Colaboração

O trabalho remoto não significa um dia repleto de videoconferências.

Marco Minervini, Darren Murph e Phanish Puranam
13 de janeiro de 2021

A crise da Covid-19 afastou as pessoas dos escritórios, e os empregadores de modo geral – embora por vezes com relutância – aceitaram que é possível as pessoas serem eficientes trabalhando de casa. Como uma de forma de compensar esse distanciamento e manter o ambiente de trabalho vivo em um sentido virtual, os empregadores também incentivaram as pessoas a se manterem firmes na jornada habitual de trabalho. O recado é que trabalhar em casa é bom e pode mesmo ser bastante eficiente – desde que as pessoas participem de videoconferências com todos os outros colegas ao longo do expediente.

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Mas os funcionários muitas vezes lutam com a “jornada de trabalho” quando trabalham em casa, já que muitos têm de lidar com as solicitações concorrentes vindas dos familiares, também presos em casa. Então, quão eficaz de fato é trabalhar em casa se todos ainda estão trabalhando no ritmo dos ponteiros? É possível dispensar o relógio?

A resposta parece sugerir que sim. Já antes da pandemia, começamos a estudar as práticas de trabalho remoto da empresa de tecnologia GitLab para explorar como seriam se dariam as mudanças caso as empresas decidissem alterar as cadeias cronológicas de seus funcionários juntamente com seus laços com o local de trabalho físico.

O desafio da GitLab

Desde sua fundação em 2014, a GitLab mantém uma equipe totalmente remota, que agora conta com mais de 1.300 funcionários em mais de 65 países. A forma “git” de trabalhar utiliza ferramentas que permitem aos funcionários trabalhar em projetos em andamento de qualquer lugar do mundo e no horário mais adequado para eles. A ideia é que, como são sempre entre “9h e 17h” em algum lugar do planeta, o trabalho pode continuar 24 horas por dia, aumentando a produtividade agregada. Isso parece bom, mas uma força de trabalho escalonada tanto no tempo quanto no espaço apresenta desafios de coordenação únicos com amplas implicações organizacionais.

A maneira mais natural de distribuir o trabalho por todos os locais é torná-lo modular e independente, de modo que haja pouca necessidade de coordenação direta – os funcionários podem trabalhar sem saber como seus colegas estão progredindo. É por isso que o trabalho distribuído pode ser tão eficaz para call centers e para a avaliação de patentes. Entretanto, essa abordagem tem seus limites nas atividades relacionadas ao desenvolvimento e à inovação, onde a interdependência entre os componentes do trabalho nem sempre são fáceis de prever.

Para esse tipo de trabalho complexo, o contexto presencial com comunicação contínua costuma ser uma abordagem mais acertada, pois oferece dois benefícios: sincronicidade e riqueza de mídia. O espaço de tempo na interação entre dois ou mais indivíduos é quase zero em uma situação presencial e, embora o conteúdo da conversa possa ser o mesmo tanto presencial quanto virtualmente, a tecnologia pode não ser inteiramente capaz de transmitir sugestões contextuais sociais e complementares – o quão fácil é perceber as reações dos outros em uma reunião pelo Zoom?

Tudo isso indica que simplesmente tentar replicar online (por vídeo ou chat de voz) o que se dava de forma natural em ambientes presenciais, dificilmente será uma estratégia completa ou com resultados satisfatórios. No entanto, essa postura de “mostrar o rosto” é aquela que as pessoas parecem adotar quando são forçadas a trabalhar remotamente, como revelou nossa pesquisa de práticas de trabalho remoto imediatamente após o confinamento em todo o mundo.

Coordenação tácita

Existe uma forma de evitar esse dilema. Nossa pesquisa anterior sobre a terceirização no setor de desenvolvimento de software mostrou que recorrer a mecanismos de coordenação tácita, como um entendimento compartilhado das normas e do contexto de trabalho, possibilita a coordenação sem comunicação direta.

Nesse caso, a coordenação acontece por meio da observação da ação dos demais funcionários e da capacidade de prever o que farão e do que precisarão com base em normas compartilhadas. Isso pode ocorrer de forma síncrona (onde, por exemplo, duas pessoas podem trabalhar no mesmo documento do Google durante o mesmo período) ou assíncrona (quando as pessoas fazem transferências claras do documento e não trabalham nele quando outra pessoa o estiver editando).

