Como eu fiz

Indo além do sonho americano

Carlos Vaz
10 de julho de 2020

Carlos Vaz, CEO da CONTI Organization, relata sua jornada de desafios no setor imobiliário.

Tinha acabado de chegar do Brasil, em um dos últimos voos permitidos de São Paulo a Dallas, quando o mundo parou para viver um pesadelo que nem os filmes mais dramáticos conseguiram retratar. Março de 2020: de repente, o mundo acordou para uma nova realidade relacionada a um vírus completamente inesperado, causador de talvez o maior desafio da nossa geração.

Diferentemente de crises anteriores, como o colapso financeiro de 2008, a pandemia da Covid-19 afetou todos os países e indústrias de forma agnóstica. Minha empresa, a CONTI Organization — que atua no mercado imobiliário dos Estados Unidos no segmento multifamily —, não poderia ficar imune, e eu seria desafiado novamente. Não acredito que são os desafios que nos definem, mas a maneira como respondemos a eles, como encaramos os fatos mais duros sem confundir fé com realidade, sempre cientes de que esperança não é estratégia.

Fundada há 12 anos, hoje a CONTI tem portfólio com mais de US$ 1 bilhão em conjuntos residenciais exclusivamente para aluguel nas maiores cidades do Texas: Dallas, Austin, San Antonio e Houston. São mais de 9 mil apartamentos e mais de 20 mil inquilinos. Apenas no ano passado, adquirimos propriedades avaliadas em US$ 200 milhões e lançamos mais um fundo. Temos entre nossos investidores vários family offices, cotistas individuais de alto poder aquisitivo e gestores de patrimônio. Sem jamais perdermos capital, oferecemos retorno médio de 10% ao ano desde 2008. Somos completamente verticalizados. Temos uma equipe com mais de 300
pessoas, que são nossa maior estratégia — elas são dedicadas por completo à nossa cultura empresarial, à nossa governança e à ideia de que, juntos, podemos crescer sempre.

A crise nos atingiu. Fomos obrigados a tomar decisões difíceis sem perder a paciência, sem ter pressa, sem abrir mão da cautela, e ao mesmo tempo buscar informações. Encaramos nossas vulnerabilidades sem revelar fraqueza. Demonstramos empatia sem nos precipitar em julgamentos. Alimentamos esperança, mas sem ilusão. Honramos compromissos e nos comunicamos o tempo todo para deixar claro que existe liderança e que, por fim, venceríamos juntos. Em momentos iguais a este, devemos enfrentar os fatos mais brutais, quaisquer que sejam, e ao mesmo tempo priorizar o que é de fato importante: proteger nossa companhia, cultura e equipe.

Assim que fomos atingidos, a primeira medida foi reunir a equipe para informar que enfrentaríamos os desafios juntos e que o trabalho de todos estava garantido. Na guerra, a última coisa que se quer é perder soldados e comandantes excelentes — ou a missão será um fracasso. Em seguida, fortalecemos os vínculos com nossos principais stakeholders — bancos, investidores, companhias de seguro e de construção, entre outros — para que o diálogo fosse ainda mais aberto e efetivo. As reuniões do nosso conselho executivo passaram a ser semanais, e dividimos a empresa em duas equipes muito fortes: defesa e ataque.

Em 60 dias, nossa defesa fez a sua parte: ninguém foi dispensado e não houve perda para os investidores — as distribuições previstas para junho foram todas confirmadas. Não foi preciso pedir auxílio a bancos para cobrir hipotecas, e nos adaptamos completamente ao modelo de escritório virtual.

Também o ataque fez grandes entregas: lançamos uma iniciativa tecnológica mais de um ano à frente do programado, iniciamos processos de contratação para vários departamentos e levantamos mais recursos agilizando o processo de compra de novas propriedades. Se isso por si só já não fosse extraordinário, criamos uma nova divisão, atraímos capital para ela e fechamos três transações. Tudo nesses 60 dias.

