualmente, por cerca de quatro horas. “Ter pessoas por perto faz com que eu me concentre mais”, diz ele. “E se eu quiser parar e tirar uma dúvida, eu posso.”

Ele enfatiza a importância de estabelecer algumas regras básicas. Por exemplo, seus colegas de equipe às vezes desligam a câmera para se ausentarem ou para uma refeição, uma prática com a qual a equipe concordou. Os integrantes não se silenciam quando estão trabalhando juntos, para que possam fazer perguntas ou conversar rapidamente da mesma forma que o fariam em um escritório. Se responder a uma pergunta exige mais do que alguns comentários rápidos ou evolui para uma conversa mais complexa, os envolvidos vão para uma sala separada ou compartilham outro link de videoconferência para não perturbar os demais. “Há certa pressão para que as pessoas não se aprofundem demais [na conversa] e responsabilizem os outros se o palavrório causar muita distração”, diz Strassman. “Cabe a todos garantir que essa seja uma presença útil”.

A equipe de Strassman costuma passar mais de 90% do tempo trabalhando em silêncio. Em vez de servir como uma distração, destaca, o coworking virtual permite que os membros se concentrem em suas tarefas individuais ao mesmo tempo que se beneficiam do menor isolamento social e de mais oportunidades de colaboração espontânea.

Hotwalls” conectadas ao escritório. A prática de conectar dois escritórios com uma conexão de vídeo dedicada – mais conhecida como “wormhole” – existe há mais de uma década. Os centros de operações de rede normalmente usam transmissões contínuas de vídeo para conectar os centros de maneira vívida e em tempo real.

Uma versão mais recente, que Strassman chama de “hotwall”, vem ganhando espaço em empresas que buscam conectar os funcionários de regimes remoto e presencial.

Hotwalls têm o objetivo de estimular interações casuais. Normalmente, uma empresa instala um grande monitor (conectado a uma câmera e a um computador) em uma parede em um local central e de grande circulação, e os trabalhadores remotos podem passar para “visitar” os colegas. Uma hotwall em um refeitório ou sala de descanso pode permitir que trabalhadores remotos se conectem com outras pessoas durante os intervalos, enquanto uma hotwall localizada entre um conjunto de mesas ou em um espaço de trabalho aberto se presta a conexões informais ao longo do expediente.

A hotwall “oferece às pessoas a oportunidade de espiar dentro do escritório, ver o que está acontecendo e sentir que fazem parte de algo, ou que não estão perdendo nada”, afirma Strassman. O sistema pode aumentar a colaboração, pois os funcionários podem ter mais conversas espontâneas do que ocorreriam normalmente em chamadas agendadas.

As equipes devem concordar com antecedência com as normas relativas aos níveis de som e conversas paralelas nas telas, dependendo de sua localização no escritório. As empresas podem fazer experiências ligando a hotwall por um período determinado de tempo todos os dias (por exemplo, duas horas na metade do expediente em uma sala de descanso). Usuários experientes geralmente conectam a hotwall pela manhã e a deixam ligada o dia todo.

Encontro aberto. Strassman agenda um encontro semanal de uma hora, para o qual toda a sua equipe de 2 mil pessoas é convidada a comparecer. “É uma hora agendada toda semana”, explica ele. “Eu mudo os horários para que as pessoas nos mais diversos fusos possam comparecer. Os funcionários podem enviar perguntas com antecedência caso tenham assuntos que desejam discutir, mas se não há um tópico, eu apenas falo sobre o que aconteceu durante a semana e coisas sobre as quais estou pensando. Também faço perguntas à equipe sobre como as coisas estão indo, mas não há uma pauta específica”.

Questionei Strassman se o número de pessoas presentes nesse encontro pode ser excessivo em uma equipe tão numerosa. Ele disse que, como os encontros são periódicos e previsíveis, o número de participantes é sempre manejável. “Se for uma semana agitada com muitas coisas acontecendo, 20 ou 30 pessoas comparecem”, diz ele. “Em outras semanas, temos apenas uma ou duas”.

Esses encontros semanais são outra forma de os membros da equipe de Strassman se conectarem em conversas espontâneas e não estruturadas. Ele completa: “Eu sempre ouço ótimos comentários [sobre os encontros], a respeito de assuntos que surgiram nesses momentos, quando não temos um bebedouro ou refeitório de verdade onde conversar”. Um benefício adicional, acrescenta, é que esses encontros reduzem a necessidade de algumas reuniões agendadas.

Coworking virtual, hotwalls e encontros semanais não são difíceis de implementar e podem ser realizados com a tecnologia de videoconferência que já existe na maioria das empresas. À medida que as empresas implementam recursos de trabalho remoto de segunda geração, certamente veremos essas interações virtuais não estruturadas se tornarem uma parte mais visível e importante nos expedientes de muitas empresas.


Barbara Z. Larson é professora executiva de administração e diretora de parcerias da D’Amore-McKim School of Business da Northeastern University. Sua pesquisa se concentra nas habilidades pessoais e interpessoais de que as pessoas precisam para trabalhar com eficiência em ambientes virtuais. Ela trabalha com diversos colaboradores, entre acadêmicos e profissionais do setor, para desenvolver métodos e materiais de treinamento para possibilitar um trabalho virtual mais produtivo. Antes de sua carreira acadêmica, a professora Larson trabalhou por 15 anos liderando operações financeiras internacionais e, mais recentemente, atuou como diretora de finanças internacionais da R.R. Donnelley.

Compartilhe nas redes sociais!

replica rolex