Liderança

O segredo para uma liderança inclusiva

Juliet Bourke e Andrea Espedido
17 de junho de 2020

O que faz as pessoas se sentirem parte da organização? Sentirem que são tratadas de forma justa e respeitosa, que são valorizadas e que fazem parte da empresa? Logicamente, muitas coisas e, dentre elas a missão da empresa, as políticas, as práticas, e a conduta dos colegas de trabalho.

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No entanto, em grande parte, a resposta resume-se aos líderes. Verificamos que, aquilo que eles dizem e fazem corresponde a uma diferença de 70% em relação ao colaborador informar que se sente parte da empresa. Isso é de extrema importância pois, quanto mais as pessoas se sentem parte da organização, mais conseguem se abrir, dar o máximo de si e colaborar – tudo o que, no final das contas, aumenta o desempenho da empresa.

Ao considerar essa fórmula, a liderança inclusiva está surgindo como uma capacidade singular e importante, que auxilia as empresas a se adaptarem à diversidade de clientes, mercados, ideias e talentos. Nossa pesquisa anterior revelou que os líderes inclusivos compartilham um conjunto de seis aspectos:

  1. Compromisso visível: os líderes articulam um compromisso autêntico com a diversidade, desafiam o status quo, atribuem responsabilidades a outros, e fazem da diversidade e da inclusão uma prioridade pessoal.
  2. Humildade: são modestos em relação às suas capacitações, admitem os erros e criam espaço para que os outros contribuam.
  3. Conscientização dos preconceitos: demonstram estar cientes dos pontos fracos das pessoas e dos defeitos do sistema, e trabalham arduamente para garantir a meritocracia.
  4. Interesse em relação aos outros: demonstram ter mente aberta e profundo interesse em relação às pessoas, sabem ouvir sem julgar, e procuram, com empatia, entender as pessoas ao seu redor.
  5. Inteligência Cultural: estão atentos a cultura dos outros e fazem as adaptações conforme o necessário.
  6. Colaboração eficaz: os líderes empoderam as pessoas, prestam atenção à diversidade de pensamento e à segurança psicológica e se concentram na coesão da equipe.

Esta parece ser uma lista enorme; portanto, não é de se surpreender que as pessoas normalmente nos perguntem qual é o aspecto mais importante. A resposta vai depender de quem está fazendo a pergunta. Se for o líder, o comprometimento é o aspecto mais importante, porque, sem ele, os outros cinco não se desenvolvem por completo.

Para aqueles que trabalham junto ao líder, como um gestor, um subordinado direto ou um colega, o único aspecto mais importante que cria uma sensação de inclusão é a clara conscientização do líder em relação ao preconceito. Para enfatizar essa visão: nossa análise da Avaliação 360º em Liderança Inclusiva (ILA, na sigla em inglês) com mais de 400 líderes, realizada por quase 4 mil avaliadores, revela que, enquanto os seis aspectos são importantes e funcionam em conjunto, a conscientização do líder em relação ao preconceito com as pessoas e à empresa é o fator mais importante para os avaliadores.

Os comentários dos avaliadores sobre as Avaliações em Liderança Inclusiva (ILA) nos dizem que percebem, em especial, quando um líder “desafia de maneira constante o preconceito de seus funcionários e incentiva outros a terem consciência das suas próprias tendências”, ou quando um líder analisa o preconceito deles, por exemplo, “ao solicitar que os outros verifiquem se seu modo de pensar é preconceituoso de alguma maneira.”

Porém, isso não é tudo. Os avaliadores não estão em busca de um simples reconhecimento de preconceitos, com pinceladas de um senso fatalista de que pouco se pode fazer com relação a isso. Eles se importam com a conscientização do preconceito, acoplado a dois outros comportamentos:

  • Humildade: os avaliadores querem ver se os líderes estão determinados a trabalhar seu próprio preconceito. O fatalismo parece com algo como “Escute, eu sei que tenho esse preconceito, mas, seja o que for, sou o que sou.” Em contrapartida, os líderes humildes reconhecem sua vulnerabilidade em relação ao preconceito e solicitam feedback sobre seus pontos cegos e hábitos. Por exemplo, uma subordinada direta nos disse que seu líder “é bastante aberto e vulnerável em relação às suas fraquezas, as quais ela menciona quando realizamos oficinas de desenvolvimento de equipe. Abertamente, ela compartilha suas avaliações com a equipe e, em geral, solicita feedback e ajuda para melhorar.” Nossa pesquisa revela que, quando o reconhecimento do preconceito é combinado com um alto nível de humildade, ele aumenta, nos avaliadores, a sensação de inclusão em até 25%.
  • Empatia e tomada de perspectiva: Os avaliadores não esperam que os líderes tentem entender seu ponto de vista e façam um exercício intelectual entediante, mas sim, de maneira enfática, o que significa entender os outros e fazê-los sentir que foram ouvidos. Por exemplo, um avaliador comentou que “a empatia do líder ao interagir com outras pessoas o torna acessível, confiável e mostra a sua disposição para trabalhar e/ou apoiar os pares, colegas e superiores.” Quando o reconhecimento do preconceito é combinado com um alto nível de humildade/tomada de perspectiva, ele aumenta nos avaliadores, a sensação de inclusão em até 33%.