Creio poder resumir minha vida e personalidade da mesma forma como resumo a trajetória da própria CONTI: sempre aprendendo, adaptando-me, esforçando-me. Não devemos parar de aprender, de buscar o que há de melhor, para que, quando surgirem as oportunidades, estejamos prontos para entrar em ação.

“A trilha que não tomei”
Como diz o poeta Robert Frost no famoso poema “The road not taken”: “Eu nunca fui de escolher o caminho mais fácil, mas o caminho que menos percorreram”. O mais importante para mim foi tomar as decisões sobre as quais devo sempre ser o responsável e fazer o melhor que puder para crescer, ajudar minha família e todos ao meu redor.

Sou de Itajubá, sul de Minas, o oitavo filho de nove irmãos. Meu pai era açougueiro, e minha mãe dona de casa. Nenhum dos dois concluiu sequer o curso primário. Apesar de não termos dinheiro, aprendi desde cedo o valor do esforço, da disciplina e do cuidado com a família. Meu pai e eu tínhamos desentendimentos, pois ele sempre queria que trabalhássemos em vez de estudar — algo que sempre lutei contra, por isso comecei a trabalhar mais para estudar mais.

Claro que não o culpo, pois acredito que os pais querem ensinar aos filhos aquilo que imaginam ser o melhor para eles. Infelizmente perdi meu pai quando eu tinha 19 anos. Ele não me viu entrar na faculdade de Direito, nem acompanhou o sucesso da minha empresa, sucesso este que muito devo às palavras dele. Reflito sempre sobre as minhas ações, pois por meio delas eu honro meus pais.

Quando desembarquei em Boston, em 2001, para fazer um estágio não remunerado de advocacia, eu mal podia pagar pelo único lugar que encontrei para morar: um sótão de uma casa na qual viviam outros brasileiros, os quais só vim a conhecer ao chegar à cidade. Eu tinha US$ 300 no bolso, e o aluguel custava US$ 350.

Como muitos imigrantes sem dinheiro, exerci várias atividades. Ajudava a carregar caminhões de jornais das duas às seis da manhã e depois fazia estágio das oito às quinze. Ainda fazia cursos à noite e trabalhava em um restaurante nos fins de semana. A estratégia era simples: trabalhar, ganhar dinheiro e fazer mais cursos. Acredito que adquirir conhecimento e aplicá-lo é primordial para sermos valorizados, crescermos e encontrarmos oportunidades. Acredito também que nada acontece sem esforço, determinação e princípios morais.

A construção da CONTI
Depois de alguns meses em Boston, comecei a trabalhar na área de construção como ajudante de carpinteiro. Fui aprendendo, fazendo cursos, comprando ferramentas e, em pouco tempo, criei minha primeira companhia — a CONTI Construction, que leva o sobrenome de minha mãe. Aquilo que começou pequeno rapidamente ganhou escala. Mais trabalhos apareceram e consegui fazer com que o nome da minha empresa circulasse no setor. É o que digo sempre: tudo o que fizer, independentemente do tamanho, faça bem feito pois é assim que se plantam as boas sementes para o futuro.

Em meados de 2004, um amigo que trabalhava com hipotecas me chamou para fazer reformas em algumas casas. Aproveitei para aprender financiamentos imobiliários. Em abril de 2005, dei o passo seguinte, iniciando a segunda fase da minha companhia com a criação do CONTI Group. Passei a comprar, reformar e vender casas, modelo de negócio que os americanos chamam de house flips. No início de 2007, depois de ter negociado mais de 30 casas em Boston, percebi que era hora de mudar novamente. Os sinais de que uma bolha no mercado imobiliário americano estava sendo formada eram evidentes. Havia ampla oferta de financiamento para compra de imóveis, mas sem garantias. Não havia crescimento econômico, mas crescimento baseado em especulação.

Os contornos da crise ficavam mais claros à medida que os juros subiam e a inadimplência atingia níveis alarmantes. Foi preciso ter disciplina para dizer “não” e parar de comprar quando todos estavam tão animados. Novamente fui em busca de mais conhecimento por meio de cursos relacionados a imóveis residenciais e de longas conversas com amigos mais experientes que eu. Sabia que teria de me reinventar. Meu lema é o provérbio “Caminhe com sábios e se torne um”.

