Diversidade

Dimensões da diversidade

Paul Ingram
8 de janeiro de 2021

Classe social é tão importante quanto raça e gênero.

Quando eu era professor de educação executiva, tive uma aluna que era diretora executiva de um banco global. Ela contou uma história comovente de seus primeiros passos até alcançar o sucesso profissional. Mãe na adolescência, limpava escritórios para se sustentar. Apesar de enfrentar sérios problemas em casa — cuidava de um filho pequeno e ao mesmo tempo se defendia de um companheiro violento —, no local de trabalho ela brilhava, e isso logo chamou a atenção de um gestor do banco. Percebendo seu potencial, ele a encorajou a se candidatar a uma vaga de início de carreira administrativa e a ingressar num treinamento em finanças. Esses passos lhe garantiram o início de uma carreira profissional e, posteriormente, sua ascensão a posições executivas na instituição. Na época em que nos conhecemos, ela ocupava um alto cargo negociando acordos de grandes dívidas. Seus colegas eram egressos de universidades de elite, o que lhes garantia diretamente altos postos no banco. O trabalho exigia determinação, coragem e profunda compreensão humana — qualidades que, atrevo-me a dizer, eram mais comuns entre as estrelas do pessoal de custódia que entre analistas juniores recém-graduados que eram contratados todos os anos nas universidades.

Infelizmente, sua história é a exceção, não a regra. Aprendi que era assim ao longo de anos ensinando gestores, trabalhando com empresas e pesquisando o papel de pessoas de baixa classe social na conduta profissional e nos resultados.

Quando digo pessoas de baixa classe social, refiro-me às que, pelas condições de nascimento e criação, tiveram menos acesso ao dinheiro, a contatos que promovem mobilidade para ascender na carreira e ao know-how necessário para ter sucesso nas empresas e instituições de ensino. Em geral, os estudos que analisam classes sociais baseiam-se na renda familiar durante os primeiros anos e na profissão e nível de instrução dos pais.

A classe social de origem deixa na pessoa uma marca cultural de efeitos permanentes, mesmo que no futuro ela ganhe dinheiro ou status — e com certeza afeta também seu desenvolvimento profissional. Em pesquisa recente, minha colega Jean Oh e eu descobrimos que, nos EUA, indivíduos oriundos de baixa classe social têm probabilidade 32% menor de tornar-se gestores que os de mais alta camada social. Essa desigualdade é ainda maior que a vivenciada por mulheres quando comparadas aos homens (27%), ou negros quando comparados aos brancos (25%). E prevalece em todas as grandes economias do mundo.

A desigualdade afeta indivíduos, organizações e sociedades.

Afeta indivíduos porque reduz materialmente seu potencial na carreira e prejudica seu bem-estar geral. Nas empresas, 32% dos funcionários em condição de desigualdade, mas com as mesmas qualificações de seus pares, são um problema quando se trata de salário — e de promoção. Ser promovido para cargos gerenciais cria considerável satisfação com o trabalho, além de representar aumento de 60% no salário, segundo nossa análise. E cargos de gestão estão associados a saúde de melhor qualidade: os gestores sofrem menos de stress e vivem mais que os não gestores. A probabilidade de gestores do alto escalão, por exemplo, morrerem de doenças cardíacas é 33% menor que a dos funcionários de níveis mais baixos. Um estudo mostrou que o simples fato de rotular um funcionário como “líder” em vez de “pessoa de apoio” produz melhor resposta psicológica e melhor desempenho quando ele trabalha sob pressão. Em geral, os benefícios da vantagem hierárquica são ainda maiores que os de aumento de renda.

A desigualdade social afeta organizações porque exclui dos níveis de gestores grupos capazes de produzir líderes acima da média. Segundo um estudo que analisou dados do Exército dos EUA, pessoas originárias de classes sociais mais baixas são menos egocêntricas, o que as qualifica como líderes mais eficientes. Da mesma forma, um estudo do Reino Unido mostrou que advogados com background menos elitista são mais motivados e capazes que seus colegas privilegiados. Não surpreende outro resultado desse mesmo estudo: quando um grupo menos privilegiado é bem representado entre os gestores da empresa, ele recebe apoio mais efetivo. Isso indica um efeito indireto em cascata: se as empresas empregam maior número de gestores de classe social inferior, os funcionários e os clientes de origem similar podem esperar tratamento equânime. Os gestores têm enorme influência nas empresas, por isso os privilégios tradicionais herdados nos processos de promoção podem ser fonte permanente de desigualdade.