Por que a humildade e a empatia são tão importantes neste contexto? A humildade incentiva os outros a compartilharem seu feedback (por exemplo, quando um líder tem pessoas favoritas ou tende a interromper pessoas e/ou ignorar um conjunto de informações com frequência). A empatia e a tomada de perspectiva dão às pessoas a esperança de ter um líder que se preocupa com elas e leva em conta os seus pontos de vista, em vez de bater de frente com preconceitos ou com um conjunto de ideias limitadas sobre suas perspectivas. Além disso, elas criam uma sensação de conexão pessoal entre os líderes e um conjunto diversificado de stakeholders, facilitando o caminho para tomar e implementar decisões compartilhadas.

Coloque as ideias para funcionar

Como os líderes podem colocar essas ideias em prática? Uma tática é estabelecer um conselho consultivo pessoal (PAD, em inglês) – um grupo de pessoas, em geral, colegas – que têm contato constante com o líder e em quem o líder confia para falar abertamente. Estes consultores de confiança, por exemplo, podem prover o líder com um feedback detalhado sobre comportamentos interpessoais diários que sustentam ou inibem a inclusão. O líder concede tempo igual para todos os participantes da reunião, ou favorece aqueles que estão no mesmo recinto em detrimento daqueles que estão participando por telefone? O líder sempre se refere a um único gênero ao dar exemplos ou a ambos? Ele faz uso de um leque de imagens ao falar para um público misto, ou imagens (como metáforas ligadas ao esporte ou à iconografia masculina) que representem somente um grupo de pessoas? Dado que o conselho consultivo pessoal está ativo, os líderes podem receber feedback sobre a eficácia das mudanças no atingimento da meta.

Uma segunda tática é que líderes abordem a sua experiência em como identificar e falar de preconceitos. Já vimos líderes fazerem isso ao discutirem os resultados da sua avaliação 360 graus com seus gestores, ao falarem na Câmara Municipal sobre o crescimento ou criarem um tópico permanente nas reuniões semanais de equipe (‘momentos de inclusão”), durante as quais os líderes, ou um membro do time, identificam o que aprenderam naquela semana sobre a diversidade e a inclusão. Estas ações expressam humildade, ajudam os líderes a testar e desenvolver seus conhecimentos e moldam a importância da humildade na abordagem de preconceitos.

Uma terceira tática é que os líderes mergulhem em situações desconfortáveis ou novas, que os exponham a diversos stakeholders, por exemplo, ao participar de uma reunião do Grupo de Recursos de Funcionários, ou participando, semanalmente, dos diferentes setores do ambiente de trabalho. A exposição, combinada com questões abertas, ajuda a expandir os horizontes e a frear opiniões pré-concebidas.

A liderança inclusiva é uma capacidade importante para alavancar o pensamento diversificado em uma força de trabalho com mercados, clientes e talentos diversos, que crescem de maneira progressiva. Observamos, anteriormente, que somente um em cada três líderes possui uma visão apurada das suas capacidades para uma liderança inclusiva. Um terço deles acredita que são mais inclusivos do que realmente são, aos olhos das pessoas em sua volta, enquanto 1/3 são inseguros quanto à sua capacidade de liderança inclusiva e, por isso, realizam menos do que poderiam para dirigir os outros de maneira ativa e desafiar o status quo.

Tornar-se mais consciente é essencial para o autodesenvolvimento, mas a conscientização, sozinha, não é suficiente. Sem a tomada de perspectiva da humildade e da empatia, é difícil para os líderes obterem uma percepção profunda da natureza de seus pontos cegos ou de estratégias corretivas para, então, evoluírem. Isso requer esforço, mas felizmente, o círculo do aprendizado é virtuoso. Líderes que têm humildade e empatia estarão abertos a críticas com relação aos seus preconceitos pessoais e, um autoconhecimento maior sobre suas limitações levará a um nível maior de humildade, empatia e tomada de perspectiva. Esses comportamentos não somente são cruciais para o desenvolvimento pessoal do líder, como também servem para que os outros se sintam incluídos durante o processo. E esse é, claramente, o objetivo.


Juliet Bourke é sócia da Human Capital, do escritório da Deloitte na Austrália, onde comanda as práticas de Consultoria em Diversidade e Inclusão e cogerencia as práticas de Liderança. Bourke é autora do livro Which two heads are better than one: how diverse teams create breakthrough ideas and make smarter decisions


Andrea Espedido é consultora em Capital Humano do escritório da Deloitte na Austrália, e doutoranda em psicologia organizacional pela Macquarie University. 

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