A decisão sobre o rumo que deveria dar à minha vida exigiu um minucioso estudo do mercado americano para identificar onde haveria mais chances de ser bem-sucedido. Afinal, como disse antes, esperança não é estratégia. Em agosto de 2007, decidi conhecer Dallas, no Texas, do outro lado do país, depois de avaliar várias cidades dos EUA em busca dos melhores indicativos: demográficos, de crescimento econômico e de criação de empregos a médio e longo prazo. No mês seguinte, já estava de mudança para a cidade. Hoje posso dizer que meu coração é texano.

Em vez de fazer house flips como antes, detectei oportunidades no mercado de propriedades multifamiliares para aluguel — um modelo pouco conhecido no Brasil, mas presente em grandes cidades americanas há mais de 150 anos. Foi assim que iniciei a terceira fase da minha companhia, com a criação da CONTI Organization — Real Estate Investments. A CONTI investe recursos próprios, incluindo nossos fundos de investimentos para comprar propriedades multifamiliares no Texas. São, em geral, conjuntos de prédios residenciais que ocupam terrenos extensos.

A companhia concentra-se em propriedades com 200 a 500 apartamentos. Uma das diferenças desses conjuntos em relação aos edifícios residenciais comuns é que os apartamentos não podem ser vendidos, apenas alugados. A empresa tampouco constrói os prédios — compra todos os apartamentos como um conjunto. Cash-flow, preservação de patrimônio e criação de riqueza são o nosso foco.

É claro que o sucesso não chegou da noite para o dia, assim que pisei em Dallas. Foi preciso semeá-lo e cultivá-lo, com disposição incansável para conhecer a região, as pessoas, os imóveis e os investimentos necessários. Importantíssimo lembrar que eu não tinha recursos para comprar propriedade alguma sozinho, longe disso: minha missão era me tornar conhecedor de propriedades multifamiliares na região para atrair investidores dispostos a associar-se comigo.

Nessa fase inicial, a minha equipe era “eu, minha sombra e meu reflexo”. Apesar de estar sozinho, eu me obriguei a fazer network com profissionais capazes de me ajudar e a quem eu mesmo pudesse ajudar: agentes imobiliários, funcionários da Câmara do Comércio, corretores de seguro, pessoal de gerenciamento de propriedades e advogados imobiliários, entre outros.

Não medi esforços para conhecer a região de Dallas-Fort Worth. Apenas em 2008, dirigi mais de 80 mil quilômetros dentro da região metropolitana. Passei dificuldades e fui visto com ceticismo, pois não tinha nem currículo, nem experiência no setor, nem recursos financeiros. Porém, creio em força de caráter e em trabalho árduo. Foi assim que os meus pais me criaram.

Após vários esforços e muito networking, consegui colocar minha primeira propriedade em contrato no fim de dezembro de 2008. Até a finalização da compra, no entanto, o processo foi longo e penoso. Eu não tinha capital, empresa de gestão operacional e banco para o financiamento. Passei por enorme pressão e comi algumas “tortas de humildade”, como se diz aqui nos EUA. Mas fiz as coisas corretamente. Em março de 2008, comprei em regime de participação um imóvel com 208 apartamentos — minha participação na sociedade se limitava a 1% apenas.

Embora aquilo não fosse ideal, eu queria aprender, pôr a mão na massa, ganhar experiência. Com a mesma sociedade comprei 1.400 apartamentos de março a setembro de 2008. Minha posição foi melhorando gradualmente — acima de tudo, obtinha conhecimento prático e fazia nome como alguém que termina sempre o que começa. No fim de 2008, comprei finalmente uma propriedade que podia chamar de minha, em nova sociedade, com um amigo que se tornou parte da minha família, Stewart Hsu. Foi assim que a CONTI Real Estate Investments foi criada. A partir daí, comecei uma nova fase em busca de estrutura, governança, processos e, acima de tudo, identidade da nossa cultura empresarial.