A desigualdade social afeta a sociedade porque significa que muitos empregados não têm a oportunidade de contribuir para o crescimento econômico com seu potencial total. Isso é verdade para qualquer grupo menos favorecido, mas é mais evidente no caso da classe social, dado que a maioria das pessoas da força de trabalho é de classe social mais baixa. Amostras representativas revelam que, em geral, os americanos se identificam mais como classe “baixa ou trabalhadora” que como classe “média ou alta”. Somente 25% dos americanos adultos foram criados em família em que um dos cônjuges tinha nível superior. Segundo esse critério, 75% dos adultos se enquadram na categoria de classe social mais baixa. É um número espantoso. Ao discriminarmos pessoas originárias de classes sociais mais baixas, estamos discriminando a maioria da força de trabalho —, principalmente quando você considera o que acontece se você não discrimina. De acordo com minha pesquisa com Jean Oh, o PIB per capita é mais alto em países onde mais gestores provêm de classes sociais mais baixas.

Nos últimos anos aprendemos, e muito, que as desigualdades sociais dificultam o acesso a bons empregos e promoções, mas o que aprendemos ainda é ignorado pela maioria das empresas americanas — mesmo aquelas que se vangloriam de seus esforços em prol da diversidade e inclusão. Em 2020, nenhuma das empresas das “50 Principais Empresas em prol da Diversidade”, da DiversityInc, mencionou classe social em suas metas e programas de igualdade, diversidade e inclusão social (DIE, na sigla em inglês).

No entanto, essas empresas se concentraram muito em gênero e raça, e por boas razões: os pesquisadores determinaram que ser mulher ou negro afeta adversamente a probabilidade de ser promovido. Consequentemente, empresas como Google e Bank of America publicam longas estatísticas todos os anos para documentar a inclusão de mulheres e minorias raciais em cargos de gestão. Mas nada falam de desigualdades sociais. Twitter, Facebook, Netflix, Google e Amazon criaram grupos de funcionários (ERGs, na sigla em inglês) para apoiar funcionários de minorias e outros grupos sub-representados (somente a Google tem 16 grupos), mas nenhuma delas menciona classe social. Em minha longa pesquisa descobri somente uma empresa nos EUA cujo ERG contempla a classe social: a Uber.

As empresas podem se sentir intimidadas pela perspectiva de lutar outra batalha, mas não precisam. Ao se preocuparem com a desigualdade de classe social, elas enfatizam seus esforços para combater outras formas de desigualdade. Como aponta William Julius Wilson, sociólogo da Harvard, as desigualdades raciais, em particular, estão entrelaçadas com a desigualdade de classe social de tal forma que é impossível remediar a primeira sem resolver a última. Quaisquer esperanças que possamos ter de entender e atacar a desigualdade racial nas empresas requer análise precisa de suas causas profundas — e estas, como indicam estudos recentes, estão cada vez mais relacionadas com a classe social.

No artigo, detalho as intervenções mais promissoras que estão surgindo da pesquisa e da experiência para ajudar a remediar a desigualdade de classe social. Mas antes precisamos explorar as causas do problema.

Causa e efeito
Funcionários que provêm de classes sociais mais baixas costumam ter menor grau de instrução, um fator que, como mostra minha pesquisa com Jean Oh, explica cerca de 60% da mão de obra que sofre os efeitos da desigualdade nas empresas. A disparidade nos níveis de instrução, que de certo modo pode ser comparada à disparidade de oportunidades oferecidas às mulheres e minorias raciais nada tem a ver com inteligência, e sim com o contexto, com expectativas e com a chamada “ameaça de estereótipo” — fenômeno bem documentado segundo o qual as pessoas têm pior desempenho por causa de estereótipos ligados à sua identidade. Nos testes de inteligência, funcionários originários de classes sociais mais baixas vacinados contra estereótipos negativos se saem tão bem quanto os demais.