As empresas de desenvolvimento de software geralmente optam por essa solução e tendem a recorrer intensivamente a repositórios compartilhados e ferramentas de autoria de documentos, com sistemas para coordenar contribuições (por exemplo, integração contínua e ferramentas de controle de versão). Mas o GitLab é bastante singular no setor privado, na medida em que depende amplamente dessa terceira via, não apenas para a programação em si, mas para a forma de operar da própria organização. Ele se baseia principalmente no trabalho assíncrono porque seus funcionários estão alocados em fusos horários diversos. Como resultado, embora a empresa utilize a videoconferência, quase nenhum funcionário enfrenta um dia cheio de reuniões pelo computador.

Como funciona na GitLab

No centro do trabalho de engenharia que impulsiona o desenvolvimento de produtos da GitLab está o processo de fluxo de trabalho “git”, inventado por Linus Torvalds, o fundador do Linux. Nesse processo, um programador que faz uma contribuição para um código faz o “fork” (cópia) do código, de modo que não seja bloqueado para outros usuários, trabalha nele e, então, faz uma “solicitação de mesclagem” para que a versão editada substitua a original, e essa nova versão fica disponível para outras contribuições.

O processo combina a possibilidade de trabalho assíncrono distribuído com uma estrutura que verifica possíveis falhas de coordenação e garante clareza nos direitos de decisão. Completamente eletrônico (o que torna viável o trabalho remoto) e totalmente documentado, ele se tornou uma estrutura importante para o desenvolvimento de software distribuído tanto em contextos com fins lucrativos quanto de código aberto.

A GitLab deu um passo além, aplicando-o também ao trabalho de gestão, que envolve ambiguidade e incerteza. Por exemplo, o diretor de marketing da GitLab recentemente traçou uma visão para a integração do vídeo à estratégia da empresa para o ano seguinte. Ele solicitou feedback assíncrono de toda a empresa dentro de uma janela de tempo fixa e, então, programou uma única reunião síncrona para aprovar uma versão final da proposta. Essa visão desencadeou alterações de entrada de forma assíncrona de vários colaboradores nas páginas do manual da empresa relacionadas aos objetivos de marketing e os principais resultados que foram combinados na conclusão.

O alto grau de confiança da GitLab no trabalho assíncrono é possível por respeitar as três regras a seguir, até o nível da tarefa:

1. Separe a responsabilidade de realizar a tarefa da responsabilidade de declará-la realizada.

Em ambientes presenciais, onde os funcionários estão no mesmo escritório, a facilidade na comunicação e os sinais sociais permitem que se resolvam ambiguidades com eficiência e gerenciem conflitos em torno de responsabilidades e escopos de atuação. Em contextos remotos, no entanto, isso pode ser difícil. Na GitLab, portanto, cada tarefa deve ter um Indivíduo Diretamente Responsável (DRI, em inglês), encarregado da conclusão da tarefa e que tem a liberdade de dizer como deve ser realizada.

O DRI, porém, não determina se a tarefa foi concluída. Essa função é responsabilidade de um “mantenedor”, que tem autoridade para aceitar ou rejeitar as solicitações de mesclagem do DRI. A clareza dessas funções para cada tarefa ajuda a reduzir confusões e atrasos e permite que vários DRIs trabalhem em paralelo e da maneira que acharem melhor em diferentes partes de um código, por meio de cópias locais (“forking”). É função do mantenedor evitar mudanças desnecessárias e manter a consistência na versão em desenvolvimento do documento ou código.

No contexto de um setor diverso da programação de software, digamos, no desenvolvimento da página do manual da GitLab sobre políticas de despesas, DRIs individuais, que poderiam ser quaisquer pessoas da empresa, escreveriam políticas específicas da maneira que escolhessem e essas contribuições seriam aceitas ou rejeitadas pelo diretor financeiro, atuando na qualidade de mantenedor, que também poderia oferecer feedback (mas não direção) aos DRIs. Uma vez lançada, a página mesclada serve como a única fonte da verdade sobre as políticas de despesas, a menos ou até que outra pessoa faça uma nova proposta. Mais uma vez, o mantenedor aprovaria, rejeitaria ou ofereceria feedback sobre a nova proposta. Em contextos como esse, a expectativa é que pessoas em cargos de gestão tradicionais atuassem como Mantenedores.

2. Respeite o princípio de “mudança mínima viável”.

Quando a coordenação é assíncrona, existe o risco de que falhas de coordenação passem despercebidas por muito tempo – por exemplo, dois indivíduos podem estar trabalhando em paralelo no mesmo problema, tornando redundante um desses esforços, ou uma pessoa pode realizar alterações que são incompatíveis com a atividade do outro. Para minimizar esse risco, os funcionários são encorajados a enviar a alteração mínima viável – um estágio inicial, uma versão imperfeita de suas alterações sugeridas ao código ou aos documentos. Isso torna mais provável que se perceba se o trabalho é incompatível ou duplicado. Obviamente, uma política de mudanças mínimas viáveis deve vir acompanhada de uma política do “não constrangimento” por entregar um resultado temporariamente imperfeito. Em contextos remotos, o valor de saber o que o outro está fazendo o mais cedo possível é maior do que obter o produto perfeito.

