Home office

Desmistificando a produtividade e os efeitos do home office integral durante a pandemia

Paul Ferreira, Júlia Nicida e Luiz Valente
20 de julho de 2020

Devido à pandemia do novo coronavírus, a maioria dos escritórios fecharam por tempo indeterminado. O home office então, passou a ser realidade para grande parte das organizações, impactando de diferentes formas quem já aplicava o modelo e profissionais que tinham a prática na sua rotina, ou não.

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O presente estudo tem como objetivo desmistificar os mitos que envolvem o home office e produtividade, abordando como esses elementos se relacionam com a infraestrutura e dinâmica familiar e com a dinâmica organizacional. Além disso, também buscamos mostrar qual seria modelo ideal de home office segundo os profissionais.

Para tal, nos baseamos na pesquisa realizada em maio de 2020 com 1.071 profissionais intitulada “Produtividade em Home Office integral no cenário covid-19”, desenvolvida pela Fundação Dom Cabral e a Talenses Group, holding de recrutamento e seleção. Os respondentes formaram um grupo balanceado em participação de gênero (56% homens e 44% mulheres), largamente composto por indivíduos das gerações X e Y (34% e 52%, respectivamente) e com profissionais de diversos níveis hierárquicos, sendo os principais gerente (33%), analista(15%), especialista (13%), diretor(a) (12%) e coordenador(a) (11%).

Parte I: Produtividade sob regime de home office e a dinâmica domiciliar

Com o resultado da pesquisa, analisamos as dimensões da produtividade no contexto relacionado a infraestrutura e dinâmica que o profissional encontra dentro de sua própria casa. A amostra foi bem distribuída em pessoas morando com nenhuma, uma, duas ou três outras pessoas e uma minoria tem crianças de até 12 anos de idade em casa (41%). Sobre o espaço de trabalho no home office, 47% dos respondentes possuem um cômodo da casa reservado, 38% utiliza um ambiente comum (sala, cozinha, entre outros), 12% utiliza vários cômodos da casa ao longo do dia e 3% adota outra alternativa.  Mais ainda, a maioria das pessoas afirma fazer pausas no trabalho ao longo do dia (80%) e estar respeitando seu horário de almoço.

A primeira suposição analisada foi a de que ter crianças em casa afeta negativamente a produtividade em home office. Tal ideia não foi confirmada. Nossos resultados indicam que a presença de crianças com até 12 anos tem pouco influência no nível de produtividade. No entanto, é possível notar que há um leve aumento de produtividade para pessoas que não têm nenhuma criança.

A proporção de mulheres cuja produtividade está muito alta é menor que a dos homens, o que pode estar associado ao fato de as mulheres se dedicarem mais aos cuidados com a família.

No ambiente doméstico, corre-se o risco de desalinhar a rotina. O senso de estar sempre ligado pode afetar a produtividade e também a qualidade de vida. É necessário ter disciplina para organizar e cumprir os horários sem descuidar das atividades pessoais. O horário flexível permite utilizar os picos de performance ao invés de se adaptar ao relógio biológico. 

Parte II: produtividade sob regime de home office e a dinâmica organizacional

Outro tópico abordado na pesquisa traz dados referentes a dinâmica organizacional. Assim, podemos analisar as dimensões da produtividade no contexto organizacional que os colaboradores estão inseridos e seus impactos na produtividade deste profissional.

A suposição de que empresas que já tinham cultura de home office antes da pandemia têm melhor índice de produtividade é contestada ao observarmos que o modelo de home office se mostrou de fácil adaptabilidade e aderência com altos números de produtividade, tendo a empresa já adotado a cultura de home office ou não. 

A ideia de que equipes menores são mais produtivas em home office também é desmistificada. Nossos resultados indicam que a distância física decorrente do home office faz com que, independentemente da quantidade de pessoas na equipe, a produtividade não caia. Muitos fatores podem justificar, como a diminuição de interrupções e/ou o fácil e rápido contato com qualquer um.

Muitas empresas oferecem atividades que vão além das obrigatórias para seus funcionários, como palestras sobre variados temas e happy hours. Buscamos entender se os funcionários de empresas que mantiveram essa prática durante o home office estão sendo menos produtivos, dado que seriam mais distrações num momento de tantas mudanças e incertezas. Nossos resultados indicam que não. O incentivo a eventos remotos que vão além das tarefas obrigatórias não reduz a produtividade do profissional, o que muito pode decorrer da flexibilidade de horários que o home office permite e/ou a grande quantidade de encontros nesse formato que estão acontecendo durante o período de isolamento social. Ainda assim é importante observar esse dado com ressalva, porque dos profissionais que tem a possibilidade de participar de tais eventos, 13% indicam não participar e 19% indicam participar pelo menos uma vez ao mês.

O trabalho remoto requer uma relação entre gestores e colaboradores construída a partir de acordos sobre fluxo e tipos de comunicação periódica, entregas com briefing bem estruturados e visibilidade do que está sendo feito, assim como maior encorajamento e apoio emocional. Precisaremos reestabelecer fronteiras entre a vida pessoal e o trabalho, especialmente com relação à gestão do tempo, comunicação e demandas. 