O verdadeiro déficit que pessoas de classe social mais baixa sofrem na escola não é intelectual, mas cultural: elas têm menos acesso aos caminhos que propiciam o máximo aproveitamento do conteúdo ensinado do que as pessoas das classes altas. Evidências de faculdades de elite indicam que o capital intelectual importa mais que o capital financeiro quando se trata de prever os alunos que serão bem-sucedidos. O sociólogo Anthony Abraham Jack identifica, por exemplo, um grupo que ele chama de “pobres privilegiados” — pessoas com poucos recursos econômicos que, no entanto, sabem como tirar proveito das oportunidades na faculdade, frequentemente porque na adolescência foram mantidas por organizações não governamentais de desenvolvimento de liderança. O pobre privilegiado, segundo Jack, consegue resultados educacionais comparáveis aos de seus colegas com mais recursos econômicos. Experimentos mostram igualmente que, quando existe empenho em ajudar os alunos que são os primeiros de sua família a chegar à universidade a se ajustar culturalmente à faculdade, seus resultados são similares aos dos demais alunos.

O capital cultural é importante nas empresas. Um estudo de Lauren Rivera e András Tilcsik mostrou que, para selecionarem candidatos para altos cargos em bancos e grandes empresas de advocacia, os entrevistadores utilizam marcadores culturais associados à classe social, como interesse em velejar e gosto por música clássica. Um líder sênior da instituição onde trabalho, a Columbia University, certa vez me relatou que ele favoreceu certos candidatos a cargos executivos levando em conta os cargos de alto status exercidos pelos pais.

Mesmo quando indivíduos com capital cultural deficitário conseguem ser contratados, suas chances de conquistar cargos de gestão são bloqueadas por eles mesmos. Um estudo mostrou que eles relutam em se envolver em políticas do ambiente de trabalho para ser promovidos, e deixam as oportunidades serem oferecidas aos colegas, em detrimento de si próprios e, assim, mantêm-se afastados do que eles consideram busca de autopromoção. Mesmo sabendo que para progredir é necessário fazer política, eles relutam em agir dessa forma — e, com o tempo, seu entusiasmo de pertencer à organização se esvai. O preconceito está presente também nas interações do dia a dia: empregados das altas classes sociais tendem a se afastar dos de classes baixas, e até mesmo excluí-los de atividades em que o compartilhamento é essencial ao bom desempenho e progresso do trabalho e ao bem-estar no ambiente profissional. Embora a cultura crie desigualdades para trabalhadores de níveis sociais mais baixos, ela será fonte de força se eles forem capazes de superar barreiras e chegar a cargos de gestão. Muitos aprendem a transitar entre as diferentes classes sociais e conseguem ascender no mundo empresarial apesar de suas origens. Um estudo de 2019 mostra, por exemplo, que esses funcionários, como a diretora de banco cuja história descrevi no início deste artigo, são mais criativos, mais empáticos, e capazes como ninguém de criar pontes entre divisórias culturais, o que faz deles um recurso empresarial precioso. Assim, seria de esperar que eles fossem alvo de intenso recrutamento, inclusão e esforços de desenvolvimento. Mas até agora isso não aconteceu. Por quê?

Para enfrentar a inação
Uma razão é o estigma social. Como escreveram Joan Williams e seus coautores em um artigo recente da HBR.org, “é embaraçoso conversar sobre classes sociais”. CEOs e vicepresidentes de diversidade que entrevistei deram a entender que há quem se envergonhe de posicionar-se diante de programas criados para incluir ou desenvolver os funcionários de níveis sociais mais baixos.

Mas esse estigma pode — e deve — ser superado. Uma vice-presidente de diversidade e inclusão, negra, revelou que no início de sua carreira como gestora ela hesitava em participar de grupos de apoio a mulheres e tinha consciência de evitar conversas frequentes nos corredores com colegas negros, pois receava que essas interações pudessem estereotipá-la negativamente. Hoje todas as empresas onde ela trabalhou têm programas corporativos criados para incluir e desenvolver mulheres e líderes de minorias.