3. Sempre se comunique publicamente.

Como os membros da equipe da GitLab costumam dizer, “aqui não enviamos e-mails internos”. Em vez disso, os funcionários postam todas as perguntas e compartilham todas as informações nos canais do Slack de suas equipes e, posteriormente, os líderes dos grupos decidem quais informações precisam ficar permanentemente visíveis para os demais. Nesse caso, elas ficam armazenadas em local disponível a todos da empresa, em um documento “publicado” ou em uma página do manual online da empresa, acessível a qualquer pessoa, dentro ou fora da organização. Essa regra significa que as pessoas não correm o risco de duplicar ou mesmo destruir acidentalmente o trabalho dos colegas. Os gestores dedicam muito tempo à curadoria das informações geradas pela atividade dos funcionários que supervisionam, e espera-se que saibam melhor do que outros quais informações podem ser amplamente necessárias para uma futura equipe ou que seriam úteis para pessoas de fora da empresa.

Reconhecendo os limites da abordagem GitLab

Por mais bem implementado que seja, esse tipo de trabalho remoto assíncrono não tem muito a oferecer em termos de interação social. Essa é uma lacuna importante, porque a interação social não é apenas uma fonte de prazer e motivação para a maioria, como é também onde os “encontros aleatórios”, as trocas inesperadas em torno das máquinas de café e saguões de elevador criam oportunidades para que ideias e informações fluam e se recombinem.

Para minimizar essa limitação, a GitLab fornece ocasiões para interações não relacionadas ao trabalho. Todos os dias, os membros da equipe podem participar de uma entre três reuniões sociais opcionais – escalonadas para incluir fusos horários distintos. Os encontros consistem em grupos de oito a dez pessoas em uma sala de bate-papo por vídeo, onde elas têm liberdade para discutir o que quiserem (a GitLab fornece uma pergunta inicial diária como quebra-gelo, caso seja necessário, por exemplo: “O que você fez no fim de semana?” ou “Qual foi o lugar mais legal para onde você já viajou e por quê?”).

Além disso, a GitLab tem grupos sociais no Slack: salas de bate-papo temáticas onde funcionários com interesses semelhantes podem participar (como: #cat, #dogs, #cooking, #mental_health_aware, #daily_gratitude, #gaming) e um canal #donut_be_strangers (“não seja um estranho”) que permite às pessoas que não se conhecem e têm um interesse em comum, tomarem um café e conversarem.

É claro que os gestores da GitLab não têm a ilusão de que esses grupos substituam perfeitamente os tipos de interações sociais mais complexas fora do trabalho, as quais as pessoas consideram gratificantes. No entanto, eles ajudam a manter os funcionários conectados e, em uma época em que muitos deles trabalham sob regras de confinamento, isso tem se mostrado muito útil para manter o moral.

***

Trabalhar em casa de maneira eficaz vai além de apenas fornecer aos funcionários um laptop e uma conta no Zoom. Incluem-se aqui práticas pensadas para compensar ou evitar as principais limitações de trabalhar remotamente, bem como aproveitar totalmente a flexibilidade que o trabalho à distância pode oferecer – trabalhando não apenas de qualquer lugar, mas a qualquer hora. Nós nos concentramos na GitLab porque ela não tem apenas uma vasta experiência em trabalho remoto, mas também porque busca um modo incomum de resolver os desafios intrínsecos a esse tipo de trabalho. Embora alguns dos principais procedimentos da GitLab (como seu longo processo de integração remota para novos funcionários) e vantagens (como a possibilidade de contratar pessoas do mundo todo) não possam ser totalmente reproduzidos no curto prazo em empresas que serão apenas temporariamente remotas, existem outros procedimentos que qualquer empresa pode facilmente implementar.


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Marco Minervini é pesquisador de pós-doutorado no INSEAD, uma escola de negócios global com campi em Abu Dhabi, França e Cingapura.


Darren Murph é diretor de trabalho remoto na GitLab e autor do livro “Remote playbook” e do “Living the remote dream”, da Gitlab.


Phanish Puranam é professor titular da cátedra Roland Berger de estratégia e design organizacional do INSEAD.

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