Parte III: adaptação ao home office

O objetivo foi investigar se os indivíduos estão se adaptando bem ao home office. A maioria optou por seguir uma jornada de trabalho semelhante ao período pré-pandemia, isto é, 41% está seguindo o mesmo horário, 34% fizeram algumas mudanças agora que os horários estão mais flexíveis e apenas 15%, de fato, mudaram seu horário. É interessante notar que esse comportamento é distinto entre mulheres e homens. Enquanto 58% das mulheres fizeram alguma mudança no seu horário, apenas 50% dos homens fizeram o mesmo, o que pode estar relacionado com a maior necessidade de se dedicar a tarefas domésticas associada ao gênero feminino.

O nível de cobrança subiu para uma parcela significativa dos indivíduos (45%) e observamos que uma parcela maior de mulheres sente-se pressionada a trabalhar mais para mostrar sua produtividade aos respectivos gestores.

Ainda sobre a percepção de cobrança, a geração mais nova (Geração Z) é a que mais sente um aumento de cobrança e a necessidade de trabalhar mais para reportar aos seus gestores. Do lado oposto, a geração mais velha (Baby Boomers) é a que menos sente um aumento de cobrança e a necessidade de trabalhar mais para reportar aos seus gestores. 

Quando se trata de volume de trabalho, a percepção geral é de que este aumentou em 50% na quarentena. Nesse aspecto, é notável que a Geração Z foi a que mais sentiu impacto, e um fator que pode estar diretamente ligado a isso é o fato de estarem ainda mais no operacional, e a necessidade dos líderes tomarem a frente quanto às decisões estratégicas e discussões sobre os rumos dos negócios.

Se analisarmos por área, a área comercial é a que mais sentiu o volume de trabalho aumentar na pandemia.  

As transformações do e-commerce foram aceleradas pelo contexto de isolamento social, e o crescimento de demanda deve se manter em alta no longo prazo. A crise decorrente da pandemia terá um impacto enorme na maneira como lojas e clientes se relacionam, e independentemente da geração, novos comportamentos sociais (online e offline) e novas relações interpessoais estão surgindo. 

Parte IV: home office, o modelo ideal para os profissionais 

No geral, os indivíduos apontam preferir um regime equilibrado com home office de duas a três vezes por semana. Quando olhamos para a diferença de gênero, nota-se que mais de um quarto dos homens gostaria de manter o regime de home office diariamente ou 4 vezes por semana, enquanto para mulheres esse percentual se limita a 19%. 

Qual frequência você acredita ser ideal trabalhar em home office?

As diferenças também são visíveis entre gerações. A Geração Z é a que menos gostaria de trabalhar em home office diariamente ou quatro vezes por semana, dando preferência para regimes mais equilibrados como duas ou três vezes por semana. Já os Baby Boomers, são os que mais gostariam de trabalhar em home office neste mesmo período.

Apesar de a frequência ideal para trabalhar de home office não ser um consenso entre diferentes grupos, a maioria dos indivíduos (91%) gostaria de ter a oportunidade de continuar com trabalho remoto quando for possível retornar para a empresa. Entre eles, 69% acreditam que essa decisão deve ser avaliada caso a caso, 12% acreditam que essa deve ser uma decisão da empresa e 14% entendem que o home office deve virar uma obrigação e não uma escolha.

Os colaboradores desejam ser envolvidos na decisão de flexibilidade em termos de organização durante o dia, frequência ao longo da semana, uso dos espaços para o trabalho remoto. 

A curto prazo, os respondentes se perceberam tão ou mais produtivos remotamente do que na situação anterior à pandemia. De certa forma, a crise força novos caminhos para que haja continuidade e desenvolvimento e os funcionários, em maioria, estão respondendo positivamente a este desafio. A médio prazo, produtividade depende fortemente da capacidade das empresas em adotar práticas de gestão mais estruturadas, assim como em aumentar o nível de educação médio dos funcionários. 

Sobre a questão de gênero, a curto prazo, mulheres sofreram um ligeiro impacto em sua produtividade – talvez devido aos cuidados com a família. A médio prazo, novas relações de trabalho em regime remoto podem beneficiar as mulheres que já tendiam a ser mais produtivas do que os homens pré-pandemia.

Quem trabalha bem em casa e é mais produtivo será disputado pelas companhias. Mas essas pessoas vão saber desse diferencial e irão negociar benefícios diferentes, muito além dos tradicionais. Elas poderão pedir auxílio para infraestrutura e até para aspectos como ajuda na escolarização dos filhos. As empresas precisarão repensar esses benefícios.


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Paul Ferreira é professor de Liderança e Estratégia e diretor do Centro de Liderança da Fundação Dom Cabral (FDC). Na FDC, Paul também é diretor do programa internacional para C-Level: STC-Managing to Lead in the New Economy em parceria com a Kellogg School of Management. Com MBA e doutorado pela Universidade de Genebra, Suíça, atuou em diversas
funções como CEO, fundador de startups, gerente sênior e consultor, assim como em vários países acumulando sólida experiência internacional e corporativa.


Júlia Nicida é estudante de Economia na Universidade de São Paulo (FEA USP), com passagem como intercambista pela faculdade FH Joanneum, Áustria. Trabalhou na consultoria econômica MacroSector Consultores e hoje é pesquisadora no Centro de Liderança da Fundação Dom Cabral.


Luiz Valente é CEO Talenses Group. Engenheiro de Produção e pós-graduado em Administração de Empresas, acumula mais de vinte anos de experiência em Business Consulting e Executive Search. Atuou em cargos de liderança e direção geral em empresas internacionais de recrutamento.

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