Líderes corporativos com quem eu trabalho às vezes me perguntam como medir a representação de classe social nas empresas. Minha resposta: seguir o exemplo das empresas que, com sucesso, conseguem medir tal grau de representação de outros grupos desfavorecidos. Não são triviais as dificuldades de empreender esse tipo de mensuração aplicada à raça, etnia e, cada vez mais, ao gênero — no entanto, muitas empresas as superaram. No Reino Unido, o governo forneceu orientação prática para descobrir a origem social dos candidatos a emprego nas empresas. O caminho é o mesmo mencionado anteriormente: saber se eles cursaram o ensino médio em escolas públicas ou particulares, se tiveram necessidade de inscrever-se em programas de alimentação gratuita no período escolar e inteirar-se do nível de instrução e status dos pais. É um protocolo fácil de introduzir e deveria valer para todos os contextos. Em sua pesquisa sobre o envolvimento dos funcionários, a Spotify, por exemplo, acrescentou recentemente a pergunta: “Um de seus pais ou responsável tem nível superior?”.

Um executivo do alto escalão de uma multinacional revelou que, provavelmente, a classe social é desprezada nos esforços corporativos do DIE porque ela não é categoria protegida pelas leis trabalhistas. Isso nada mais é que flagrante hipocrisia: abraçar genuinamente a diversidade, a inclusão e a igualdade significa abraçá-las para todos. Atender somente grupos de categorias protegidas colocaria em descrédito a organização inteira.

O caminho a seguir
Existem excelentes exemplos de políticas e práticas bem elaboradas que se contrapõem à desigualdade social e buscam a igualdade e o bom desempenho organizacional recrutando, incluindo, desenvolvendo e promovendo pessoas de classes sociais mais baixas. Eis alguns caminhos por onde começar.

Inclua a classe social nas metas de seu programa DIE. Muitas empresas foram bem-sucedidas em aumentar a representação de mulheres e minorias raciais em seus níveis gerenciais estabelecendo metas específicas do DIE com programas inteligentes e responsabilizando-se pelos resultados.

A mesma abordagem pode ser aplicada às classes sociais.

Veja o caso da PwC, empresa classificada em primeiro lugar no Índice de Mobilidade Social de Funcionários em 2019, no Reino Unido. Em 2017, a PwC criou uma equipe dedicada a melhorar a mobilidade social de seus funcionários. O objetivo era aplicar o mesmo nível de atenção às desigualdades sociais que ela já aplicava às de gênero e raça. Atualmente, a empresa conta com um grupo de apoio à mobilidade social composto de mil membros. Esse grupo atua como ponte com a comunidade — principalmente instituições de ensino, cujos alunos menos favorecidos socialmente ele ajuda a promover. Alavancando um esforço mais amplo em andamento no Reino Unido para coletar e disseminar dados sobre classes sociais no local de trabalho, a PwC começará em breve a publicar estatísticas sobre as origens de classes sociais dos funcionários em seus relatórios de diversidade. Esses relatos se mostraram uma das práticas mais eficientes para melhorar a representatividade de grupos desfavorecidos na gestão. Para encorajar o acesso e equidade, a PwC avaliou seu processo de recrutamento e agora luta pela diversidade de classe social em suas bancas de entrevistas.

Lute contra a inflação de diplomas. Um estudo recente mostrou que 67% dos anúncios de emprego para “supervisor de pessoal de produção” nos Estados Unidos exigem nível universitário ou acima, mesmo que apenas 16% das pessoas que já ocupam esses cargos tenham tal qualificação. Ao exigirem credenciais educacionais desnecessárias para o desempenho da função, os recrutadores exacerbam a desigualdade de classe social. No Reino Unido, a Ernst & Young deu um passo ousado ao eliminar a exigência de nível superior como requisito para ingressar na empresa, depois de descobrir que o sucesso na universidade não está relacionado com a quantidade de diplomas obtidos. A empresa concluiu que uma abordagem melhor seria medir a capacitação diretamente no processo de recrutamento por meio de testes e avaliações formais. A IBM adota programa similar, chamado por ela de “novo colarinho”, cujo objetivo é contratar por tarefa, incluindo engenharia de software, com base em habilidades, não em diplomas. O programa Certificados de Carreira, da Google, anunciado recentemente, fornece treinamento não universitário para habilitar seus participantes a trabalhar em TI em todo o país.

Promova os melhores candidatos de todos os departamentos. Nas organizações, os departamentos costumam ser estratificados de acordo com as classes sociais: pessoas de origem social mais alta se concentram em departamentos de status mais alto. As de origem social mais baixa trabalham em grupos de menor visibilidade. Como as empresas geralmente procuram candidatos a cargos gerenciais em apenas alguns departamentos, as probabilidades não favorecem os melhores candidatos simplesmente porque eles trabalham no lugar errado.