Hoje, apesar de termos passado de US$ 1 bilhão em propriedades e mais de US$ 300 milhões investidos, ainda estamos no começo da nossa jornada. Temos metas bem claras, com visão de um, três e até dez anos. A nova divisão que criamos nos últimos 60 dias, a FORTIS Capital, tem potencial para se tornar tão grande quanto a própria CONTI. Existe sinergia entre as duas, o que possibilita oportunidades excelentes para nossos investidores. O acesso a informações do mercado será extraordinário, o que nos permitirá aprender mais, adaptar com rapidez e agir de imediato.

A saga continua
Sou obcecado por leitura e aprendizado, buscando sempre desafiar minha capacidade de adaptação. Os verdadeiros líderes — assim como as empresas mais relevantes — estão sempre aprendendo e desenvolvendo melhores formas de expressar empatia, adaptando-se constantemente. Não existe a vitória de um, mas da empresa. Mais do que nunca, cultura empresarial bem definida e atuante será fundamental para o sucesso no mundo pós-pandemia. Vale lembrar que as pessoas não têm medo das próprias ideias, mas sim de duvidar de sua capacidade de executar.

Quando participei do programa Owner/President Management (OPM), na Harvard Business School, entre 2015 e 2017, tive a oportunidade de fazer grandes amizades. Conheci Boris Groysberg, renomado palestrante e um dos melhores professores de liderança corporativa. Boris e eu nos tornamos grandes amigos, e ele passou a fazer parte do nosso conselho executivo. Uma pesquisa liderada por ele mostra a importância da adaptação e do aprendizado. Para ele, “o mundo está se movendo tão depressa que qualquer pessoa, mesmo depois de completar sua formação acadêmica, qualquer empresário, por exemplo, perde por ano aproximadamente 20% de sua capacidade intelectual. Caso não esteja aprendendo, fazendo networking e se reciclando, em cinco anos ela se tornará obsoleta”. Bem-vindo à realidade do século 21: só aprender não é suficiente — é preciso também adaptar-se e estar constantemente replicando esse processo em si mesmo e no seu ambiente.

O OPM me possibilitou um ciclo de amizades novas, com pessoas muito competentes de diferentes países. Vários professores tornaram-se amigos pessoais, e tive a oportunidade de me conectar com um grupo de brasileiros muito reconhecidos em suas áreas de atuação. De certa forma, o OPM me reconectou com o Brasil e comecei a fazer mais negócios em São Paulo.

Quando reflito sobre onde estou e sobre os ganhos que obtive, chego à conclusão de que estou apenas no começo da minha saga. Meu foco é nossa cultura empresarial. Pretendo elevá-la tanto quanto for possível, pois é assim que a companhia haverá de crescer além de mim. Quero intensificar o treinamento da nova geração para que líderes criem outros líderes, e estes, por sua vez, criem muitos outros.

Acredito em liderança com impacto social. A missão da CONTI já dá uma ideia de quem somos: pessoas comprometidas em beneficiar a vida de todos com quem temos contato. Ano após ano intensificamos nossa atuação em filantropia, e estou convencido de que é em grande parte essa prática do bem o motivo do sucesso desta empresa, do consequente impacto positivo e dos excelentes investimentos que propiciamos aos nossos investidores.

Considero importante retribuir a este país e a este povo que me acolheram tudo o que deles recebi. Acredito no valor da educação, por isso pretendo envolver-me por inteiro nessa área. Recentemente tive a oportunidade ingressar no Conselho Internacional da Fundação Dom Cabral, e sinto-me honrado em contribuir para o aprendizado de novos líderes.

Quanto ao futuro, como bom mineiro, confesso que sou desconfiado. Porém, eu o encaro de braços abertos, pois independentemente do que ele traga pretendo aprimorar-me, adaptar-me e aprender, na certeza de que estarei sempre na arena lutando por dias melhores. Para mim, é aí que reside a verdadeira liderança.

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