A Walmart, onde 75% dos gerentes de lojas assalariados atualmente começam como colaboradores horistas, procura talentos de liderança em locais menos requisitados. A empresa criou recentemente mais de 100 Academias Walmart em seus hipermercados de todo o país. Essas academias oferecem desenvolvimento e treinamento em liderança e gestão para funcionários horistas que assumiram cargos de supervisão. Às vezes, o caminho continua até a liderança sênior, como aconteceu com o atual COO da Walmart U.S., Dacona Smith. Ele começou como funcionário horista no Walmart de Oklahoma aos 17 anos, depois de ter seu sonho de jogar em um time de futebol americano interrompido por uma fratura de quadril. Quem conseguiu esse primeiro emprego para ele foi sua mãe, que trabalhava na Walmart.

Enfrente corajosamente a interdependência entre raça e classe social. Como observou William Julius Wilson, é impossível entender a desigualdade social na força de trabalho dos EUA sem considerar também a classe social. Trabalhando com dados do Levantamento Social Geral, uma pesquisa representativa abrangente realizada nos Estados Unidos desde 1972, descobri que, para empregados oriundos de classes sociais mais altas, a raça não é o fator que determina quem se torna gestor. Para as pessoas originárias de classes sociais mais baixas, no entanto, a raça conta: a probabilidade de negros de classes mais baixas se tornarem líderes é significativamente menor que de brancos com background similar. Essas pessoas, comenta Wilson, são os “verdadeiramente prejudicados”. É fundamental entender essa interdependência para melhorar os resultados econômicos de negros e corrigir a desigualdade de classe social.

Algumas empresas nos Estados Unidos estabeleceram metas para promover a igualdade em todas as classes sociais, mas muitas que fazem isso confundem origem social com raça, e suas intervenções se baseiam apenas em raça. É possível justificar essa abordagem uma vez que os funcionários negros têm probabilidade maior que os brancos de provir de classes sociais mais baixas e sofrem mais preconceito por causa de sua origem. Mas na medida em que as intervenções baseadas em raça favorecem os funcionários negros de origem social mais alta, elas ajudam pouco ou nada para resolver a desigualdade social na gestão. No entanto, historicamente, as faculdades e universidades negras (HBCUs, na sigla em inglês), por exemplo, raramente apoiam a diversidade em termos da classe social de seus alunos, pois metade de seus alunos é de classe média ou alta. A empresa que for recrutar funcionários nessas instituições pode não conseguir contratar nenhum aluno de classes sociais mais baixas, a menos que eles, deliberadamente, estejam atentos ao preconceito de classe social em suas entrevistas de recrutamento.

Os programas de recrutamento mais eficientes focam simultaneamente em raça e classe social. É o que faz o JPMorgan Chase em seu programa Advancing Black Pathways (ABP, na sigla em inglês), que privilegia alunos que são os primeiros em suas famílias a chegar à universidade e de baixa renda ao recrutá-los nas HBCUs — abordagem que o banco denomina “diversidade dentro da diversidade”. O ABP também mantém um fundo para alunos com dificuldades financeiras nas HBCUs, fornecendo auxílio para transporte, tecnologia e alimentação com o objetivo de permitir que os alunos com problemas financeiros continuem estudando e concluam o curso. Depois que os participantes se formam, o ABP continua em contato com eles e os incentiva a se inscrever em estágios e a se candidatar a empregos.

Crie uma cultura organizacional unificadora. As empresas que contratam tendo em mente a compatibilidade cultural podem melhorar significativamente o comprometimento, satisfação e motivação do funcionário e, dessa forma, reduzir a rotatividade e melhorar o desempenho geral. Criar uma cultura unificadora também é um meio de inclusão de classe social, porque os empregados de classes sociais mais baixas mostram maior probabilidade que os de classes mais altas de entender que seus resultados e responsabilidades na organização são interdependentes com as pessoas que os cercam. No entanto, contratar pensando somente na compatibilidade cultural também significa contratar funcionários que compartilham os hobbies, interesses pessoais ou backgrounds dos gestores — prática condenada pelos diretores de RH porque pode ser usada para excluir grupos desfavorecidos, principalmente aqueles de classe social mais baixa.

A Airbnb mostrou que uma avaliação rigorosa de compatibilidade pode produzir uma forte cultura organizacional sem que prevaleçam preconceitos discriminatórios. Ela incluiu em seu processo de contratação, por exemplo, balizas protetoras contra preconceitos pessoais identificando clara e explicitamente as competências e atributos exigidos para cada posição. As organizações podem utilizar técnicas de aprendizado de máquina para evitar o ruído superficial que, às vezes, desvia a atenção dos entrevistadores. Meus colegas e eu utilizamos aprendizado de máquina ao avaliar, por exemplo, inscrições em MBAs. Ela nos ajudou a identificar alunos com várias dimensões de diversidade, mas com valores similares e, portanto, com maior probabilidade de ter melhor desempenho juntos.

A cultura organizacional pode ser fortalecida entre os atuais funcionários implementando estratégias ativas de inclusão social. Veja o caso da Televerde, empresa de marketing sediada no Arizona na qual metade da força de trabalho é formada por mulheres presidiárias. A empresa admite novos funcionários por meio de um intenso processo de socialização que ela chama de “campo de ressocialização”. O processo promove valores como “preocupação com as pessoas”, “confiança” e “coragem para mudar”. Isso ecoa nas classes sociais mais baixas, que entendem que seus resultados dependem das pessoas que as cercam. A abordagem traz benefícios para as funcionárias presidiárias da Televerde, que, depois de cumprirem pena, são empregadas com salário duas vezes maior que o da média de mulheres encarceradas anteriormente — e cujas taxas de reincidência são 90% mais baixas. A abordagem funciona também para os clientes da Televerde que, graças à dedicação e profissionalismo dos funcionários da empresa, se beneficiam com maiores vendas. Atualmente, a Televerde tem 600 funcionários e, em 2019, cresceu a uma taxa maior que 10%, uma evidência da viabilidade econômica de sua estratégia de inclusão social.

O modelo do exemplo constitui outra oportunidade de criar culturas organizacionais que apoiem e integrem funcionários de classes sociais mais baixas. Verificou-se que ele funciona, por exemplo, em programas cujo objetivo é atender alunos universitários que são os primeiros de sua família a ingressar na faculdade, que normalmente não têm desempenho acadêmico tão bom como o dos alunos de classes sociais mais altas. Verificou-se que esse gap de desempenho pode ser fechado se os alunos participarem de workshops sobre como enfrentar as desigualdades de classe social na educação de nível superior — principalmente workshops conduzidos por alunos mais experientes com as mesmas origens.

Seguir o modelo do exemplo também ajuda a empresa. Quando aqueles funcionários que conseguem transitar entre as classes oferecem orientação para novos funcionários de classes sociais mais baixas, eles podem efetivamente acabar com o déficit de know-how. Esse é o caso da PwC no Reino Unido, onde Laura Hinton, diretora executiva de pessoal da empresa, fala regularmente aos funcionários e potenciais candidatos a emprego sobre como foi sua criação em habitação social e como ela mudou o caminho esperado para ela, graças a orientadores educacionais no ensino médio.

Nas últimas décadas, as empresas focaram em criar programas que melhoram a representação de mulheres e de minorias raciais no mundo corporativo. Este trabalho está longe de terminar, mas ele demonstra que as barreiras à inclusão e igualdade são transponíveis. À medida que a pesquisa mostra os grandes efeitos negativos da desigualdade de classe social, precisamos expandir nossos esforços em DIEs para melhorar a representatividade na gestão de funcionários originários de classes sociais mais baixas. Algumas organizações estão indicando o caminho a seguir — reconhecendo explicitamente a classe social como um alvo importante e mensurável dos esforços dos DIEs, atacando as causas da desigualdade social e enfrentando a relação entre classe social e raça. Mas ainda temos muito mais trabalho pela frente. Considerando o número significativo de pessoas de classes sociais mais baixas na força de trabalho dos Estados Unidos, eu estimo que, para resolver o problema, precisamos aumentar em um terço a quantidade de gestores competentes. Imagine só. As potenciais recompensas para as pessoas, organizações e sociedade são enormes.


PAUL INGRAM é professor na Columbia Business School. Ele dá consultoria em liderança, projeto organizacional e estratégia a empresas do mundo todo.

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